Aula 1 2011

Gesto de Pessoas

Professor Heron Duarte

CESPE/UNB
GESTO DE PESSOAS NAS ORGANIZAES
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Conceitos, importncia, relao com os outros sistemas de organizao. A funo do rgo de Gesto de Pessoas: atribuies bsicas e objetivos, polticas e sistemas de informaes gerenciais. Comportamento organizacional: relaes indivduo/organizao, motivao, liderana, desempenho. Competncia interpessoal. Gerenciamento de conflitos. Clima e cultura organizacional. Recrutamento e Seleo: tcnicas e processo decisrio. Avaliao de Desempenho: objetivos, mtodos, vantagens e desvantagens. Desenvolvimento e treinamento de pessoal: levantamento de necessidades, programao, execuo e avaliao. Gesto por competncias.

APRENDIZAGEM ORGANIZACIONAL. 1 Educao corporativa. 2 Educao a distncia. 3 Projeto pedaggico.

O QUE GESTO DE PESSOAS

CHIAVENATO rea muito sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. Extremamente contingencial e situacional, pois depende de vrios aspectos, como a cultura que existe em cada organizao, da estrutura organizacional adotada, das caractersticas do contexto ambiental, do negcio da organizao, da tecnologia utilizada, dos processos internos, do estilo de gesto utilizado e de uma infinidade de outras variveis importantes. Outros nomes da G.P.

Evoluo da Administrao de Pessoas

Fatores/Fases Estrutura

Clssica 1900 1950 Funcional, burocrtica, centralizadora, rgida. nfase nos rgos Teoria X. Foco no passado, nas tradies e nos valores. nfase na manuteno do status quo. Valor experincia anterior Esttico, previsvel, poucas e gradativas mudanas. Poucos desafios ambientais Pessoas como fatores de produo inertes e estticos, sujeitos a regras e a regulamentos rgidos para serem controlados. Relaes Industriais

Neoclssica 1950 1990 Departamentalizada por produtos/servios

Era da Informao Aps 1990 Fluida e flexvel, descentralizada, redes de equipes multifuncionais. Teoria Y. Foco no futuro. nfase na mudana e na inovao. Valor ao conhecimento e criatividade. Mutvel, turbulento, com grandes e intensas mudanas. Pessoas como seres humanos proativos, dotados de inteligncia e habilidades e que devem ser impulsionados. Administrao de Pessoas.

Cultura organizacional

Transio. Foco no presente e no atual. nfase na adaptao ao ambiente

Ambiente organizacional

Intensificao das mudanas e com maior velocidade.

Modo de lidar com as pessoas

Pessoas como recursos organizacionais que precisam ser administrados.

Denominao

Administrao de RH

ASPECTOS FUNDAMENTAIS DA G.P.

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Pessoas como seres humanos Pessoas como ativadores de recursos organizacionais Pessoas como parceiros da organizao Pessoas como talentos fornecedores de competncia Pessoas como o capital humano da organizao

OBJETIVOS DA GESTO DE PESSOAS

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Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso. Proporcionar competitividade organizao. Proporcionar organizao pessoas bem treinadas e bem motivadas. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das pessoas no trabalho. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho (QVT). Administrar e impulsionar a mudana. Manter polticas ticas e comportamento socialmente responsvel. Construir a melhor empresa e a melhor equipe.

CAPITAL INTELECTUAL
rea de Estratgia na organizao pois vai gerenciar aquilo que a organizao tem de mais importante: PESSOAS CAPITAL INTELECTUAL INTERNO processos, rotinas, sistemas de informao EXTERNO relacionamento com os STAKEHOLDERS (parceiros da organizao clientes e usurios, gerentes, comunidade, colaboradores, terceiros, governo, fornecedores..etc.) HUMANO

CAPITAL INTELECTUAL - HUMANO

HUMANO TALENTOS GESTO DO CONHECIMENTO

PARCEIROS DA ORGANIZAO, SENDO FORNECEDORES DE:

SABER HABILIDADE SABER FAZER ATITUDE QUERER FAZER

CONHECIMENTO

CONTEXTO
ARQUITETURA

ORGANIZACIONAL CULTURA ORGANIZACIONAL (manter) ESTILO DE GESTO

DEFINIO DE COMPETNCIA

Conhecimento
(saber)

Habilidade
(saber fazer)

Atitude
(querer fazer)

ESTRUTURA DA GESTO DE PESSOAS

Princpio em GP: gerir pessoas uma responsabilidade de linha e uma funo de staff.
Diretor

L I N H A
FUNC.

