LA EVOLUCION DE LAS ORGANIZACIONES

ORGANIZAR IMPLICA COORDINAR Y ASIGNAR LOS RECURSOS DE UNA EMPRESA DE MODO QUE ESTA SEA CAPAZ DE PONER EN PRACTICA SUS PLANES Y ALCANZAR SUS METAS.

DEFINIR LAS ACTIVIDADES LABORALES Y DIVIDIR LAS TAREAS

DIVISION DEL TRABAJO

AGRUPAR LOS EMPLEADOS Y LOS TRABAJOS

DIVISION POR DEPARTAMENTOS

ASIGNAR FACULTADES Y OBLIGACIONES.

DELEGAR

1) ESTRUCTURA: Establecimiento del marco donde debera operar el grupo social, ya que establece la correlacion Y disposicion de las funciones

2) SISTEMATIZACION: Las actividades y recursos de la Empresa deben coordinarse racionalmente a fin de facilitar el trabajo y la eficiencia

3)
ELEMENTOS DE LA ORGANIZACION

AGRUPACION Y ASIGNACION DE ACTIVIDADES Y RESPONSABILIDADES

4) JERARQUIA: La organizacin como estructura origina la nececidad de establecer niveles de autoridad y ResponsabiliDad dentro de la empresa

5) SIMPLIFICACION DE FUNCIONES: Establecer metodos mas sencillos para realizar el Trabajo de la mejor manera posible.

DISEO ORGANIZACIONAL
Los gerentes deben tomar en cuenta dos tipos de factores cuando organizan: a) Los objetivos y metas de la organizacin, los cuales se buscan alcanzar a travs de los planes estratgicos y de la capacidad organizacional para su implementacin. b) Lo que est sucediendo y lo que suceder en el entorno de la empresa. La interseccin de estos factores planes y ambientes da origen a lo que se denomina el Diseo Organizacional. El patrn especfico de relaciones que los gerentes crean en este proceso se llama Estructura Organizacional.

DISEO ORGANIZACIONAL
Los gerentes dan cuatro pasos bsicos (piedras angulares) cuando empiezan a tomar decisiones para organizar: a) Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en forma lgica, por personas o grupos. b) La agrupacin de empleados y tareas de forma lgica y eficiente, da origen a la departamentalizacin. c) Establecer quin depende de quin en la organizacin (jerarqua). d) Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin (coordinacin).

PASO 1: DIVISIN DEL TRABAJO

Se trata de descomponer una tarea compleja en sus partes, de tal manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de la tarea en general. Ello da origen a la especializacin; es decir, cada persona se vuelve experta en cierto trabajo, con lo cual la organizacin aumentar su productividad. Es necesario destacar que podran surgir inconvenientes como la enajenacin (la ausencia de una sensacin de control) y el aburrimiento al ser tareas repetitivas.

PASO 2: DEPARTAMENTALIZACIN
Realizada la divisin del trabajo, ella se describe a travs de los organigramas; cuyos cuadros representan la agrupacin lgica de las actividades laborales (departamentos). Consiste en agrupar en departamentos aquellas actividades de trabajo que son similares o tiene una relacin lgica.

Las grandes empresas necesitan departamentalizar segn unas variables que dependern de sus prioridades organizativas o de mercado.

Finanzas Marketing Recursos Humanos

PASO 3: JERARQUA
Se relaciona con la cantidad de personas y departamentos que se pueden manejar con eficacia (tramo de control administrativo). En base a ello, se definen las cadenas de mando que son las lneas de dependencia en una organizacin.

Tramo de Control Cadena de Mando

Las ORGANIZACIONES, como entes complejos, requieren un ordenamiento jerrquico que especifique el rol que cada uno de los integrantes debe ejecutar en la misma. Por ello, en parte, la funcionalidad de sta, recae en el adecuado diseo del organigrama, que refleje las diversas partes que la componen Los ORGANIGRAMAS, como herramienta para la representacin grfica de la Estructura Organizativa, constituye el medio visual por excelencia para mostrar tanto a usuarios internos como externos, cmo est conformada la organizacin, as como la divisin del trabajo, niveles jerrquicos y sus principales relaciones de subordinacin

ORGANIGRAMA Es la representacin grfica simplificada de la estructura formal que ah adoptado una organizacin. La representacin de la forma en que estn dispuestas y relacionadas sus partes. Organigrama es la denominacin ms comn de este tipo de representacin grfica, pero tambin se les conoce como organograma, grfica de organizacin, pirmide de cargos, etc.

PARA QUE SIRVE?

