Estrategia Competitiva1

ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL
ESTRATEGIA COMPETITIVA
Instructor: ING. NELSON CEVALLOS BRAVO
1
Captulo 1
INTRODUCCIN
PERSPECTIVA DE LA MATERIA ADMINISTRACIN ESTRATGICA (Direccin Estratgica)

La administracin estratgica es un rea de la administracin gerencial que comprende un conjunto de herramientas administrativas que sirven para aproximarnos de mejor manera al futuro; Es un proceso que comprende tres etapas:
FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO IMPLEMENTACIN EVALUACIN
AJUSTAR
EJECUCIN
(Balanced Scorecard)
4
La administracin estratgica por lo tanto es un proceso de ciclo cerrado basado en un enfoque sistmico, en el que cada parte del sistema influye en las dems
Ambiente Externo
F E
El Proceso de Gestin estratgica Enfoque sistmico de la Gestin estratgica
Qu temas vamos a tratar en el curso?

MERCADO VISIN
MISIN
Estrategia
VALORES
INTRODUCCIN AL PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA
ASPECTOS QUE HAN INCIDIDO EN LA EVOLUCIN DEL PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA

Para Gestionar las organizaciones en la era del conocimiento, hoy en da se requiere contar con una serie de competencias que le permitan mejorar el desempeo de las organizaciones. El campo de la gestin estratgica ha venido evolucionando desde la dcada de los aos sesentas, incorporando herramientas tanto en la etapa de formulacin de planes estratgicos como en la etapa de ejecucin. Lo relevante del resultado de sta evolucin, es que hoy contamos con herramientas genricas tanto en la etapa de formulacin como en la etapa de ejecucin del plan estratgico de una organizacin. Herramientas que se pueden aplicar a organizaciones con fines o sin fines de lucro, a empresas de productos o de servicios . Estas herramientas apoyadas con las tecnologas de la informacin ha permitido facilitar la gestin en las organizaciones y lograr mejores resultados en su desempeo.
El enfoque sistmico de las organizaciones ha servido de soporte

para la aplicacin de stas herramientas genricas, convirtiendo a la gestin estratgica de las organizaciones en un proceso continuo y sistemtico de ciclo cerrado. El enfoque sistmico ha permitido desarrollar un modelo del proceso de gestin estratgica que integra la formulacin del plan estratgico y su ejecucin. El modelo del proceso de gestin estratgica permite ir aplicando paso a paso las herramientas de formulacin y ejecucin del plan estratgico. Conecta y alinea la planeacin estratgica de la organizacin con las actividades operacionales diarias de los empleados para lograr los objetivos estratgicos de la organizacin y mejorar su ventaja competitiva. Las organizaciones generalmente fracasan en la etapa de ejecucin del plan estratgico porque carecen de un sistema de gestin integral que sea capaz de integrar y alinear estos dos procesos vitales. Lograr implantar un sistema formal de ejecucin del plan estratgico y de los planes operativos representa para la organizacin una fuente de ventaja competitiva.
Gestionar la estrategia no es lo mismo que gestionar las operaciones.
Pero ambas son vitales y es necesario integrarlas. La agenda operativa es la instancia para cambios constantes para lograr las mejores prcticas: por ejemplo la disminucin de la deficiencia de los productos o el ms rpido desarrollo de nuevos productos. La agenda estratgica ( o posicionamiento estratgico) por el contrario, es la instancia adecuada para definir un posicionamiento exclusivo, tiene que ver con ser distinto a los rivales. Implica la eleccin totalmente consciente de un conjunto de actividades cuyo objetivo sea proporcionar una mezcla nica de valor. La esencia de la estrategia reside en las actividades, optar por ejecutar las actividades de manera diferente o realizar actividades diferentes a los de los rivales. El posicionamiento estratgico trata de lograr una ventaja competitiva sustentable preservando aquellos aspectos que distinguen a una compaa. Esto significa desarrollar actividades distintas a las desarrolladas por los dems o desarrollar actividades similares de manera diferente. Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para lograr un desempeo superior de cualquier empresa. Sin embargo no funcionan de la misma manera.
Por qu las organizaciones estn utilizando el Balanced Scorecard?

La fuente de valor ha cambiado de activos tangibles a intangibles.
Porcentaje del valor de mercado relacionado a activos tangibles e intangibles
Activos Intangibles
38%
62%
85%
Activos Tangibles
62%
38% 15%
1982
1992
2000
Qu son los Activos Intangibles?

Capital Humano
Competencias Estratgicas: La disponibilidad de habilidades, conocimiento y valores para realizar las actividades requeridas por la estrategia
Capital de Informacin
Informacin Estratgica: La disponibilidad de sistemas de informacin y aplicaciones de conocimiento requeridas para apoyar la estrategia
Capital Organizacional
Cultura: Conciencia e internalizacin de la misin, la visin y los valores comunes requeridos para apoyar la estrategia Liderazgo: La disponibilidad de lderes calificados en todos los niveles para movilizar la organizacin en torno a la estrategia Alineacin: Conectar las metas y los incentivos con la estrategia, en todos los niveles de la organizacin Trabajo en Equipo: El intercambio de conocimiento y de personal con potencial estratgico
Intangibles que Impactan en el Desempeo y el valor de una organizacin

1. Liderazgo 2. Ejecucin de la estrategia 3. Comunicacin y transparencia 4. Capital de marca 5. Imagen 6. Contactos y alianzas 7. Tecnologa y procesos 8. Capital humano 9. Cultura organizacional 10. Innovacin 11. Trabajo en equipo
1960
CASOS
2002 MAPAS ESTRATGICOS TEORA DE SISTEMAS

1968
LA ESTRATEGIA ENFOCADA A LA ORGANIZCIN
2004
1970
PLANEACION ESTRATGICA POLTICA EMPRESARIAL

1980
EVOLUCIN DE LA MATERIA
2005 2008
Enlazando la formulacin Y la ejecucin de la estrategia
ALINEAMIENTO
1985
THE EXECUTION PREMIUM
BALANCED SCORECARD 1992 1996 2000 QU ES ESTRATEGIA?
La administracin estratgica hoy en da cuenta con herramientas genricas tanto para la formulacin como para la ejecucin las cuales pueden ser aplicadas a cualquier organizacin con fines o sin fines de lucro.
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ENFOQUE DE LA MATERIA
ENFOQUES
AMBIENTE EXTERNO
NIVEL DE ANALISIS DE LA ORGANIZACIN Y CORPORATIVO
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

