Integrated Business Planning

How To Best Meet Your Mission

Presented
to the
Association for Progressive Communication
October 15 ­16, 1998
by
Charles P. Sitkin, Consultant
in affiliation with Carnegie­Mellon University
 Outline of Presentation
■ Evolution of Management Concerns
■ Strategic Planning
■ The Mission
■ Strategic Excellence Positions
■ Goals and Objectives
■ Action Plans
■ Operating Plan and Budget
■ Results Management
Integrated Planning Process

RESULTS 
STRATEGIC PLAN OPERATIONAL PLAN MANAGEMENT

Mission Analyses Control System

Goals Key Result Areas Results
Objectives Operational Objectives   Corrective Action
Strategies Performance  Indicators Reward System
Financial Projections Action Plans
Budgets
 The Evolution of
Management Concerns
Evolution of Management Concerns
Strategic Planning
Business, Operational, Strategic ?

■ Business Plan
Normally prepared to acquire financing
■ Operational Plan
Identifies specific results to be accomplished within a 
given time period
■ Budget
Expresses operational plan in financial terms
■ Strategic Plan
Identifies the basic concept and direction of an 
organization
 Strategic Planning Process

Strategy
Regulations
Mission 
and
Statement
Laws Action Annual
Strategy
Plans Budget

Issues Strategy

*S trategic Excellenc e Positions

The Mission
“I firmly believe that any organization in order to survive and achieve 
success must have a sound set of beliefs on which it premises all its 
policies and actions...

“Next I believe that the most important single factor in corporate success 
is faithful adherence to those beliefs...

“And, finally I believe if an organization is to meet the challenge of a 
changing world, it must be prepared to change everything about itself 
except those beliefs as it moves through corporate life.”

Thomas Watson, Jr.
 The Mission

■ Purpose
■ Values
 Mission

Shared purposes provide FOCUS by 
driving strategy.
Shared values provide CONTROL by 
guiding execution.
 Example Mission Statements

Bread Machine Industry Association
The mission of the BMIA is to expand and promote 
the long­term growth and use of all aspects of the 
bread machine industry for the mutual benefit of our 
members and consumers.

Freehold Actors’ Studio & Lab
The mission of Freehold is to deepen the 
transformational power of theatre to inspire through 
education, experimentation, and performance.
Strategic Excellence Positions
Strategic Excellence Positions

Without focus
Strategic Excellence Positions
 Strategic Excellence Positions

Strategic success means to achieve better and more stable results than 
the competition.  Achieving that requires superior competence, or the 
ability to excel, in a set of distinctive capabilities which have special value 
to a particular part of the marketplace.

Note that excellence by itself is not enough.  It must be excellence in 
areas of strategic significance, i.e., that determine the outcome of 
competition in the marketplace.

That strategic excellence then forms the basis for the organization to 
achieve better results than the competition.  In this sense it is a position 
which the organization “occupies” from which follows strategic success.
Strategic Excellence Positions

Company SEP
Honda Quality
Gillette Innovation
Rolls Royce Status/Prestige
Microsoft Integration
APC Nodes         ?
 SEP Example 

BMIA Example
■ Provide for the Unified Presence of the 
bread machine industry category in its 
marketplace
■ Provide for intra­industry communications 
within the bread machine industry.
Goals
 Goals

■ Define the key areas in which to expect 
strategic results and what is expected.

■ Not measurable as stated, but contain factors 
that will be measurable as Objectives.

■ With Mission and SEPs determine what 
Objectives should be selected.
Objectives
 Objectives

■ Statement of measurable results.
■ Tied to Goals, provide the basis for operational 
planning and budgeting.
■ Four general characteristics:
■ Starts with the word “To”
■ Specifies a single measurable result
■ Specifies a target date or time span for Completion
■ Must be realistic and attainable, but represents a 
significant challenge.
 Goal and Objectives Example
Goal One
Educate consumers about the benefits of bread machines, facilitate 
their purchase decisions, and encourage usage.
Objectives

1.1 To  create  a  media  kit  for  distribution  to  key  newspapers, 
magazines, and the 1997 Housewares Show by January 10, 1997.
1.3 To  host  a  New  York  City  magazine  editors  event  "Coming  Out 
Party" for all new bread machine products (members Only) by June 30, 1997.
1.4 To explore partnerships with like minded industry associations for 
the purpose of producing a jointly sponsored media campaign in 1997.
1.6 To evaluate and report on the possibility of a BMIA web page  by 
August 31, 1997.
Three Classes of Objectives

Innovative

Problem Solving

Regular/Routine
Action Plans
 Action Plans

■ Specify steps or actions required to attain an objective.
■ Designate who will be held accountable for seeing the 
each step or action is completed.
■ Define when these steps or actions will be carried out.
■ Define resources needed to be allocated in order to 
carry out the required steps or actions.
■ Define feedback mechanisms needed to monitor 
progress within each action step.
 Action Plan

Project Title

Objective:

Action Steps Accountability Schedule Resources Feedback Mechanism

Primary Others Start Complete Dollars Time
Operational Plans
Integrated Planning Process

RESULTS 
STRATEGIC PLAN OPERATIONAL PLAN MANAGEMENT

Mission Analyses Control System

Goals Key Result Areas Results
Objectives Operational Objectives   Corrective Action
Strategies Performance  Indicators Reward System
Financial Projections Action Plans
Budgets
Comprehensive Business Planning

Strategy
Laws and 
Mission 
Regulations Annual

Objectives
Statement
Action

Goals
Vision

Strategy Ops
Plans Plan &
Budget
Issues Strategy
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Operational Planning Framework

et
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 Operational Objectives

■ Statements of measurable results to be 
accomplished within the time frame of the operational 
plan.
■ Standards of performance related to financial and 
operating results that can be tracked on a regular 
basis.
 Budgeting

■ Determine the level of financial resources required to 
achieve the operational plan’s objectives.

