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MATRIZ DE APROXIMACIN, MATRIZ DE MARCO LGICO, MATRIZ ESTRATGICA

AREQUIPA ANGLICA

Matriz de Aproximacin Estratgica


Define la ruta que debemos seguir para lograr un objetivo estratgico. El accionar estratgico consiste en ordenar los recursos, aplicando para ello criterios de maximizacin, en virtud de lograr el objetivo, dentro de los tiempos presupuestados para ello. Una de las caractersticas distintivas del enfoque moderno de planificacin es su orientacin externa. Debemos dedicarnos a la cuidadosa apreciacin de las tendencias ambientales que conducen a una comprensin del atractivo de la industria. Debemos estar atentos a todos los acontecimientos de nuestra industria, en especial al comportamiento de los competidores. Slo un conocimiento de las caractersticas estructurales de la industria, pueden generar el pensamiento estratgico de alta calidad requerido para el desarrollo firme a largo plazo de una empresa.

Factor Capacitacin en TICS Existe mucha burocracia Capacitacin en TICS Competidores con SI ms estructurados.

Debilidad Oportunidad Fortaleza Amenaza X X X X

Aproximacin estratgica El personal de la empresa est bien capacitado en TICs Bsicas Hay demasiados niveles dentro de la organizacin para aprobar los procesos y decisones sobre SI. Los proveedores de la empresa est bien capacitado en TICs Bsicas Entrada de nuevos competidores con SI ms estructurados

As de este modo, la ruta que se ha definido en el tiempo, puede verse alterada, con el objeto de maximizar el uso de los recursos y el logro de los objetivos, bajo las nuevas condiciones del entorno. Este enfoque es simple en el sentido, de sealar que en virtud de que todas las empresas entregan informacin, a travs de sus estados financieros. Resulta natural entonces aprovechar dicha informacin a fin de comprender la posicin competitiva de diferentes empresas en una industria. Los anlisis comparativos usualmente toman como referencia los indicadores clsicos de liquidez, endeudamiento y rentabilidad para cada una de las empresas.

Examinar el desempeo de un programa en todas sus etapas.

MATRIZ DE MARCO LGICO

Presentar de forma sistemtica y lgica los objetivos de un programa y sus relaciones de causalidad

Evaluar si se han alcanzado los objetivos y para definir los factores externos al programa que pueden influir en su consecucin.

SUMINISTRA INFORMACIN

Porque el proyecto es llevado a cabo (propsito/meta) Donde pueden encontrarse los datos que determinen el xito del proyecto (medios de verificacin)

Que se espera obtener con el proyecto (logros, resultados)


El Marco Lgico Como habr de obtener los resultados este proyecto (actividades) Cuales son los factores externos cruciales para el xito del proyecto (supuestos crticos) Como puede ser evaluado el xito del proyecto (indicadores objetivamente verificables)

La Matriz de Marco Lgico que se elabora para efectos de la evaluacin debe reflejar lo que el programa es en la actualidad. Si bien muchos programas no han sido diseados con el mtodo del Marco Lgico, se debe realizar un ejercicio de reconstruccin de los distintos niveles de objetivos del programa (fin, propsito, componentes) con sus respectivos indicadores, que permitan medir el nivel de logro alcanzado.

Principales ventajas del Marco Lgico


Aporta una terminologa uniforme que facilita la comunicacin y que sirve para reducir ambigedades Aporta un formato para llegar a acuerdos precisos acerca de los objetivos, metas y riesgos del proyecto que comparten el Banco, el prestatario y el ejecutor. Suministra un temario analtico comn que pueden utilizar el prestatario, los consultores y el equipo de proyecto para elaborar tanto el proyecto como el informe de proyecto Enfoca el trabajo tcnico en los aspectos crticos y puede acortar documentos de proyecto en forma considerable. Suministra informacin para organizar y preparar en forma lgica el plan de ejecucin del proyecto; suministra informacin necesaria para la ejecucin, monitoreo y evaluacin del proyecto ; y proporciona una estructura para expresar, en un solo cuadro, la informacin ms importante sobre un proyecto.

La matriz del marco lgico se basa en dos principios elementales: Primero : relacin causa-efecto entre las diferentes partes de un problema que corresponde a los cuatro niveles (o filas) de la estructura, que se refieren a actividades (o insumos), componentes (o resultados), el propsito y la meta, estos ltimos definidos objetivos jerrquicos del proyecto. Segundo: el principio de correlacin que une a los cuatro niveles de objetivos a la evaluacin de desempeo (indicadores y medios de verificacin) y condiciones que puedan afectar el desempeo (o supuestos).