Como herramienta de comunicacin
Informar a los miembros de la organizacin la posicin relativa que ocupan y la relacin que tienen con el resto de la estructura. Proveer un cuadro global de la estructura. Facilitar a las personas que se incorporan a la organizacin la toma de contacto con la estructura de la misma. Facilitar la comprensin acerca de las posibilidad esa que tiene cada persona de ascender a otras posiciones de la escala organizativa. Informar a terceros.

PARA QUE SIRVE?

Como herramienta de anlisis:
a. b. c. d. e. f. g. h. i. j. k. l.

Fallas de control interno. Departamentalizacin inadecuada. Falta de unidad de mando. Superposicin de funciones. Relacin de dependencia confusa. Situaciones de subordinacin unitaria. Indefinicin de los niveles. Confusin sobre el tipo de autoridad. Estructura desequilibrada. Ambito de control excesivamente amplio. Inadecuada asignacin de niveles. Designacin confusa de las funciones.

Tipos de Organigramas:
Por su contenido:
Estructurales Funcionales De puestos o cargos

Por su mbito de aplicacin: Generales Especficos

Por su forma Verticales Horizontales Circulares

Semicirculares
Escalares

Clasificacin de los Organigramas

General Detallado Estructural De Funciones De Cargos Vertical Horizontal Lineal Circular Semi-circular

General

Asamblea de Accionistas

Presidencia

Gerencia General

Gerencia de Compras

Gerencia de Produccin

Gerencia de Ventas

Asamblea de Accionistas

Detallado

Presidencia

Gerencia General

Gerencia de Compras

Gerencia de Produccin

Gerencia de Ventas

Fbrica

Mercadeo

Almacn Materiales Oficina

Almacn Materia Prima

Almacn Prod. Terminado

Despacho del Alcalde

Estructural

Planificacin Relaciones Pblicas Direccin General

Administracin

Contabilid.

Servicios Generales

Direccin de Hacienda

Direccin de Ingeniera

Direccin de Serv. Pblicos

Direccin de Catastro

Dpto. Facturacin

Dpto. Tesorera

Dpto. Proyectos

Dpto. de Agua

Dpto. Tcnico Seccin Archivo

Nivel Desconcentrado
Cementerio

Direccin de Catastro

De Funciones

Planificar y controlar el levantamiento catastral Coordinar los avalos de inmuebles Determinar la viabilidad tcnica de la creacin de parroquias

Departamento Tcnico
Realizar clculos sobre avalos de inmuebles Verificar la legalidad de los ttulos de propiedad de los inmuebles

Seccin de Archivo
Llevar un control de las fichas catastrales Prestar el servicio de informacin catastral a la comunidad

Direccin de Catastro

De Cargos

1 Director de Catastro 1 Secretaria II 2 Inspector de Levantamiento Parcelario

Departamento Tcnico
1 Jefe del Departamento Tcnico 1 Secretaria I 2 Topgrafo 1 Dibujante

Seccin de Archivo
1 Encargado del Archivo 1 Archivista Catastral

Vertical

B C
D

E
H I

F
J

G
K

Horizontal

B
A

I D C F J K G L

Asamblea de Accionistas

Lineal

Presidencia

Gerencia General

Gerencia de Compras

Gerencia de Produccin

Gerencia de Ventas

Fbrica

Mercadeo

Almacn Materiales Oficina

Almacn Materia Prima

Almacn Prod. Terminado

Circular
Gerencia Comercial Gerencia General Seccin de Servicios

Semi-circular
Gerencia General
Gerencia de Administracin

El tipo de organigrama ms utilizado es el ESTRUCTURAL, por su contenido y por su forma de representacin el de tipo vertical.

GERENCIA

PRODUCCIN

MARKETING

FINANZAS

TECNICAS DE DIAGRAMACIN
CADA REA, RGANO, DEPENDENCIA O UNIDAD ORGNICA, SE REPRESENTA
POR UN RECTNGULO.

LA RELACIN JERRQUICA ENTRE UNIDADES SE REPRESENTA POR LNEAS

RECTAS O CONTINUAS.
La unidad A tiene autoridad jerrquica sobre B, C, D

Las unidades con autoridad lineal y de semejante estrato se localizan a la miasma altura, como son los casos de las dependencias B, C y D de la figura. La altura, empero no indica jerarqua cuando se grafica unidades asesoras, de apoyo o de servicios. La autoridad funcional se representa por lneas de puntos. Este simbolismo, que se ilustra, se utiliza slo en los casos especiales en que se quiere poner en evidencia tal tipo de vnculo.
A

 LAS UNIDADES ORGNICAS QUE EJECUTAN ACTIVIDADES BSICAMENTE

ASESORADAS SE UBICAN EN EL DIAGRAMA DE LA SIGUIENTE MANERA

SI SIRVEN EXCLUSIVAMENTE A DETERMINADA DEPENDENCIA, SE LIGAN

DIRECTAMENTE A ELLA, UBICNDOSE A SU DERECHA.