TEORA DE LAS ORGANIZACIONES
-SISTEMICO Y DE PROCESOS
-ESTRATEGIA COMPETITIVA manejo estratgico

de la organizacin)
Organizacin
NIVEL DE ANALISIS DE GRUPO (COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL) NIVEL DE ANALISIS INDIVIDUAL (Psicologa Industrial)
DEPARTAMENTO A DEPARTAMENTO B
-PROCESOS -(Contabilidad Administrativa; calidad total,
Administracin de la produccin, Reingeniera, logstica, etc.)
CEO
DEPARTAMENTO C
ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO C
Organizacin B
Organizacin C
Organizacin D
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NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES
Sin una descripcin sistmica de la estrategia los ejecutivos no pueden comunicarla con facilidad, ni entre si ni a los empleados. Sin una comprensin compartida de la estrategia, los ejecutivos no pueden generar alineacin entorno a ella.
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Programa Resumido 1. 2. 3. 4. Introduccin Tendencias y enfoques estratgicos de los negocios El proceso de Administracin estratgica Metodologa de formulacin e implementacin de un plan estratgico Misin y Metas El Ambiente Externo Ventaja Competitiva, recursos, capacidades y habilidades Formulacin de la ventaja competitiva mediante estrategias a nivel funcional Estrategias a nivel de negocio El Balanced Scorecard Estrategia a nivel de negocios y ambiente de la industria. Estrategia Global 18 Estrategia corporativa
5. 6. 7. 8.
9. 10. 11. 12. 13.
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MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Misin y Metas Anlisis Externo Oportunidades y Amenazas
SeleccinEstratgica FODA Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo
Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades
Retroalimentacin, (Etapa de evaluacin)
ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO ETAPA DE EVALUACIN DEL PLAN ESTRATGICO
IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO UTILIZANDO EL BALANCED SCORECARD
BIBLIOGRAFIA
Administracin Estratgica Charles Hill - G. Jones; octava Edicin, 2009. Mc. Graw-Hill Planeacin Estratgica Aplicada, Leonard D. Goodstein, T.M. Nolan, J.W. Creating and Implementing Your Strategic Plan, J. M. Bryson, F. K. Alston. Planeacin Estratgica Aplicada, Leonard D. Goodstein, T.M. Nolan, J.W. Conceptos de Administracin Estratgica, Novena Edicin FRED R. DAVID. PRENTICE HALL. Cuadro de Mando Integral, R. Kaplan, D. Norton, Gestin 2000, 2001 Mapas Estratgicos, R. Kaplan, D. Norton, Gestin 2000, 2004. Cmo Utilizar el Cuadro de Mando Integral (The Strategy Focused Organizatin). R. Kaplan, D. Norton, Gestin 2000, 2002. Alignment R. Kaplan, D. Norton, Gestin 2000, 2005. Execution Premium R. Kaplan, D. Norton, Harvard Business Press,2008.
A QUIEN VA DIRIGIDO
Alta Gerencia Gerencia Media Gerencia Operativa
METODOLOGIA
Aplicaciones Exposicin de conceptos y herramientas por parte del instructor y aplicacin de los conceptos y herramientas, por parte de los participantes, mediante el anlisis de casos durante el desarrollo del curso. Exposicin de videos. Elaboracin de un proyecto en equipo de una empresa real y en funcionamiento como parte de la nota del examen final.
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POLTICA DEL CURSO Y EVALUACIN A SEGUIR
Primera evaluacin
Lecciones Examen Lecciones Proyecto final Examen
30% 70%
Segunda evaluacin Tercera evaluacin

(El examen cubre toda la materia )
20% 30% 50% 100%
La entrega de los trabajos asignados es puntual, sern receptados en las fechas sealadas para la exposicin de los mismos. Al final de clase se controlar la asistencia del estudiante.
ESTRUCTURA DEL PROYECTO FINAL DEL CURSO

SE REALIZARA UN PROYECTO FINAL EN EQUIPOS NO MAYORES A CINCO INTEGRANTES, EL CUAL CONSISTIRA EN LA ELABORACION DE UN PLAN ESTRATEGICO DE UNA EMPRESA DONDE SE UTILICEN LAS HERRAMIENTAS PROPORCIONADAS DURANTE EL CURSO.
EL PROYECTO DEBERA INCLUIR:
1.- DESCRIPCION DE LA EMPRESA

1. Nombre de la empresa. 2. Actividad que realiza 3. Localizacin 4. Figura legal 5. Importancia econmica en la regin
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2.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA 2.1 Inicio (breve descripcin de su formacin y fecha de inicio) 2.2 Evolucin (breve descripcin de la forma como ha llegado a ser como es actualmente). 3.- ESTRUCTURA DEL PLAN ESTRATEGICO Elaborar el Plan Estratgico siguiendo el proceso de administracin estratgica hasta llegar a la estrategia a nivel de negocio o estrategia global, en el caso de que la empresa desarrolle esta ltima actividad. Su estructura tendr los siguientes elemento a) MISION - Definicin del negocio - Visin (metas y objetivos) - Valores Filosficos
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b) ANALISIS EXTERNO b.1 Anlisis del macroambiente (Escenarios) b.2 Anlisis de la industria: -5 fuerzas de Porter -Ciclo de vida industrial -Estructura competitiva -Grupos estratgicos
b.2.2 Anlisis del mercado Necesidades del cliente
Disear las caractersticas del producto

