UNIDAD 2: Aplicacin de los mtodos MRP y filosofa JIT de la planificacin de operaciones.

Logro : Al finalizar la unidad el alumno analiza el uso del MRP y el JIT en la propuesta de planificacin de la produccin de una empresa con objetividad y practicidad

Escuela de Empresarios

Sesin 2: El MRP y el JIT

Logro : Al finalizar la Sesin el alumno aplica el MRP y JIT para la solucin de problemas puntuales en la empresa

Agenda EL MRP EL JIT

Respondamos las siguientes preguntas

Cmo se sabe cuanta materia prima tengo para abastecer la produccin o mi venta? Slo requiero saber la demanda? Qu necesito saber adicionalmente? Qu es el MRP? Cmo se aplica el MRP en la empresa? Qu es el JIT? Cmo se aplica el JIT en la empresa?

1. Planeamiento del Requerimiento de Materiales (MRP) MRP tiene sus inicios en la experiencia. Los informales evitan las compras excesivas por ejemplo. Otro caso de MRP esta en los hogares; cuando nuestros padres van a comprara al mercado slo se compra lo necesario. Es decir que el MRP toma algunas de estas experiencias y las ordena como una serie de premisas que aplicamos para asegurar el normal desempeo de la empresa.

1.1.
Aos 11,000AC

Evolucin del MRP

1750

Nombre Descripcin Hombre agricultor, requiera ya programar recursos y produccin, Control de alimentos. almacenamiento y conservacin de los granos y semillas cosechados Desarrollo de las industrias textiles y uso del hierro. Control de inventarios para la produccin. Uso de la mquina de vapor. Estas nuevas mquinas favorecieron enormes incrementos en la capacidad de produccin EEUU hace uso de programas especializados para organizar y MRP militar controlar la logstica de sus unidades durante la segunda guerra mundial. Uso de Mainframes Punto de reorden (ROP) Permite a las empresas reducir sus niveles de inventarios. En base MRP a la determinacin de los requerimientos en relacin a la demanda. El MRP incluy la planeacin de los recursos de manufactura MRP II (MRP II), se agrega la Capacidad de la Planeacin de los Requerimientos (CRP), integrando la informacin de produccin. Busca de integracin y flexibilizacin de los recursos de la ERP empresa; los departamentos comparten informacin. Llamado ERP (Planeamiento de los recursos empresariales).

1940

1950 1960 1980

1990

1.2. Conceptos del MRP

El MRP es conocido como MRP I (Material Requirements Planning) Como es lgico suponer, la planificacin nos sirve para disminuir la incertidumbre y determinar con anticipacin cuales son los requerimientos de materiales para la produccin. Tpicamente responde a tres preguntas:
Qu? Producir y pedir Cunto? Producir y pedir Cundo? Producir y pedir

Debemos diferenciar dos conceptos bsicos: la demanda independiente y la demanda dependiente. Demanda independiente: Es aquella que proviene de los fenmenos externos a la empresa y en donde esta no tiene influencia (por lo menos su influencia es mas incierta). Demanda dependiente: Es aquella que proviene de la intencin por parte de la empresa de atender los requerimientos (productos) exigidos por el mercado.

Ejemplo: la demanda de papas en hojuelas de 23g. determina un programa maestro de produccin o MPS por lo cual se estima el requerimiento de materia prima e insumos; en esta caso sera 1.3 Tn. de papas considerando un 90% de uso de la materia prima, asimismo se necesitar 200 litros de aceite y 5050 empaquetaduras para este tipo de snacks (presentacin 23g) debidamente serigrafiada. Entonces y cmo se relaciona la demanda independiente con la dependiente? Primero debemos determinar el Plan Maestro de Produccin (Master Production Scheduling) o conocido como MPS y despus con el diagrama de explosin de materiales.

1.2.1. Cmo hacemos un Plan maestro de produccin?

Hacer un Plan Maestro de Produccin, es una actividad de primer nivel e importancia, requiere de informacin de diferentes estamentos de la organizacin, ejemplos: departamentos de marketing, ventas, produccin, logstica, etc. Si bien es cierto puede ser tan compleja, como lo explicado lneas arriba, partiremos de dos supuesto bsicos. La intervencin de tres departamentos Comercial, Produccin y Logstica; y que la informacin brindada junto con el Diagrama de explosin es suficiente para realizar la programacin.