La unidad N asesora en forma expresa al rea A.

 SI SE PRESENTA ASESORA A DIVERSAS UNIDADES DEPENDIENTES DE UNA

TERCERA, SE LIGAN DIRECTAMENTE A LA RESPECTIVA LNEA DE AUTORIDAD, SITUNDOSE AL LADO DERECHO DEL DIAGRAMA.

La unidad N asesora, aparte de su propio supervisor A, a las unidades B y C

 LAS DEPENDENCIAS CUYAS LABORES SON PREPONDERANTEMENTE DE APOYO O DE

SERVICIO SE GRAFICAN POR LO GENERAL BAJO LAS SIGUIENTES PAUTAS:

o SE LOCALIZAN HACIA EL LADO IZQUIERDO DE LA LNEA DE AUTORIDAD DE LA

UNIDAD MAYOR A LA QUE SIRVE.
o

SI TIENEN AUTORIDAD FUNCIONAL SOBRE LAS UNIDADES DEPENDIENTES, SE LIGAN A LA LNEA DE AUTORIDAD POR LA PARTE SUPERIOR DE LOS RESPECTIVOS RECTNGULOS QUE LOS REPRESENTEN.
A

La unidad N es de apoyo o servicio y tiene autoridad funcional sobre las unidades B y C

SI EL REA DE APOYO O SERVICIO NO CUENTA CON AUTORIDAD FUNCIONAL, SE VINCULAR A LA LNEA DE AUTORIDAD A QUE SE SUJETA, POR EL LADO DERECHO DEL RECTNGULO RESPECTIVO.

La unidad N es de apoyo y servicio, pero no cuenta con jurisdiccin funcional sobre las dependencias B y C.

SI EL REA DE APOYO O SERVICIO NO CUENTA CON AUTORIDAD FUNCIONAL, SE VINCULAR A LA LNEA DE AUTORIDAD A QUE SE SUJETA, POR EL LADO DERECHO DEL RECTNGULO RESPECTIVO.

DEPARTAMENTALIZACIN BSICA
SE REFIERE A LA ESTRUCTURA FORMAL DE LA ORGANIZACIN COMPUESTA DE
VARIOS DEPARTAMENTOS Y PUESTOS ADMINISTRATIVOS Y A SUS RELACIONES ENTRE S.

LAS UNIDADES ORGANIZACIONALES BSICAS: EL PATRN BSICO DE

MUCHAS ESTRUCTURAS GIRA ALREDEDOR DE 3 ACTIVIDADES FUNDAMENTALES: PRODUCCIN, COMERCIALIZACIN Y FINANZAS. LA TERMINOLOGA DE ESTAS ACTIVIDADES PUEDE VARIAR DE UNA EMPRESA A OTRA.

DIVISION POR DEPARTAMENTOS

PROCESO CONSISTENTE EN AGRUPAR TAREAS PARA COORDINAR AQUELLAS QUE SON SIMILARES O QUE ESTAN RELACIONADAS. PERSONAS

T A R E A S

R E C U R S O S

PLANEACION, DIRECCION Y CONTROL

DIVISION DE DEPARTAMENTOS POR FUNCIONES

BASADA EN LAS FUNCIONES BASICAS QUE SE REALIZAN EN CADA UNIDAD DE LA EMPRESA. PRESIDENTE

JURIDICO

PERSONAL

PRODUCCION

INGENIERIA

MERCADOTECNIA

FINANZAS

DIVISION DE DEPARTAMENTOS POR TERRITORIO GEOGRAFICO

GERENCIA GENERAL

ZONA NORTE

ZONA SUR

ZONA CENTRO

DIVISION DE DEPARTAMENTOS POR PRODUCTOS

BASADA EN LOS BIENES O SERVICIOS QUE PRODUCE O VENDE CADA UNIDAD DE LA EMPRESA.

ADMINISTRADOR

JEFE DE PACIENTES EXTERNOS. TRATAM. URGENC.

JEFE DE PEDIATRIA

JEFE DE CARDIOLOGIA.

JEFE DE ORTOPEDIA.

JEFE DE OBSTETRICIA

DIVISION DE DEPARTAMENTOS POR CLIENTES

BASADA EN EL TIPO BASICO DE CLIENTES QUE ATIENDE CADA UNIDAD DE LA EMPRESA.

VICEPRESIDENTE DE MARKETING

GERTE.VENTAS PARA FERROCARRILES

GTE.VENTAS PARA AVIONES

GTE.VENTAS PARA VEHICULOS.

GTE. VENTAS PARA MILITARES.