Seleccionar el grupo de clientes que va a atender Establecer como va a satisfacer las necesidades del cliente (habilidades distintivas) En base al anlisis anterior establecer las amenazas y 26 oportunidades
c) ANALISIS INTERNO
Hacer un anlisis de las fortalezas y debilidades. Aplicar las estrategias a nivel funcional, la cadena de valor, indicando que bloques genricos de formacin de ventaja competitiva est aplicando la empresa. d)En base al anlisis anterior, formular las estrategia a nivel de negocios, indicando si es de bajo costo, diferenciacin o concentracin.
e) Elaborar un breve plan de actividades a cumplir para lograr las metas y objetivos trazados. f) Elaborar el mapa estratgico de la organizacin 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES PARA LA IMPLANTACIN DEL PLAN ESTRATEGICO. 5. BIBLIOGRAFIA 6. ANEXOS
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OBJETIVOS GENERALES: Conocer las diferentes herramientas y enfoques integrados hacia la administracin estratgica. Identificar y explotar las estrategias competitivas para lograr las metas organizacionales. Desarrollar habilidades para evaluar en forma integral la situacin de una empresa. Desarrollar habilidades para resolver problemas con enfoque hacia el proceso. Desarrollar habilidades para mejorar la toma de decisiones en la empresa.
OBJETIVOS ESPECIFICOS: v A travs del modelo del proceso de administracin estratgica se dar un enfoque integrador en la toma de decisiones de una empresa.
28
Al finalizar el Curso, los estudiantes podrn identificar los elementos bsicos de la administracin estratgica moderna aplicando un enfoque sistmico. As mismo, podrn aplicar herramientas tanto para formular el plan estratgico as como para su ejecucin.
CAPITULO 2
TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS
30
EL COMERCIO ELECTRNICO HA CAMBIADO LA NATURALEZA DE LOS NEGOCIOS DE MANERA PROFUNDA. LA RECESIN MUNDIAL Y LA GUERRA CONTRA EL TERRORISMO HAN DADO INICIO A UN MUNDO DE NEGOCIOS RADICALMENTE DISTINTO Y MUCHO MS COMPLEJO DE LO QUE ERA HACE SLO DOS AOS.
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LAS VENTAJAS COMPETITIVA MANTENIDAS DURANTE LARGO TIEMPO SE EROSIONARON Y DIERON LUGAR A OTRAS NUEVAS. TANTOS LOS RETOS COMO LAS OPORTUNIDADES QUE ENFRENTA LAS EMPRESAS DE CUALQUIER TAMAO SON MAYORES QUE NUNCA. HOY ES DIFICIL DETERMINAR LA PROCEDENCIA DE MANUFACTURA DE MUCHOS PRODUCTOS.
32
LA DINAMICA DE LOS CAMBIOS ACTUALES EN LOS NEGOCIOS: El modelo industrial domin el mundo econmico durante el siglo XX. El cambio tecnolgico que ha tenido la informtica permite procesar y tener informacin en cualquier momento en tiempo real. El mundo es ms competitivo y muchos de los competidores vienen de fuera de la tradicional industria a la que pertenecemos. Los mrgenes de ganancia son ms estrechos. Los clientes son menos leales, pero ms sofisticados y demandantes. Estamos compitiendo en una economa global; geogrficamente las fronteras comerciales estn desapareciendo. Las ventajas competitivas de los productos y la tecnologa tienen un ciclo de vida ms corto. 33
La creciente demanda de alimentos por parte de China e India, se une al uso de los alimentos para fabricar biocombustibles provocados por los altos precios del petrleo y el calentamiento global aumentarn los precios de los alimentos a nivel mundial. Estos factores introducirn cambios estructurales a largo plazo en la oferta y la demanda y tendrn efecto duradero en el precio de los alimentos. Los biocombustibles crean una nueva demanda de materias primas agrcolas que hace cinco aos no exista. Somos testigos de megatendencias en tres reas bsicas: econmica, tcnica y sociocultural, que estn cambiando el modelo tradicional.

MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
AREA
ECONOMICA
NUEVO MODELO ERA DE LA INFORMACION Enfoque al cliente Enfoque a la produccin Mercado y abastecedores Mercados y abastecedores cambiantes estables Competencia Competencia domstica Internacional Tecnologa mecnica Tecnologa electrnica Innovacin tecnolgica Innovacin tecnolgica pronosticable por 10 aos rpida no pronosticable Promedio de vida de 6 meses
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TRADICIONAL ERA INDUSTRIAL
TECNICA

MEGATENDENCIAS EN LOS NEGOCIOS
AREA SOCIO CULTURAL
ERA INDUSTRIAL Estructura jerrquica con trabajos y roles autoritarios Enfoque hacia las tareas y actividades Fuerza de trabajo estable y homognea Trabajo basado en la responsabilidad individual
ERA DE LA INFORMACIN Enfoque hacia el proceso. Fuerza de trabajo con ms habilidades en el lugar de trabajo. (Multihabilidades). Estructura horizontal con participacin de empleados. Trabajo basado en la responsabilidad de equipo
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En la era industrial, las estrategias se basaban en el producto. Las empresas tenan xito aplicando procesos de gestin operativa eficientes e innovacin de productos
La nueva economa ha destacado la importancia de las relaciones con los clientes. Los procesos de innovacin y gestin operativa siguen siendo importantes para el xito estratgico, pero es la evolucin de las computadoras, sobre todo el internet y los programas de base de datos, la que ha trasladado el equilibrio de fuerzas de los productores a los clientes.
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Todas las organizaciones de hoy en da crean un valor sustentable mediante la potenciacin de sus recursos intangibles: Capital Humano, bases de datos y sistemas de informacin procesos sensibles y de alta calidad, relaciones con los clientes y marcas, capacidad de innovacin, cultura, Hace dcadas que se viene observando la tendencia a alejarse de una economa impulsada por los productos y basada en los activos tangibles, para acercarse a una economa del conocimiento y los servicios basada en los activos intangibles
Los recursos intangibles (los que el sistema financiero de una organizacin no mide) representan ms del 75 por ciento del valor de una organizacin.
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CAMBIOS ECONMICOS PRODUCTO INTERNO BRUTO (P.I.B.) INFLACIN INDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR CAUSAS DE LA INFLACIN: Los salarios aumentan ms rpido productividad.
que
la
La esperanza de que la inflacin contine en el futuro.
Los aumentos salariales en una industria ejercen presin en otras. Los aumentos en el costo de la energa y otros servicios pblicos. TASAS DE INTERS APERTURA COMERCIAL POLITICA DE IMPORTACIONES Y EXPORTACIONES
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IMPUESTO
CARACTERISTICAS MAS COMUNES DE LAS EMPRESAS A NIVEL MUNDIAL Enfoque hacia un mercado globalizado Claridad de visin, liderazgo y direccin nfasis en el cliente Innovacin y respuesta rpida al cambio de necesidades Orientada a metas con resultados medibles Equipos orientados hacia la mejora continua Estructura jerrquica minimizada Fuerza de trabajo "empowerizada", autocrtica y dispuesta a aprender. Rentable
40
CAPTULO 3
EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA
41
8
8
RETROALIMENTACIN
TIEMPO
MAGNITUD DEL OBJETIVO ANLISIS EXTERNO
P.O AS 1
3
P.O.A.S 3 P.O.A. S2
P.O.A.S. 4
SITUACIN DESEADA EN EL FUTURO
VISIN
ASUNTOS ESTRATGICOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