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 En ese sentido hacemos las siguientes precisiones: El departamento comercial brindar la demanda esperada o si es un sistema JIT (que lo explicaremos en el apartado 2 de este captulo), la determinacin del pedido. En el caso del departamento de produccin se determina el ajuste de las programaciones anteriores y la determinacin de las capacidades de produccin (tiempo de maquina, equipos disponibles, requerimiento de HH, etc.). El departamento de Logstica verifica la cantidad almacenada lo que servir al programador determinar las cantidades netas a producir y lo requerimientos netos de materias primas y/o insumos.
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Al terminar la etapa de programacin cada uno cumple con las funciones necesarias para sacar la produccin en las cantidades, tiempo y calidad deseados para ser entregado al cliente.

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1.2.2. Qu es un diagrama de Explosin?

No se podra realizar el MRP si es que no se sabe cuales son los componentes que constituyen un producto. De esta forma es necesaria una herramienta que muestre de una manera esquemtica los componentes que constituyen un producto final. Esto es parecido a una accin que en ingeniera se conoce como despiece. En este despiece no solo se indica las partes que se necesita para generar una producto terminado sino tambin las cantidades. A manera de ejemplo tendremos:

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Cmo realizamos un PMPy el MRP en forma manual?

Haciendo uso de los supuestos anteriormente descritos haremos el Plan Maestro de Produccin y el MRP de una empresa MRP de produccin de tijeras. En la empresa La Tijerita S.A., el departamento de marketing ha hecho un estimado de las ventas del mes siguiente. Teniendo en consideracin las ventas del modelo tijera infantil; se pide hacer el MRP de los materiales requeridos.

1. Hacer el Plan Maestro de Produccin

Tomamos en consideracin la demanda y vamos a suponer que existe la capacidad de produccin para cubrirla. Obviamente si bien es cierto la demanda es fluctuante a menos que no estemos actuando en un sistema de produccin que use el JIT, deberemos producir para almacenar para atender la demanda, esto es el uso de la capacidad de almacenamiento como medio de modulacin entre la capacidad de produccin y la demanda.

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Para este fin se determinan ciertas polticas como por ejemplo: Existe un stock inicial de 2000 tijeras Cuando hay menos de 1000 unidades en stock se manda producir. Asimismo el tamao de lote de produccin es de 2000 unidades. Es as como despus de tener en consideracin las polticas y condiciones arriba descritas desarrollamos la programacin de los lanzamientos de rdenes de produccin, en nuestro caso y por motivo de facilitar el clculo no consideraremos el stock inicial para determinar el plan maestro de produccin; ya lo utilizaremos luego en la programacin del MRP.

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2. Hacer el MRP
Teniendo en consideracin que el Plan Maestro de produccin debemos tener el claro el diagrama de explosin. Es aqu en donde aprovechamos la informacin y determinamos cuales con los materiales de inters. Es importante saber cuanto tenemos y saber cuando programar la llegada del insumo y su respectivo pedido. En ese sentido es necesario revisar el Plan Maestro de produccin, este contendr la informacin de requerimiento de produccin y utilizaremos un cuadro especialmente diseado para determinar cuando tenemos en faltantes y cuando debo pedir. Esto me permite saber cuantas partes requerira de acuerdo a la demanda, tambin es importante saber cuanto tenemos de cada materia prima o insumos para poder producir las tijeras infantiles, asimismo si hay en stock productos en proceso.

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Slo hay que tener en cuenta adicionalmente algunas reglas sobre el tamao de lote y tiempo de entrega: Cantidad de pedido fija: Esta regla parte del principio de un acuerdo con el proveedor del producto o insumos en cual se compromete a entregar pedidos solamente si dicho pedido es igual a una determinada cantidad. Cantidad peridica de pedido: Esta regla esta en funcin a que ha existido una coordinacin previa entre cliente y proveedor si en que slo se va a hacer pedidos con una cierta cantidad constante de das de intervalo. Lote por Lote: Indica que se puede pedir en cualquier momento y en cualquier cantidad que se requiera y es un de los principios del JIT.

