CURSO DE CINCIAS CONTBEIS

Perspectivas como base para o Balanced Scorecard

O Balanced Scorecard de uma empresa criado com base em quatro perspectivas bsicas. Assim, os responsveis pelo negcio levantam as metas de cada rea e os principais indicadores que devem ser acompanhados para impulsionar o desempenho da companhia.

Perspectivas como base para o Balanced Scorecard

Perspectiva financeira
Para ter sucesso financeiro, como ns devemos aparecer para nossos investidores?

Perspectiva financeira
Indicadores:
Retorno sobre investimento; Valor Econmico Agregado (EVA); Lucratividade; Aumento das Receitas; Reduo de Custo; Objetivos alinhados com estratgia da organizao.

Perspectiva dos clientes

Como a empresa vista pelo cliente e como ela pode atend-lo da melhor Forma?

Perspectiva dos clientes

Indicadores:
Participao no mercado; Reteno de clientes; Aquisio de novos clientes; Satisfao dos clientes; Rentabilidade dos clientes.

Perspectiva dos clientes

Perspectiva interna da empresa

Em quais processos de negcios a empresa precisa ter excelncia?

Perspectiva interna da empresa

Indicadores:
Inovao (desenvolvimento de novos produtos e processos); Operao (produo, distribuio, vendas); Servios ps-venda (assistncia tcnica, solicitaes do cliente.

Perspectiva interna da empresa

Perspectiva de inovao e aprendizado

Para alcanar nossa viso, como sustentar a habilidade de mudar e progredir?

Perspectiva de inovao e aprendizado

Indicadores: nvel de satisfao dos funcionrios; rotatividade dos funcionrios; lucratividade por funcionrio; capacitao e treinamento; participao dos funcionrios.

Perspectivas como base para o Balanced Scorecard

Inovaes propostas pelo Balanced Scorecard

Na definio original do BSC foram denominadas "perspectivas" a essas categorias, julgadas relevantes para a mensurao estratgica. Perspectiva Finanas podem-se destacar entre retorno sobre investimentos, valor agregado ao patrimnio, lucratividade e outras que a cultura organizacional. Perspectiva Clientes analisar o negcio pelo ponto de vista dos clientes.

Perspectiva Processos Internos garantir a qualidade intrnseca aos produtos e processos, a inovao, a criatividade gerencial e etc. Perspectiva Aprendizagem e Crescimento, que direcionar a ateno da empresa ao que bsico para alcanar o futuro com sucesso.

Assim, o Balanced Scorecard ajuda a apontar o diferencial competitivo da empresa, possibilitando que esforos sejam dirigidos para suas reas de maior competncia e ainda explicitando reas com determinados graus de incompetncia, pois eleitos os objetivos estratgicos a partir de dada viso, sua gesto atribuda aos gerentes.

Contribuies do Balanced Scorecard

A supera os sistemas de mensurao existentes dando feedbacks; Permite associao dos objetivos estratgicos com as metas de longo e curto prazo; Possibilitar a anlise das estratgias e do consequente cumprimento da misso; uma ferramenta para medir at que ponto uma estratgia empresarial;

Balanced Scorecard como sistema gerencial

Segundo Kaplan e Norton no livro Estratgia em ao: balanced scorecard, antes de iniciar o processo de criao e implantao do scorecard, a empresa deve tomar duas providncias:

obter o consenso na alta administrao sobre os objetivos que esto levando a adoo desta ferramenta; definir o arquiteto do processo, ou seja, a pessoa que o comandar, geralmente um alto executivo de apoio da organizao.

Etapas para a implantao do scorecard:

Etapa I
Arquitetura do programa de medio: Selecionar a unidade organizacional e identificar as limitaes e oportunidades.

Etapa II
Definio dos objetivos estratgicos: Atravs dos principais executivos elaborada uma relao preliminar de objetivos, dentre os quais sero selecionados trs ou quatro de acordo com cada perspectiva.

Etapa III
Escolha dos indicadores estratgicos: So realizadas vrias reunies que identificaro os indicadores que mais mostraro a inteno que a empresa tem com o scorecard e, para cada indicador, descobrir as fontes de informaes necessrias e como us-las. Ao final, deve ser elaborado um documento que transmita as intenes e o contedo do BSC a todos os funcionrios da unidade de negcio em questo.

Etapa IV
Elaborao do plano de implementao: Desenvolve o plano com os lderes e finaliza a implantao, integrando o BSC ao sistema gerencial da organizao.

Principais barreiras a serem vencidas na implantao: os lderes da organizao no compram a ideia do modelo; tomam o BSC como uma ferramenta de indicadores e no como um sistema de gesto da estratgia;

 comunicao ruim que no explica para os funcionrios o que o modelo e como ele deve ser utilizado; falta de integrao entre o BSC e o processo de gesto.

Limitaes do Balanced Scorecard

No identifica se a estratgia concebida pela organizao est coerente com a estrutura e as limitaes que ela possui; Falta de subsdios para a definio das metas das perspectivas do BSC;

 orientado para o econmico e, em especial, o quantificvel, em oposio ao social e poltico ou mesmo ao econmico no quantificvel. Dessa forma, at mesmo a seleo de estratgia pode ser tendenciosa, porque as estratgias de liderana em custo geralmente contam com mais dados factuais;

 pouco flexvel s mudanas estratgicas, ou seja, uma vez iniciado o confronto estratgico, voc fica preso quilo que tem - mudanas, s antes ou depois; considera igual importncia entre os indicadores nas diversas perspectivas. Em muitos momentos pode haver disposio em "sacrificar" a performance de alguns indicadores, diante de ganhos em outros;

 carente no que se refere inter-relao entre os indicadores controlados e o desempenho global da organizao. possvel que um conjunto de indicadores apresente valores satisfatrios e outro conjunto de indicadores no satisfatrios.