6
ESTRATEGIAS CMO?
PLAN ESTRATGICO TEMAS Y OBJETIVOS ESTRATGICOS INICIATIVAS PROYECTOS
SITUACIN ACTUAL
MISIN
1 ANLISIS INTERNO
*
IMPLEMENTACIN POR MEDIO DEPLANES OPERATIVOS
EVALUACIN DE RESULTADOS
7
COMPONENTES DEL PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA

Analizar el ambiente interno y externo de la organizacin FODA
Definir la misin, visin y valores
Establecer los temas estratgico y objetivos estratgicos
Formular estrategias
Ejecutar estrategias
Evaluar los resultados
El proceso descrito anteriormente, puede ser representado En el siguiente diagrama de bloques en donde se indican las etapas del proceso :
FORMULACIN
IMPLEMENTACIN
EVALUACIN
Diagrama de bloques del Proceso de Gestin estratgica
El proceso de gestin estratgica

La gestin estratgica es un proceso que comprende tres etapas:
FORMULACIN DEL + Error PLAN ESTRATGICO
Accin correctiva
IMPLEMENTACIN
Resultados
EVALUACIN
FODA
EJECUCIN
(Balanced Scorecard)
La administracin estratgica por lo tanto es un proceso de ciclo cerrado basado en un enfoque sistmico, en el que cada parte del sistema influye en las dems
Ambiente Externo
FODA
Enfoque sistmico de la Gestin estratgica

ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO ETAPA DE IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO ETAPA DE EVALUACIN DEL PLAN ESTRATGICO
ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO
Misin y Metas
Anlisis Externo Oportunidades y Amenazas
Seleccin Estratgica FODA
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LOS 5 ELEMENTOS DE LA PIRAMIDE OPERACIONAL

OBJETIVO
META ESTRATEGIA PROGRAMAS, PROYECTOS ACCIN
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CONSTRUCCIN DE LA PIRAMIDE OPERACIONAL

Qu? Cunto y Cundo? Cmo General ? Cmo Especfico? Cmo Operativo? Objetivo
Estrategia
Proyecto
Accin
50
La visin crea la imagen de destino de la organizacin. La estrategia define la lgica para alcanzar la visin. La visin debe tambin ser cuantificada en trminos generales. La estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el desempeo de la organizacin.
LA VISION ES UNA GUIA PARA LA ESTRATEGIA
51
FORMAS DE PROYECTARSE AL FUTURO

Existen dos formas de proyectar una organizacin hacia el futuro
AMBIENTE EXTERNO
SITUACIN DESEADA EN EL FUTURO
MODELO DE AJUSTE
HERRAMIENTA FODA
VISIN
INTENTO ESTRATGICO
Ser el primero Estar entre los 10 primeros
SITUACIN ACTUAL
MISIN
52
EL INTENTO ESTRATGICO CONTRA EL AJUSTE ESTRATGICO LOS MODELOS DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA DESCRITOS EN LA SECCIN ANTERIOR SON CONOCIDOS COMO EL MODELO DE AJUSTE Y EL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO DE FORMULACIN E IMPLEMENTACIN DE UNA ESTRATEGIA. EL MODELO DE AJUSTE : SE ENFOCA MS A LA ADECUACIN DEL AMBIENTE EXTERNO CON LOS RECURSOS Y CAPACIDADES EXISTENTES.
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EL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO: INVOLUCRA EL ESTABLECIMIENTO DE METAS AMBICIOSAS, ENFOCNDOSE MS INTERNAMENTE EN LA GENERACIN DE NUEVOS RECURSOS Y CAPACIDADES DE LA EMPRESA QUE SON NECESARIOS PARA LOGRAR ESAS METAS. LO QUE EL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO SUGIERE ES QUE EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA DEBE COMENZAR CON METAS DE DESAFO. EN LA PRCTICA LOS DOS ENFOQUES PARA LA FORMULACIN DE UNA ESTRATEGIA NO SE EXCLUYEN MUTUAMENTE, MAS BIEN SE COMPLEMENTAN.
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MODELO DE PLANEACIN RACIONAL

OBJETIVOS POLTICAS PROGRAMAS ACCIONES
(MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO)