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Ejercicio

Como ejercicio haremos el MRP de los primeros 15 das para la tijera infantil. A continuacin se da la informacin necesaria para la confeccin del Plan Maestro de Produccin y el MRP de dichas tijeras.
Ver hoja de clculo excel adjunta

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JIT (Just in Time o Justo a Tiempo)

Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin. La idea es abastecer de materias primas o componentes a la lnea de produccin de forma que lleguen justo a tiempo a medida que se necesita. El just in time fue desarrollado en 1970s en Japn. Fue adoptado por Toyota en las plantas industriales por Taiichi Ohno. La preocupacin principal en ese momento era adecuarse a la demandas del consumidor. Debido al xito del JIT, Taiichi Ohno se le nombr el Padre de JIT.

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 Despus de la primera introduccin de JIT por Toyota, muchas compaas siguieron y a mediados de los aos setenta, gan mas fuerza y se extendi alrededor del mundo, siendo utilizado por varias compaas. Lo que motiv a que el JIT se desarrollara fue como consecuencia de la Segunda Guerra Mundial, como todos sabemos, Japn quedo totalmente destruido, y lo nico que les quedaba era aprovechar al mximo los pocos recursos con los que contaba, por tal motivo se empezaron a preocupar por disear practicas industriales para trabajar de la manera mas eficiente posible, y con ello reconstruir su economa.

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Debido a que Japn es un pas pequeo y son pocos recursos naturales, los Japoneses despus de la Segunda Guerra Mundial, buscaban la manera de hacer un uso eficiente de sus recursos limitados, la pregunta es Como lograr esto si Japn no puede sembrar, si Japn no tenia capital con que empezar a fabricar?, la respuesta fue hacer un uso eficiente. Ellos trabajaron en relacin "Costo/Calidad ptimo". Si bien es cierto el concepto del JIT es sencillo requiere de alta coordinacin y compromiso de varios steakholders de la empresa para llevarlo a cabo.

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3.4. Principales Caractersticas

El JIT tiene 4 objetivos esenciales: Atacar los problemas fundamentales. Eliminar despilfarros. Buscar la simplicidad. Disear sistemas para identificar problemas.

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3.4.1. Atacar los problemas fundamentales.

Una manera de ver ello es a travs de la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco que navega por el mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro (o sea reducir el nivel de sus existencias) descubre rocas, es decir, problemas, la respuesta era aumentar las existencias para tapar el problema.

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3.4.2. Eliminar despilfarros.

Eliminar despilfarros implica eliminar todas las actividades que no aaden valor al producto con lo que se reduce costos, mejora la calidad, reduce los plazos de fabricacin y aumenta el nivel de servicio. Esto puede resumirse en los siguientes casos:
Hacerlo bien a la primera. El operario asume la responsabilidad de controlar, es decir, el operario trabaja en autocontrol. Garantizar el proceso mediante el control estadstico (SPC). Analizar y prevenir los riesgos potenciales que hay en un proceso. Reducir stocks al mximo.

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3.4.3. Busca de la simplicidad.

Basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques simples conlleven una gestin ms eficaz. Hay dos campos que permiten trabajar con simplicidad: Flujo de material: Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar los productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se facilita la gestin en clulas de produccin o minifactoras. Control de estas lneas de flujo: a travs de un sistema de arrastre llamado Kanban, elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finaliza el trabajo de la ltima operacin, se enva una seal a la operacin anterior para comunicarle que debe fabricar ms artculos; cuando este proceso se queda sin trabajo, a su vez, enva la seal a su predecesor, etc. De tal forma este proceso sigue retrocediendo toda la lnea de flujo, arrastrando el trabajo a travs de la fbrica.

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3.4.4. Disear sistemas para identificar problemas.

La idea es atacar los problemas fundamentales. Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin de obtener una ventaja a largo plazo. La experiencia muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa.

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3.5. Teora de los cincos ceros que son seis

Los objetivos y filosofa del JIT pueden resumirse en la denominada Teora de los Cinco Ceros, siendo estos:
Cero demora. Cero averas. Cero defectos. Cero papel de trabajo. Cero stock. A los que suele agregarse un sexto Cero Cero accidentes.