RH

FINANCEIRO

STAFF
FUNC. FUNC. FUNC.

Linha: gerenciamento, subordinao Staff: assessoria, consultoria

ESTRUTURA DA GESTO DE PESSOAS

Diretor

RH
L I N H A
PRODUO FINANCEIRO

FUNC.

FUNC.

FUNC.

FUNC.

RH consultoria externa, assessoria a todo o grupo

PLANEJAMENTO DA GESTO DE PESSOAS

Estratgico

Ttico
Operacional

PLANEJAMENTO DA GESTO DE PESSOAS

Estratgico

Estratgico: -Longo prazo destino/futuro -Estabelecido pela cpula da administrao -Abrangente (holstico e sistmico)
Etapas: 1. Definio do negcio (objetivos) - Misso: a razo de ser - Viso: onde quer chegar 2. Anlise do ambiente -Interno -Externo (ameaas, oportunidades) 3. Formulao de estratgias 4. Escolha das estratgias 5. Implementao 6. Avaliao

PLANEJAMENTO DA GESTO DE PESSOAS

Ttico: - Mdio prazo - Estabelecido em nvel gerencial / departamento - Abrangente (toda a organizao) - Ocorre a definio das Polticas de GP - Contribuio de cada departamento ao planejamento estratgico. - Baseado no planejamento estratgico

Ttico

PLANEJAMENTO DA GESTO DE PESSOAS

Operacional: - Curto prazo - Estabelecido em nvel de execuo - Abrangente (toda a organizao) -Indica como cada tarefa, operao, atividade ir contribuir para o planejamento ttico da unidade. - Baseado no planejamento estratgico

Operacional

PLANEJAMENTO DA GESTO DE PESSOAS

INTEGRADO: desenvolvido junto com o planejamento estratgico da organizao. Parceria entre gerente de linha e profissionais de GP. AUTNOMO: desenvolvido apenas pela rea de RH e apresentado aos gerentes de linha. ADAPTATIVO: realizado posteriormente ao planejamento estratgico, adaptando-se a ele. Gerentes de linha com envolvimento tangencial de profissionais de DP

FATORES QUE INFLUENCIAM NO

PLANEJAMENTO DE RH

Novas tecnologias Oscilao da Demanda Rotatividade (turnover) ROT = A + D 2 EM

ROT = D EM

A = ADMISSES D = DEMISSES EM =EFETIVO MDIO = EI + EF 2 EI = EFETIVO INICIAL EF = EFETIVO FINAL

ROT = A EM

FATORES QUE INFLUENCIAM NO

PLANEJAMENTO DE RH

Absentesmo ou ausentismo ABS = HORAS PERDIDAS HORAS PLANEJADAS

ABS =

N DE FALTAS N DE FUNC. X DIAS TRABALHADOS

FERRAMENTAS MODERNAS DA GP
Reengenharia mudana dos processos, na estrutura organizacional. Downsizing enxugamento n de funcionrios ou reduo da burocracia, dos nveis hierrquicos. Concentrao na rea fim. Outsourcing terceirizao Outplacement recolocao de ex-colaboradores no mercado de trabalho.

POLTICAS / PROCESSOS DA G.P.

RECOMPENSAR

MANTER

MONITORAR

AGREGAR

APLICAR

DESENVOLVER

POLTICAS /PROCESSOS DA G.P.