POLITICAS MAS GENERALES PO TICAS Y PROGRAMAS
ASUNTOS DE AREA
MODELO POL TICO DE TOMA DE DECISIONES
(MODELO DE AJUSTE)
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Tipos de estrategias
El trmino estrategia tiene mucha implicaciones, sin embargo generalmente existen dos tipos de estrategias: estrategias incrementales y estrategias transformacionales. Estrategias incrementales implican un mejoramiento del posicionamiento de la organizacin sin modificar los componentes ms importantes de la estrategia existente como por ejemplo: reduccin de los costos por carrera, mejoramiento de los servicios existentes, incremento de la tasa de graduados etc. Estrategias transformacionales implican reevaluar y cambiar los componentes ms importantes de la estrategia existente entre ellos la misin y visn a largo plazo, los valores, los temas estratgicos, las expectativas financieras, el nicho y la propuesta de valor para el cliente, los procesos estratgicos clave y las capacidades del capital humano, organizacional y de la informacin.
Caractersticas de la estrategia
Las estrategias impulsan el cambio Las estrategias permiten el logro de objetivos Las estrategias nos facilitan cumplir con la misin y hacer realidad la visin Las estrategias permiten un ajuste con el entorno externo Permiten lograr una ventaja competitiva frente a la competencia Nos conduce a lograr un posicionamiento sustentable difcil de copiar por la competencia
VISIN
HASTA
DESDE
CARACTERSTICA DE LA ESTRATEGIA
La visin crea la imagen de destino de la organizacin. La estrategia define la lgica para alcanzar la visin. La visin debe tambin ser cuantificada en trminos generales.
La estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el desempeo de la organizacin
LA VISION ES UNA GUIA PARA LA ESTRATEGIA
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Niveles de estrategia Para establecer los niveles de la estrategia es necesario definir lo que es una corporacin: Una corporacin es una organizacin que est compuesta por un conjunto de unidades conocidas como unidades estratgicas de negocios (UEN) las cuales tienen un mercado que es distinto al de las otras UEN. Existen tres niveles distintos de estrategia: El primero: La estrategia corporativa que se ocupa del alcance general de la organizacin y de cmo se puede agregar valor a las distintas partes de la organizacin (unidades de negocio). La estrategia corporativa es la base de las dems decisiones estratgicas.
El segundo nivel se relaciona con las UEN la estrategia a nivel de negocio y se preocupa de cmo competir con xito en determinados mercados o cmo se puede ofrecer servicios con mejor valor En el tercer nivel se encuentran las estrategias a nivel funcional y operativo que se ocupan de cmo las distintas partes que componen una organizacin permiten aplicar eficazmente las estrategias de negocios y de la corporacin en cuanto a los recursos, los procesos y el personal.
LA ESTRUCTURA CORPORATIVA DE UNA ORGANIZACIN
CONSEJO DIRECTIVO
NIVEL CORPORATIVO
VICE PRESID.
CEO
VICE PRESID.
VICE PRESID.
NIVEL DE LAS UEN`s NIVEL FUNCIONAL
CEO UEN A
CEO UEN B
CEO UEN C
Ejemplos de aplicacin
VISIN Ejemplos de formas de proyectarse al futuro

Estar dentro de las tres mejores Empresas de la industria
Mis utilidades se encuentran sobre el promedio de la industria
Incrementar ventas de $300.000 A $ 900.000 para el 2012 Mis utilidades se encuentran bajo el promedio de la industria
2008
2012
2015
Enfoque del intento estratgico

SER EL LIDER DE LA INDUSTRIA
Para llegar a ser lder de la industria Cules deberan ser los recursos y capacidades de la organizacin?
EJEMPLO DE APLICACIN DEL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO

SITUACIN DESEADA
Para el ao 2015 ser lder en el mercado con una participacin en el mercado del 70% (VISIN)
SITUACIN ACTUAL (2007)

La empresa posee un 30% de participacin en el mercado. La empresa lder posee un 60% de participacin en el mercado.
OBJETIVO
Para el ao 2009, haber logrado la ampliacin de la planta y se ha culminado el plan De mercadeo.
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EJEMPLO DE APLICACIN DEL MODELO DEL

INTENTO ESTRATGICO (SONY)
SITUACIN DESEADA
De aqu a cinco aos, el nombre de nuestra marca ser tan conocida como cualquier otra en el mundo y significar calidad Made in Japan significar algo bueno, no algo de mala calidad (VISIN)

Los productos japoneses y por lo tanto deSony tienen una imagen de mala calidad
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EJEMPLO DE APLICACIN DEL MODELO DEL INTENTO ESTRATGICO

SITUACIN DESEADA
En el 2015 ser referente de la educacin superior en Amrica Latina. Estar dentro de las 100 mejores universidades de Amrica Latina en el Ranking internacional
(VISIN)

La universidad necesita ser reconocida internacionalmente La universidad no se encuentra acreditada a nivel nacional ante el CONEA
OBJETIVO
Para el ao 2009, lograr la acreditacin ante el CONEA
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EJEMPLO DE APLICACIN DEL MODELO DEL AJUSTE ESTRATGICO

SITUACIN DESEADA
La oferta de profesionales se habr duplicado en un 100% para el 2012, acorde a las necesidades del mbito de influencia de la universidad

Disminucin de la oferta de profesionales
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EJEMPLOS DE FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

SITUACIN DESEADA
La oferta de profesionales se habr duplicado en un 100% para el 2012, acorde a las necesidades del mbito de influencia de la universidad

Disminucin de la oferta de profesionales
ESTRATEGIA
Lograr un reposicionamiento en el mercado de la oferta de profesionales mediante la creacin de nuevas carreras de acuerdo a las necesidades de la regin de influencia y que sean basadas en las fortalezas de su personal docente y que sean autofinanciadas
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EJEMPLOS DE FORMULACIN DE ESTRATEGIAS MEDIANTE EL AJUSTE ESTRATGICOMALL DEL SOL

SITUACIN DESEADA

Debido al crecimiento urbanstico de la ciudad de Guayaquil en la zona de influencia del Mall por el nuevo aeropuerto y el Centro de Convenciones, el aumento del nivel de ocupacin en los hoteles de lujo de Guayaquil se ha incrementado del 65.07% al 70.28% en los dos ltimos aos.(oportunidad) El nivel de ingresos del Mall es de $$$$
Para el ao 2010 incrementar en un 25% el nivel de ingresos
ESTRATEGIA
Construir un hotel cinco estrellas de 100 habitaciones enfocado al segmento de negocios.
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EJEMPLOS DE FORMULACIN DE ESTRATEGIAS

SITUACIN DESEADA
La generacin de recursos propios habr alcanzado el 50% del presupuesto general de la universidad en el ao 2012

Baja generacin de recursos propios de la universidad, 26% del presupuesto general de la universidad
ESTRATEGIAS
1. Desarrollar proyectos de prestacin de servicios a la industria. 2. Lograr que en el CONESUP se realice una auditora del nmero de estudiantes que poseen las universidades. 3. Lograr que el Proyecto Ancn sea aprobado por el Gobierno 4. Desarrollar programas de educacin continua en alianzas con universidades extranjeras
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MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACION ESTRATEGICA OPORTUNIDADES