DIVISION DE DEPARTAMENTOS POR PROCESOS

BASADA EN LA FASE DEL PROCESO DE PRODUCCION QUE REALIZA CADA UNIDAD DE LA EMPRESA.

SUPERINTENDENTE DE PLANTA

CORTE Y TRATAMIENTO DE MADERA

ARMADO DE MUEBLES

ACABADO DE MUEBLES

EMBARQUES

DIVISIN DE DEPARTAMENTOS POR MTRIZ

Gerencia Ingeniera

Gerencia

Diseo Gerencia Proyecto A Gerencia Proyecto B Gerencia Proyecto C

Gerencia Ing. Mec.

Gerencia Ing. Elec.

Gerencia Ing. Civil

Gerencia Ing. Sist.

RELACIONES DE AUTORIDAD
AUTORIDAD DE LNEA: ES LA AUTORIDAD FUNDAMENTAL DENTRO DE UNA
ORGANIZACIN Y REFLEJA LAS RELACIONES SUPERIOR SUBORDINADO EXISTENTES. ES EL DERECHO DE TOMAR DECISIONES Y DE DAR RDENES REFERENTES A LAS ACTIVIDADES DE PRODUCCIN, MARKETING O FINANZAS, EJECUTADAS POR LOS SUBORDINADOS. AUTORIDAD FUNCIONAL: ES EL DERECHO DE DAR ORDENES DENTRO DE UN SEGMENTO DE LA ORGANIZACIN EN EL CUAL ESTE DERECHO NO EXISTE. SUELE ASIGNARSE A ALGUNOS INDIVIDUOS PARA COMPLEMENTAR LA AUTORIDAD DE LNEA O STAFF QUE YA POSEE, DEBEN SER CAPACES DE EJERCER ALGN CONTROL SOBRE LOS MIEMBROS ORGANIZACIONALES DE OTRAS REAS. ESTABLECIDA PARA CUBRIR SLO ALGUNAS REAS ESPECFICAS DE TAREAS Y ES OPERACIONAL SLO DURANTE UN ESPACIO DE TIEMPO DESIGNADO.

AUTORIDAD DE STAFF
ORIGINALMENTE SIGNIFICARA AUTORIDAD UTILIZADA PARA APOYAR LA

AUTORIDAD DE LNEA. UNA PERSONA DE STAFF DEBE VENDER SUS IDEAS AL PERSONAL DE LNEA SOBRE LA BASE DE SUS MRITOS. DENTRO DEL CONCEPTO DE STAFF SE CITA:

EL STAFF ASESOR: ESTUDIA LOS PROBLEMAS, OFRECE

SUGERENCIAS Y PREPARA PLANES PARA EL USO Y AYUDA DE LA LNEA. EJ.: LOS ASESORES O REA LEGAL. EL STAFF DE SERVICIO: TIENE UNA RELACIN DE AUTORIDAD DE SERVICIO, UNA RELACIN ASESORA CON LA LNEA. EJ.: LAS REAS DE LOGSTICA, DE PERSONAL. EL STAFF DE CONTROL: NO SLO ASESORA TAMBIN CONTROLA. RESTRINGE LA AUTORIDAD DE LA LNEA. EJ.: LAS AUDITORIAS.

TIPOS DE RELACIONES DE AUTORIDAD VENTAJAS Y DESVENTAJAS

AUTORIDAD DE LNEA
Ventajas 1. Es simple 2. Es clara la visin de la autoridad. 3. Fomenta la accin rpida
LIC.ADM.AUGUSTO APONTE BLAS

Desventajas 1. Pasa por alto a los especialistas en planeacin. 2. Hace trabajar demasiado a las personas clave. 3. Depende de la continuidad en su puesto de unas cuantas personas claves.

AUTORIDAD DE STAFF
Ventajas
1. Permite a los especialistas dar consejo profesional. 2. Libera a los ejecutivos de lnea de anlisis detallados. 3. Proporciona a los especialistas jvenes un medio de adiestramiento.

Desventajas
1. Confunde a la organizacin cuando las funciones no son claras. 2. Reduce el poder de los expertos para poner en accin las recomendaciones. 3. Tiende hacia la centralizacin de la organizacin.

LIC.ADM.AUGUSTO APONTE BLAS

AUTORIDAD DE FUNCIONAL
Ventajas 1. Libera a los ejecutivos de lnea de decisiones tcnicas de rutina. 2. Proporciona un marco de referencia para la aplicacin de conocimientos especializados. 3. Relaja la presin de la necesidad de un alto nmero de ejecutivos con gran experiencia.
LIC.ADM.AUGUSTO APONTE BLAS

Desventajas 1. Hace las relaciones ms complejas.

2. Hace de los lmites de autoridad de cada especialista un problema difcil de coordinacin.

3. Tiende hacia la centralizacin de la organizacin.