Agregar Pessoas*: quem deve trabalhar na instituio Recrutamento Seleo

Aplicar Pessoas*: o que as pessoas faro na organizao Desenho e anlise de cargo Avaliao de Desempenho*

POLTICAS /PROCESSOS DA G.P.

Manter Pessoas*: como manter pessoas trabalhando na organizao Disciplina Higiene, segurana e qualidade de vida Relaes sindicais Monitorar Pessoas*: como saber o que as pessoas fazem nas organizaes Banco de dados Controles Sistemas de Informaes gerenciais*

POLTICAS /PROCESSOS DA G.P.

Recompensar Pessoas: como recompensar as pessoas na organizao Remunerao Benefcios Desenvolver Pessoas*: como preparar e desenvolver as pessoas Treinamento Desenvolvimento de pessoas Desenvolvimento organizacional

ANLISE DO MERCADO
RELAO DE OFERTA E PROCURA
MERCADO DE TRABALHO / EMPREGO (VAGAS / OPORTUNIDADES)

MERCADO DE RECURSOS HUMANOS (PESSOAS / CANDIDATO)

OFERTA = MUITO

PROCURA = POUCO

ANLISE DO MERCADO
Exemplo 1 Mercado de Trabalho em procura (poucas vagas) Mercado de RH em oferta (muitos candidatos) Recrutamento ( - ) Seleo rigorosa ( + ) Treinamento ( - ) Remunerao ( - ) Rotatividade ( - ) Absentesmo ( - ) Competitividade entre empresas ( - )

ANLISE DO MERCADO
Exemplo 2 Mercado de Trabalho em oferta (muitas vagas) Mercado de RH em procura (poucos candidatos) Recrutamento ( + ) Seleo rigorosa ( - ) Treinamento ( + ) Remunerao ( + ) Rotatividade ( + ) Absentesmo ( + ) Competitividade entre empresas ( + )

AGREGAR PESSOAS
RECRUTAMENTO (Agregar, atrair, convidar) Pode ser: INTERNO

Vantagens
Motiva os empregados Gera fidelizao Probabilidade de melhor seleo Mais barato

Desvantagens
Bloqueia a entrada de novas idias. Pode gerar conflitos Efeito Peter

FORMAS DE ATRAIR PESSOAS

Anncios (jornais, revistas, murais...) Agncias de recrutamento Contatos com universidades, agremiaes Indicao de funcionrios Consulta ao banco de currculos Banco de dados de candidatos ou banco de talentos Recrutamento virtual Headhunters (caa talentos do mundo corporativo)

AGREGAR PESSOAS

SELEO filtro Seleo como um processo de comparao Comparao entre o perfil do candidato e o que exigido para o cargo

Y X
CARGO

X
PERFIL DO CANDIDATO

AGREGAR PESSOAS
SELEO filtro Bases para a seleo de pessoas Informaes sobre o cargo: Descrio e anlise dos cargos Tcnica dos incidentes crticos Requisio de pessoal Anlise do cargo no mercado Hipteses de trabalho Competncias individuais

Perfil Profissiogrfico formulrio com as informaes sobre o cargo e o perfil desejado. Atributos psicolgicos e fsicos necessrios ao desempenho do cargo.

AGREGAR PESSOAS

SELEO filtro Informaes sobre o perfil do candidato: Tcnicas de Seleo

Entrevistas

Estruturadas, fechadas, diretas (mesmas perguntas para todos os candidatos) So superficiais Diminuem a subjetividade, a generalizao (efeito halo) em relao participao do entrevistados no processo

AGREGAR PESSOAS

SELEO filtro Informaes sobre o perfil do candidato: Tcnicas de Seleo

Entrevistas

Abertas, desestruturadas, no diretivas Perguntas aleatrias Permitem maior aprofundamento Aumentam a generalizao (efeito halo) em relao participao do entrevistados no processo

AGREGAR PESSOAS

SELEO filtro Informaes sobre o perfil do candidato: Tcnicas de Seleo Anlise de Currculos Provas de conhecimentos ou de capacidades Dramatizaes / Simulaes Dinmicas de grupo Testes psicolgicos