ASPECTOS SOCIOCULTURALES SECTOR INDUSTRIAL
AMENAZAS
PROVEEDORES
RECURSOS HUMANOS
EMPRESA
FORTALEZAS
ESTRATEGIA
DEBILIDADES
SECTOR FINANCIERO
ESTRATEGIA
TECNOLOGIA ASPECTO INTERNACIONAL
73
POR QU PLANEAR?
La planeacin es la funcin principal de la administracin. Indica la direccin que seguir la organizacin. Examina los cursos de accin disponible. Una buena planeacin conlleva: A una mejora en la toma de decisiones. Un incremento en la rentabilidad. Una disminucin en el riesgo. La planeacin es un proceso continuo que refleja y adapta los cambios del ambiente externo. El desempeo de un gerente o una organizacin puede ser juzgado mediante dos criterios: Eficacia: la habilidad para hacer las cosas correctas y lograrlas y la eficiencia, que es la habilidad de usar los recursos ptimamente para alcanzar las metas. 74
ORGANIZACIN ORGANIZACIN
RECURSOS ENTRADAS ACTIVIDADES ACTIVIDADESY Y PROCESOS INTERNOS PROCESOS INTERNOS PRODUCTOS Y SERVICIOS SALIDAS
ENFOQUE POR RECURSOS DEL SISTEMA
ENFOQUE POR PROCESOS INTERNOS ENFOQUES TRADICIONALES PARA MEDIR LA EFICACIA ORGANIZACIONAL
ENFOQUE POR OBJETIVOS
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TIPOS DE PLANES Las organizaciones utilizan principalmente dos tipos de planes: El plan estratgico que es el plan general de la organizacin, el cual es formulado por los actores clave de la misma. Los planes operativos son los instrumentos utilizados para implementar el plan estratgico. PLANEACIN ESTRATEGICA: Es el proceso continuo y sistemtico de evaluar una organizacin mediante un anlisis interno y externo, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas cuantificables, desarrollando estrategias y asignando recursos para alcanzar dichos objetivos. ADMINISTRACION ESTRATEGICA Es el arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organizacin 76 alcanzar sus objetivos.
ENFOQUE TRADICIONAL DE LA PLANEACIN ESTRATGICA
Determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr estos propsitos (A. Chandler de Harvard University) Una estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el desempeo de la compaa. Para las empresas, el reto mximo es lograr un desempeo superior al de sus rivales NUEVO ENFOQUE
La estrategia es ms de lo que una empresa intenta o planea hacer, tambin es lo que realmente lleva a cabo. Las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a circunstancias no previstas.
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ESTRATEGIAS EMERGENTES Y DELIBERADAS
Estrategia intentada
Estrategia deliberada
Estrategia
realizada
Estrategia No realizada
Estrategia emergente
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EL LIDERAZGO ESTRATEGICO
El liderazgo estratgico consiste en la capacidad de articular una visin estratgica de la compaa y la habilidad de motivar a los dems a participar en esa visin. El liderazgo es un proceso de influencia, donde un individuo comparte con un grupo de personas una visin inspiradora, generando compromiso y motivacin, para el logro de los objetivos comunitarios e individuales. Los lderes estratgicos deben de tener las siguientes caractersticas: tVisin, elocuencia y consistencia tCompromiso mediante ejemplificacin con lo que est 79 haciendo
Disponibilidad para delegar y dar poder Astucia poltica; habilidad para lograr consensos de sus ideas en vez de utilizar su autoridad para forzar las ideas a travs de sta. Impulsar programas en forma gradual . Ms que cualquier otra cualidad, las personas esperan tener fe y confianza en los lderes. La credibilidad es el fundamento del liderazgo, sobre el cual se pueden construir los grandes sueos del futuro y las relaciones de colaboracin; sin credibilidad los sueos se desvanecen. Al hablar de liderazgo, los colaboradores realizan una evaluacin de los lderes, tomando en cuenta experiencias pasadas respecto a las promesas 80 realizadas.
Qu tiene que aprender un lder?
La caracterstica principal que todo el mundo busca y admira en un lder es la CREDIBILIDAD. Es decir, haz lo que dices que vas a hacer. Porque si no creemos al mensajero, no creeremos el mensaje.
Y cmo consigue un lder este preciado tesoro que es la credibilidad personal ante sus superiores, sus subordinados, los clientes y proveedores? En primer lugar, es bsico que el lder clarifique sus creencias y valores, su visin de la empresa, su misin en la misma. Si no sabe qu es lo que quiere, difcilmente transmitir a los dems un mensaje claro y firme. Si no sabe cual es la visin de la compaa, adnde desea dirigirse, tampoco lo sabrn sus subordinados, y siempre crear a su alrededor una imagen de inseguridad. Y por supuesto, el lder debe clarificar cuales son sus valores ms importantes, y cmo se reflejan estos valores en su da a da profesional dentro de la compaa.
Si una empresa est provocando perjuicios en el medio ambiente con la fabricacin de sus productos, y el director general tiene entre sus valores el desarrollo sostenible, deber plantearse su continuidad en la empresa, o bien luchar para solventar ese desencuentro. En segundo lugar, el lder debe alinear sus propias acciones y decisiones con sus valores, creencias, misin y visin de la compaa. No vale que todo se quede en bonitas palabras, hay que actuar acorde con lo que se ha dicho. Con estos dos pasos, el lder comenzar a caminar con paso firme hacia la excelencia.
Por ltimo, el lder del siglo XXI debe conocer y entender a la gente que le rodea, valorar sus opiniones y diversidad, creer en su talento y capacidad incluso ms que ellos, e inspirarles con pasin, reconocimiento, al mismo tiempo que exigindoles retos mayores. El lder debe poner retos altos a sus equipos, ya que las personas, por encima de compensaciones econmicas, lo que buscan son desafos, proyectos en los cuales encuentren el reconocimiento personal.
El rol de los lderes en el proceso de gestin estratgica

El mejoramiento de la eficacia operacional debe ser claramente distinguido de la estrategia El CEO lidera el proceso de gestin estratgica Comunicar la estrategia en todos los niveles de la organizacin es indispensable Monitorear continuamente los cambios en el ambiente externo y ajustarlos a la estrategia Evaluar los resultados mediante mediciones y realizar los ajustes necesarios
El compromiso con el plan estratgico es evaluado continuamente
CAPITULO 4 METODOLOGIA PARA LA FORMULACION E IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO
86
RETROALIMENTACION
8 DNDE QUIERO IR? ESTABLECER TIEMPO EN QUE SE LOGRAN LOS 2 OBJETIVOS (5 AOS) 4 AOS 5 AOS
ANLISIS EXTERNO
TIEMPO
MAGNITUD DEL OBJETIVO O PROBLEMA