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El cero demora. Implica el tiempo para atender un pedido, configuracin de una mquina, demora en el aprovisionamiento, en el pago, etc., todas estas son generadoras de trabajos en curso que distraen esfuerzos. La eliminacin de dichas demoras puede permitir mejorar la eficacia de la empresa. El cero avera. se asienta en la afirmacin de que ms vale no tener averas a disponer de excelentes reparadores. La avera bloquea el proceso de produccin, interrumpe su continuidad. De ah, por ejemplo, la idea de la reparacin anticipada; se concibe captadores susceptibles de detectar el instante en el que un aparato va a salirse de su campo de tolerancia para entrar en otro en el que la avera es posible; se lleva a cabo una reparacin preventiva escogiendo el momento de la interrupcin del servicio en vez de tener que sufrirla.

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Cero defectos. Se basa en que es preferible producir seguro y bien que mucho pero malo, pues gastaremos mucha mas energa y recursos controlando lo que debi haberse producido con calidad. El autocontrol de la calidad es una de las principales armas ms an si la posibilidad de corregir el defecto en cuanto se presenta puede ser efectuado por el mismo operario. Cero papel de trabajo. Reducir la burocracia excesiva, disminuir plazos de tomas de decisiones, reducir las actividades y procesos administrativos permitir actuar mas rpidamente y contar con informacin ms actualizada.

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Cero stock. La reduccin de existencias permitir manejar de manera mas efectiva los inventarios, requiriendo menor control e inversin, pero resulta factible disminuirlas an ms recurriendo a la utilizacin del Kanban, esforzndose por limitar las existencias ro arriba (merced a acuerdos de seguro de calidad y entrega negociados con los proveedores) y las existencias ro abajo (merced a acuerdos de recogida concertados con sus clientes) y procediendo a la fabricacin de los productos en series limitadas. Cero accidentes. Este es un cero adicional que es muy comn adiciona a esta teora y que implica la disminucin de accidentes pues reduce tambin notablemente la necesidad de efectuar trabajos de recuperacin as como la imagen de la empresa. Una reduccin notable en los accidentes, como en la probabilidad de que ellas tengan lugar reducir notablemente el coste de las primas de seguro para la empresa.

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3.6. El MRP y EL JIT

Segn Flapper y otros (1991), .puede decirse que MRP es pasivo respecto al proceso de produccin, puesto que acepta los valores de las variables de fabricacin (plazos de entrega, tamaos de lote, tasa de defectos, tiempos de preparacin, tiempos de cola y movimiento ). Por el contrario, JIT es activo, puesto que busca cambiar esos valores. Segn estos autores, la incorporacin de JIT en un sistema MRP debe hacerse de forma gradual, para lo que proponen un proceso con tres fases:

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Fase 1. Creacin de un flujo lineal lgico, mediante manejo rpido del material. En esta fase se elimina la mayor parte del almacn. Los centros de trabajo estn unidos por sistemas de manejo rpido del material. Las rdenes MRP son liberadas a cada centro de trabajo. Los materiales necesarios para esas rdenes se retiran de otros centros de trabajo o de pequeos inventarios situados en la planta. En esta fase se introduce un sistema de deduccin posterior (backflushing) tanto para los materiales, como para las cantidades estndar de recursos (mano de obra, mquinas, herramientas).

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Fase 2. Utilizacin de un sistema pull en la lnea lgica. En esta fase, se liberan rdenes MRP slo para los productos finales. Los materiales necesarios para estas rdenes se cogen de otros centros de trabajo con un sistema pull. Todos los materiales del sistema, excepto los productos finales y los materiales comprados, son productos fantasmas para el sistema MRP. La produccin y los inventarios de estos productos fantasmas se gestionan completamente con el sistema pull.

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Fase 3. Creacin de un flujo lineal fsico. En esta etapa se cambia la distribucin en planta de los centros de trabajo, para que su disposicin fsica sea la de una lnea. El sistema MRP slo libera rdenes al ltimo centro de trabajo de la lnea, mientras que el sistema pull gestiona el resto de centros de trabajo. Definitivamente el sistema MRP puede hacer uso de las caractersticas positivas del JIT, el uso del Kanban, la adecuacin de los flujos, el manejo de los requerimientos de materiales y la gestin de los centros de trabajo son temas importantes que deben ser adecuados para buscar una mayor eficiencia.
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