Lgica Vertical
La lgica vertical propone que si contribuimos con ciertos insumos obtendremos determinados productos ; por lo tanto, hay una cierta correlacin necesaria y suficiente entre lo invertido y lo producido, siempre y cuando los supuestos puedan ser corroboradas con la realidad. En el siguiente nivel vertical del marco lgico hacemos nuevamente una inferencia causal. Si el proyecto entrega esos productos (o componentes), y el supuesto se mantiene, el propsito (la hiptesis) se habr obtenido (esto implica que los resultados obtenidos son condiciones necesarias y suficientes). Continuando hacia la etapa final, si el propsito es logrado y los supuestos a nivel del propsito se mantienen, habremos contribuido significativamente en pro de la obtencin de la meta (el propsito es necesario pero no suficiente).

Lgica Horizontal
La dimensin horizontal es una descripcin sobre como los gerentes del proyecto, personal responsable del monitoreo del proyecto, y evaluadores miden la obtencin de resultados esperados a cada nivel de los objetivos . La segunda columna del ML, incluye lo que llamamos indicadores. Estas son medidas predeterminadas cuantitativas y cualitativas que indican el estado de insumos y resultados entregados, la obtencin del propsito (impacto del proyecto) o la cantidad de contribucin con miras a la obtencin de la meta La tercer columna explica como han de ser estos indicadores medidos especificando los medios de informacin y los mtodos a ser empleados. La cuarta columna describe los supuestos o riesgos a tener en cuenta a fin de asegurar la obtencin de las actividades o productos de cada nivel y proceder hacia el siguiente nivel en la jerarqua de los objetivos.

Matriz de hallazgos
Las constataciones e informaciones obtenidas durante la ejecucin de la auditora, as como las propuestas de conclusiones, recomendaciones y determinaciones, son registradas en la matriz de hallazgos. La matriz de hallazgos es instrumento til para subsidiar y nortear la elaboracin del informe de auditora, porque permite reunir, de forma estructurada, los principales elementos que constituirn los captulos centrales del informe. La matriz propicia comprensin homognea de los hallazgos y sus elementos constitutivos por los integrantes del equipo de auditora y dems interesados. Los tems que componen la matriz de hallazgos son presentados en el Cuadro 4.

Durante la ejecucin de la auditora, las situaciones encontradas son comparadas con los criterios, previamente seleccionados e identificados por el equipo. Las diferencias observadas son los hallazgos de auditora, debidamente respaldados por las evidencias. Despus de caracterizar el hallazgo de auditora, el equipo debe identificar las causas y los efectos del desempeo observado. En general, eses procedimientos son concluidos al final del trabajo de campo. Entretanto, por causa de la complejidad del tema y de evidencias supervenientes, el anlisis puede extenderse hasta la fase del informe. Al formular propuesta de deliberacin, el equipo debe considerar el costo de la implementacin y la economa de recursos decurrente, porque el costo no debe superar los beneficios esperados. Tambin es importante destacar los aspectos ms relevantes y evitar cantidad excesiva de deliberaciones, que pueden desviar el foco del gestor de la implementacin de providencias que sanen las principales deficiencias del objeto auditado. Tambin podr dificultar el monitoreo de las deliberaciones y llevar a un costo beneficio inadecuado.

Siempre que seea posible, se debe mensurar el efecto asociado al hallazgo de auditora. Por ejemplo, en el caso de procesos antieconmicos, adquisiciones mal planeadas o equipamientos improductivos, los efectos pueden ser estimados en valores monetarios. Por otro lado, los efectos decurrentes de procedimientos ineficientes, recursos ociosos o administracin deficiente pueden ser dimensionados en trminos de incumplimiento de plazos y de desperdicio de recursos fsicos. Los efectos cualitativos tambin deben ser mencionados, como deficiencia de control, decisiones inadecuadas o mala cualidad del bien o servicio ofrecido. Las dificultades de cuantificar los beneficios potenciales varan segundo el tipo de beneficio. Entretanto, en muchos casos, los beneficios financieros pueden ser estimados con razonable seguridad. La causa del hallazgo de auditora es la base para las deliberaciones. Si existir mltiples causas para un mismo hallazgo, el equipo debe identificar aquella que, se modificada, podr prevenir situaciones similares. Se debe considerar, sin embargo, la posibilidad de la causa identificada estar afuera del control del auditado, haciendo con que el foco de las deliberaciones transcienda el objeto de la auditora.

Validacin de la matriz de hallazgos


Tras la elaboracin de la matriz de hallazgos, su validacin es hecha por medio de la realizacin del segundo panel de referencia. El objetivo principal de este panel es verificar a la coherencia de la matriz presentada. En esa ocasin, los participantes son convidados a discutir con el equipo las principales conclusiones de la auditora, a suficiencia de las evidencias recopiladas, la adecuacin de los anlisis realizados y la pertinencia de las propuestas de encaminamiento. Despus del panel, la matriz de hallazgos deber ser validada por los gestores, a ejemplo del procedimiento adoptado en la validacin de la matriz de planeamiento.

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