AGREGAR PESSOAS
SELEO filtro Seleo como um processo de deciso Quatro modelos: 1 Modelo de colocao no h rejeio

c
c c

v
c

2 Modelo de seleo h rejeio

AGREGAR PESSOAS
RECRUTAMENTO (Agregar, atrair, convidar) Pode ser: EXTERNO

Vantagens
Inovao sangue novo Aumenta o capital intelectual Aumenta a qualificao

Desvantagens
Afeta a motivao Mais caro e inseguro Reduz fidelidade Socializao organizacional

AGREGAR PESSOAS
SELEO filtro Seleo como um processo de deciso Quatro modelos: 3 Modelo de classificao

c c

v v

AGREGAR PESSOAS
SELEO filtro Seleo como um processo de deciso Quatro modelos: 4 Modelo de agregao de valor

c c
Competncias que interessam organizao

APLICAR PESSOAS

O que as pessoas faro na organizao

Integrao e orientao das pessoas Cultura Organizacional (influencia e molda) Hbitos e crenas Aspectos formais e abertos Aspectos informais e ocultos Nveis: artefatos, valores e pressuposies bsicas Caractersticas: Adaptativa ou no adaptativa (conservadora)
1.

CONCEPO DE SCHEIN

ARTEFATOS

Aspectos formais e abertos:

VALORES E CRENAS

Estrutura organizacional Ttulos e descrio de cargos Objetivos e estratgias Tecnologia e prticas operacionais Polticas e diretrizes de pessoal Mtodos e procedimentos Medidas de produtividade fsica e financeira

PRESSUPOSTOS BSICOS

Aspectos informais e ocultos: Padres de influenciao e de poder Percepes e atitudes das pessoas Sentimentos e normas de grupos Valores e expectativas Padres e interaes informais Normas grupais Relaes afetivas

APLICAR PESSOAS
O que as pessoas faro na organizao 1. Integrao e orientao das pessoas Socializao Organizacional: maneira como a organizao recebe os novos funcionrios e os integra cultura, ao contexto, ao sistema. Aprendizagem da Cultura Organizacional: Histrias Rituais e cerimnias Smbolos materiais Linguagem

APLICAR PESSOAS
Mtodos de Socializao Organizacional: 1 Processo seletivo 2 Contedo do cargo 3 Supervisor como tutor 4 Equipe de trabalho 5 Programa de integrao Programa de orientao / objetivos: 1 Reduzir a ansiedade das pessoas 2 Reduzir a rotatividade 3 Economizar tempo Empowerment dar poder, autoridade - parceria

APLICAR PESSOAS
2. Modelagem de Cargos a) Desenho de cargo (job design)
Desenho organizacional

Departamentalizao (reas, setores, gerncias)

Desenho operacional desenho do cargo

Envolve a especificao do contedo de cada cargo, dos mtodos de trabalho, das relaes de trabalho com os demais cargos.

APLICAR PESSOAS
2. Modelagem de Cargos b) Descrio e Anlise dos cargos

Descrio: relacionar o que o ocupante faz, como faz, onde faz, porque faz. Retrato do contedo e das principais atribuies.
Anlise: a especificao das caractersticas, habilidades, conhecimentos, requisitos fsicos, requisitos mentais, responsabilidades. Perfil do ocupante.

APLICAR PESSOAS
2. Modelagem de Cargos c) Enriquecimento de cargos Acontece em funo do desenvolvimento pessoal do ocupante (CHA).Reorganizao e ampliao do cargo para proporcionar adequao ao ocupante, aumentando a satisfao intrnseca. Vertical ou Horizontal (lateral)
Enriquecimento vertical (tarefas complexas) Cargo

Enriquecimento horizontal

CARGO

Enriquecimento horizontal

APLICAR PESSOAS
2. Modelagem de Cargos c) Enriquecimento de cargos: Surge na abordagem comportamental como conseqncia das teorias de Maslow e Hezberg. Vantagens: Motivao Desempenho do trabalho Satisfao com o trabalho Reduo de rotatividade e absentesmo

APLICAR PESSOAS
3. Avaliao de Desempenho Objetivo: tanto a organizao como o indivduo precisam conhecer seu desempenho nos cargos que ocupam. Identificar necessidades de treinamento, relacionamentos, potencial de desenvolvimento, retroao... Sempre com o objetivo de melhorar o desempenho. Caractersticas: deve ser comunicada (apresentando resultados e forma de realizao). Ser mais eficaz se realizada de maneira informal.