■ Allocate available financial resources to ensure their 
optimum use in achieving the plan’s objectives.

■ Control the use of available resources to ensure the 
achievement of plan objectives.
 Budgeting Problems
■ Budgets can grow to be so complex that they 
become expensive, cumbersome, and even 
meaningless
■ Budget objectives may come to supersede enterprise 
objectives—budgets should be considered a tool, not 
an end in themselves.  Enterprise goals should 
supersede business unit plans 
■ Budgets may contribute to inefficiencies by continuing 
initial expenditures without proper evaluation
■ Budgets as a pressure device defeat their basic 
purpose
Results Management
Integrated Planning Process

RESULTS 
STRATEGIC PLAN OPERATIONAL PLAN MANAGEMENT

Mission Analyses Control System

Goals Key Result Areas Results
Objectives Operational Objectives   Corrective Action
Strategies Performance  Indicators Reward System
Financial Projections Action Plans
Budgets
 Results management

■ Control Systems
■ Management Reports
■ Organizational results
■ Individual Results
■ Corrective Action
■ Reward System
“I believe the real difference between success and failure in a corporation 
can very often be traced to the question of how well the organization 
brings out the great energies and talents of its people.  What does it do 
to help these people find common cause with each other?  And how can 
it sustain this common cause and sense of direction through the many 
changes which take place from one generation to another...”

“The basic philosophy, spirit, and drive of an organization have far more 
to do with its relative achievements than do technological or economic 
resources, organizational structure, innovation, and timing.  All these 
things weigh heavily in success.  But they are, I think, transcended by 
how strongly the people in the organization believe in its basic precepts 
and faithfully they carry them out.”
Thomas Watson, Jr.
Supporting Discussions
Issues Analyses
Steps in Operational Analysis

1. Identify Issues

2. Prioritize Issues

3. Analyze Issues

4. Summarize Issues
Major Conclusions
Alternative Courses of Action
 Identify Issues

■ Most critical issues facing the business unit, what might be 
their impact.
■ Issues likely to have greatest effect on profitability.
■ Issues likely to have greatest effect on long­term success 
of the business unit.
■ What changes have taken/will take place effecting the 
business units performance in the coming year.
■ What cross­functional problems or opportunities are likely 
to have impact on the business unit’s performance.
■ What are major impediments to conforming to your 
Mission.
 Analyze Issues

■ What is the Issue.
■ What data/information is available (or needed) to 
resolve the issue.
■ What appear to be the factors causing this to be an 
issue for the organization.
■ What types of results are needed in this area.
Key Result Areas
 Key Result Areas Guidelines
■ Those 4 to 6 major areas wherein performance is 
essential during the coming year.
■ Include both financial and non­financial areas.
■ Will not cover the entire organization—will 
identify the critical few areas where priority 
efforts should be directed.
■ Most will require cross­functional effort.
■ Each will be limited, generally, to 2 or 3 words 
and will not be measurable as stated, but will
contain factors that could be measurable.
 Indicators of Performance

■ Measurable factors, falling logically within a 
given key result area, on which objectives 
may be set.
■ May be hard numbers, percentages, 
significant achievements, or problems to be 
overcome.
■ Identify what will be measured, not how much or in 
which direction.
■ Represent factors that can be measured on  an 
ongoing basis.
 Example Indicators of Performance

      Key Results Areas               Indicators of Performance
■ Return/ Profit
■ Productivity
■ People development
■ Market penetration
 
■ Return on Revenue
Donations to Sales Ratio
Net profit
■ $ sales per employee
Units produced/month
■ Percent ethnic hire
Days of training/employee
■ Percent of market share
Percent growth by product
Strategies
Competitive Intensity
Strategic Implementation

■ Direct Means
■ Indirect Means
■ Time Related Aspects.
 Direct Means

■ Action Plans and Project Plans
■ Procedures/Management Systems
■ Planning and Budgeting
■ Management Information Systems
■ Organizational Structure.
 Indirect Means

■ Communication
■ Symbolic Actions
■ Institutionalizing Actions
■ Fostering Innovation
■ Corporate Culture.
 Time Related Aspects

■ Research and Development
■ Manufacturing Life Cycle
■ Marketing Cycle
■ Economic Trends
■ Competition.
 Strategic Plan Outline

■ Executive Summary
■ Current Situation and Vision
■ Critical Issues
■ Mission 
■ Strategic Excellence Positions
■ Goals and Objectives
■ Action Plans
 Operational Plan Content

  I. Executive Summary
II. Business Unit Description
III. Product and Services
IV. Operational Analysis: Issues and Conclusions
V. Key Result Areas & Indicators of Performance
VI. Operational Objectives
VII. Action Plans
VIII. Budgets
IX. Plan Implementation and Review Schedule
Appendices