1 AO 1
3 AOS 2 AOS
CMO QUEREMOS LLEGAR? 3 FORMULACION DEL PLAN ESTRATEGICO
IMPLEMENTAR PLAN ESTRATGICO A TRAVES DE PLANES OPERATIVOS *ESTABLECER PRIORIDADES
DNDE ESTOY?
*FORMULACION DE LA ESTRATEGIA *ESTABLECER LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIO *DEFINIR POLTICAS PARA CADA AREA FUNCIONAL ANLISIS INTERNO *FORMULAR PROGRAMAS Y PROYECTOS. 7
5 6
ASIGNAR RECURSOS ELABORAR MATRIZ DE RESPONSABILIDAD
MODELO DEL PROCESO DE FORMULACION DEL PLAN ESTRATGICO DE UNA ORGANIZACION
87
FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO
IMPLEMENTACIN
EVALUACIN
AJUSTAR
La mayora de las organizaciones tienen dificultades con la ejecucin de planes

Menos del 10% de las estrategias efectivamente Formuladas son efectivamente Ejecutadas
Slo el 15% de 794 programas revisados del Gobierno Federal de los Estados Unidos en el 2005 fueron catalogados como efectivos
Fortune
Barrons
Entre 1988 y 1998, slo una de ocho compaas fue capaz de entregar un crecimiento anual real del 5.5% en rditos y ganancias adems de cubrir el costo de capital Chris Zook, Profit From the Core
89
Construir una competencia clave para la ejecucin de la estrategia crea una ventaja competitiva para las organizaciones 1 de cada 10 Tiene una Ventaja competitiva
9 de cada 10 fallan en ejecutar estrategias
La brecha de ejecucin
La brecha de la ejecucin se cierra haciendo de la ejecucin de la estrategia una competencia clave
90
Slo el 10% de las Organizaciones ejecutan su estrategia
Barreras para la ejecucin de la estrategia
Barrera de la visin
Slo el 5% de los empleados comprenden la estrategia
Barrera de las personas

Slo el 25% de los directivos tienen incentivos ligados a la estrategia
Barrera de la direccin
El 85% de los equipos directivos dedican menos de una hora por mes a discutir la estrategia
Barrera de los recursos

El 60% de las empresas no relacionan presupuestos y estrategia
EJECUCIN
FODA
PLANEACIN ESTRATGICA ERROR OBJETIVOS
CAUSAS EXTERNAS CAUSAS INTERNAS

ORGANIZACIN
RESULTADOS
REAJUSTES
ESTRATEGIAS

92
LAS ESTRATEGIAS NOS INDICAN EL COMO LOGRAR LA VISION Y OBJETIVOS DE LA ORGANIZACIN
Del anlisis de:

Fuerzas y Debilidades Oportunidades y Amenazas
Se formula la estrategia de la organizacin y se derivan los proyectos especficos Objetivos Responsables Recursos Seguimiento indicadores de desempeo
93
PLAN ESTRATEGICO DE LA UNIVERSIDAD2004 2009
P.O
P.O
P.O
P.O
P.O
P.O
2004
2005
2006
2007
2008
2009
HORIZONTE DE PLANEACION
Evaluacin del plan operativo
Evaluacin del plan ESTRATEGICO
ESQUEMA DE IMPLEMENTACION DE UN PLAN ESTRATEGICO
94
IMPLICACIONES EN LA EVALUACIN Y SEGUIMIENTO DE LOS PLANES OPERATIVOS Y ESTRATGICO Plan estratgico original Cumplimiento de objetivos Plan operativo original Reajuste
Cumplimiento de objetivos
Plan estratgico reajustado
Plan operativo ejecutado
Plan estratgico ejecutado

Tiempo PLAN ESTRATGICO
Tiempo PLANES OPERATIVOS
PASOS PREVIOS AL PROCESO DE PLANEACIN ESTRATGICA

LAS SIGUIENTES PREGUNTAS SON COMUNES:
CUANTO COMPROMISO EXISTE CON EL PROCESO DE PLANEACIN? QUIN SE DEBE INVOLUCRAR? DE QUE MANERA SE AJUSTA AL AO FISCAL DE LA ORGANIZACIN AL PROCESO DE PLANEACIN? CUNTO TIEMPO EMPLEAR? QU INFORMACIN SE NECESITA PARA PLANEAR DE MANERA EXITOSA? QUIN NECESITA ANALIZAR LOS DATOS?
96
CONSIDERACIONES PARA SU APLICACIN
VENDER A NIVEL INTERNO EL PROCESO DE PLANEACIN. LAS AUTORIDADES UTILIZAN EL PLAN ESTRATGICO EN SUS DECISIONES ADMINISTRATIVAS DIARIAS. LA COMUNIDAD NECESITA ESTAR INFORMADA E INVOLUCRADA. ESTABLECER EL PROGRAMA DE PLANEACIN Y LOS LUGARES.
97
RESPONSABILIDADES DEL CEO EN LA PLANEACIN ESTRATGICA.
EL CEO DEBE ESTAR DISPUESTO A TRANSMITIR NIVELES APROPIADOS DE RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD AL EQUIPO DE PLANEACIN. EL CEO ES RESPONSABLE DE ASEGURAR QUE EXISTE UN SISTEMA COMPLETO DE PUNTOS DE REFERENCIA Y MEDICIN, PARA REGISTRAR EL PROGRESO DEL PROCESO DE PLANEACIN Y SU IMPLEMENTACIN. EL CEO DEBE INFORMAR A TODOS LOS MIEMBROS DE LA COMUNIDAD ACERCA DE LO QUE EST SUCEDIENDO EN CUANTO AL AVANCE DEL PLAN ESTRATGICO.
98
DEFICIENCIAS EN LA PLANEACIN ESTRATGICA
INADECUADA PREPARACIN DE LOS ADMINISTRADORES EN PLANEACIN ESTRATGICA. INSUFICIENCIA DE LA INFORMACIN DESTINADA A LA ELABORACIN DE PLANES DE ACCIN. EXCESIVA VAGUEDAD DE LAS METAS DE LA ORGANIZACIN. INEFICAZ REALIZACIN DE LAS EVALUACIONES DE LOS PLANES ESTRATGICOS. INSUFICIENTE VINCULACIN ENTRE LA PLANEACIN ESTRATGICA Y CONTROL. DELEGAR LA PLANEACIN A UN PLANIFICADOR EN VEZ DE INVOLUCRAR A TODAS LAS AUTORIDADES.
99
Aspectos generales en la formulacin y ejecucin del plan estratgico