APLICAR PESSOAS
Quem deve avaliar? O indivduo (auto-avaliao) O gerente (chefe) A equipe (colegas) Avaliao em 360(tcnica) Comisso de avaliao O rgo de RH

APLICAR PESSOAS
Tcnicas de Avaliao Escala Grfica Fatores de avaliao previamente definidos e graduados. Fcil aplicao. No requer preparo prvio dos avaliadores. Tendncia generalizao (Efeito halo)

FATORES Produo (quantidade)

TIMO

BOM

REGULAR Satisfaz os padres

FRACO Sempre abaixo dos padres

Sempre s vezes ultrapassa ultrapassa os os padres padres

Conhecimento do trabalho

Conhece todo o trabalho

5

Conhece mais que o necessrio

4

Conhece o suficiente
3

Conhece pouco o trabalho

2

APLICAR PESSOAS
Tcnicas de Avaliao Escolha Forada

Utiliza blocos de frases descritivas. H obrigatoriedade de escolha de uma frase por bloco. Positiva e Negativa Fcil aplicao No requer preparo prvio dos avaliadores. Elimina o Efeito Halo (generalizao)
Perguntas
Apresenta produo elevada Comportamento dinmico Tem dificuldade com nmeros muito socivel Tem potencial de desenvolvimento Toma decises com critrio lento e demorado Conhece seu trabalho

APLICAR PESSOAS
Tcnicas de Avaliao Incidentes Crticos

Fcil aplicao No requer preparo prvio dos avaliadores. Subsidia o processo de recrutamento e seleo Tendncia ao Efeito Halo (generalizao) Considera apenas os aspectos excepcionais de desempenho:

Extremamente positivo em relao ao cargo (sucesso) Extremamente negativo em relao ao cargo (fracasso)

Inspirada no princpio da Exceo de Taylor que foi desenvolvido na Escola Clssica da Administrao (1910).

APLICAR PESSOAS
Tcnicas de Avaliao Incidentes Crticos

APLICAR PESSOAS
Tcnicas de Avaliao Pesquisa de Campo Entrevistas entre um especialista em avaliao (staff) com os gerentes (linha) 4 etapas: 1. Avaliao Inicial avaliao do desempenho satisfatrio e insatisfatrio 2. Anlise complementar detalhamento da etapa anterior 3. Planejamento das providncias 4. Acompanhamento

APLICAR PESSOAS
Tcnicas de Avaliao Avaliao Participativa do Desempenho - APPO Mtodo moderno de avaliao. Inspirada na Administrao por Objetivos (APO) desenvolvida por Peter Drucker (Neoclssica). Formulao de objetivos consensuais (subordinados e chefia) Comprometimento quanto ao alcance dos objetivos. Definio dos recursos necessrios para atingir os objetivos Acompanhamento contnuo (retroao).

APLICAR PESSOAS
Tcnicas de Avaliao Avaliao 360 Contexto geral em que o indivduo est envolvido.

Gerente
Outros gerentes

Executivos

Colega do mesmo nvel

Avaliado (autoavaliao)

Colega do mesmo nvel

Subordinado

Subordinado

Subordinado

APLICAR PESSOAS

Erros no processo de avaliao:

Efeito Halo (generalizao) Tendncia central avaliadores evitam atribuir notas muito altas ou muito baixas. Complacncia e rigor Contraste: comparao do desempenho de um indivduo com o padro. Recenticidade (acontecimentos recentes) Preconceitos

professorheron@gmail.com Agradecimento: Profa Ranil Aguiar