El proceso de formulacin y ejecucin del plan estratgico debe ser revisado y evaluado peridicamente a travs de un proceso formal establecido en la organizacin El proceso de desarrollo del plan estratgico debe ser realizado por un equipo multifuncional de la organizacin liderado por el CEO El Departamento de gestin estratgica da el soporte al proceso El equipo de gestin estratgica es relativamente pequeo El plan estratgico debe ser ampliamente comunicado internamente y externa mente El mejoramiento del plan debe ser analizado continuamente Los supuestos en que se basa el plan estratgico deben ser revisados por lo menos una vez al ao
Comunicando la estrategia
La estrategia involucra a todos los miembros de la organizacin, no solamente a la alta gerencia Los beneficios de la estrategia se incrementan cuando la estrategia es ampliamente comunicada a toda la organizacin Comunicar la estrategia requiere describir la propuesta de valor y los aspectos clave que impactan a la misma La propuesta de valor debe ser tambin comunicada a clientes, proveedores y canales Los lderes no deben asumir que los subordinados entienden la estrategia
INFORMES DE LABORES
ESTABLECER UN SISTEMA DE RENDICIN DE CUENTAS
102
EL ANLISIS FODA COMO HERRAMIENTA AJUSTE EN LA ETAPA DE FORMULACIN DE UN PLAN ESTRATGICO
103
FODA
El FODA es una herramienta de ajuste que la organizacin realiza al alinear sus recursos y capacidades internas con las oportunidades y riegos creados por sus factores externos. Esta herramienta se basa en lograr la informacin necesaria para correlacionar las oportunidades y amenazas externas con las fortalezas y las debilidades internas para desarrollar cuatro tipos de estrategias: de fortalezas y oportunidades (FO), de debilidades y oportunidades (DO), de fortalezas y amenazas (FA), y de debilidades y amenazas (DA). El ajuste de los recursos y capacidades (fortalezas internas) para aprovechar los cambios positivos que se den en el ambiente externo (oportunidades externas) es la clave para formular estrategias de manera eficaz que beneficien a la organizacin.
104
FODA
En otras palabras, el FODA es un anlisis de los puntos FUERTES y DBILES de la organizacin, en relacin a las OPORTUNIDADES y AMENAZAS del entorno
Establece:
los puntos Fuertes en que nos debemos apoyar los puntos Dbiles que debemos superar las Oportunidades que tenemos que aprovechar las Amenazas de las que nos tenemos que defender
El anlisis de estos cuatro elementos es til para clarificar las condiciones dentro de la cual la organizacin opera. 105
til para alcanzar la visin de la organizacin

Atributos internos
Perjudicial para alcanzar la visin de la organizacin Debilidades
Fortalezas
Atributos externos Oportunidades
Amenazas
FODA
Las estrategias que utilizan las fortalezas para aprovechar las oportunidades se podran considerar como estrategias ofensivas y aquellas estrategias que utilizan fortalezas para enfrentar o reducir el impacto de amenazas se pueden considerar como estrategias defensivas. Mientras que las estrategias que se utilizan para superar las debilidades y aprovechar una oportunidad se la podra considerar como una estrategia adaptiva y aquellas que reducen las debilidades para enfrentar o evitar una amenaza puede ser considerada como una estrategia de supervivencia. La tabla FODA ayuda al equipo ejecutivo a comprender los temas claves que la organizacin debe considerar cuando formula la estrategia, como se muestra en la siguiente figura:
107
ANLISIS FODA
Fortalezas
1 2 3 4 5 6 7 8 1. 2 3 4 5 6 7 8
Debilidades
Oportunidades
1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8
Amenazas
LA MATRIZ FODA Es una herramienta que ayuda a comprobar que las estrategias formuladas guardan una relacin coherente entre la parte interna de la organizacin con el ambiente externo.
LA MATRIZ FODA
La construccin de una matriz FODA consiste en los siguientes pasos:
Elaborar una lista de oportunidades externas clave de la empresa. Elaborar una lista de amenazas externas clave de la empresa. Elaborar una lista de fortalezas internas clave de la empresa. Elaborar una lista de debilidades internas clave de la empresa. Establezca la relacin entre las fortalezas internas con los oportunidades externas y registre las estrategias FO resultantes en el cuadrante correspondiente. Establezca la relacin entre las debilidades internas con las oportunidades externas y anote las estrategias DO resultantes. Establezca la relacin entre las fortalezas internas con las amenazas externas y registre las estrategias FA resultantes. Establezca la relacin entre las debilidades internas con las amenazas externas y anote las estrategias DA resultantes
110
LA MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. FORTALEZAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
DEBILIDADES 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
AMENAZAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS FA
Utilizar las fortalezas para Aprovechar las oportunidades
Utilizar las fortalezas para enfrentar O reducir el impacto de amenazas
Estrategias ofensivas
Estrategias defensivas
ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS DA
D
Superar las debilidades para aprovechar las oportunidades Reducir al mnimo las debilidades Para enfrentar o evitar amenazas
Estrategias de adaptacin
Estrategias de supervivencia
111
Matriz FODA
O1 F1 F2 F3 F4 F5 O2 O3 O4 O5 A1 A2 A3 A4 A5
1. Estrategia ofensiva. Potenciar las Fortalezas, 1 para aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: Si utilizamos esta Fortaleza podremos aprovechar mejor esta Oportunidad?
2. Estrategia defensiva. Potenciar las Fortalezas, para 2 defendernos de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: Si potenciamos esta Fortaleza podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza?
D1 D2 D3 D4 D5
3. Estrategia de adaptacin. Superar las Debilidades, para 3 aprovechar las Oportunidades. Pregunta clave: Si superamos esta Debilidad podremos aprovechar mejor esta Oportunidad?
1. Estrategia de supervivencia. Superar las Debilidades, para 4 defendernos de los efectos de las Amenazas. Pregunta clave: Si superamos esta Debilidad podremos defendernos mejor de los efectos de esta Amenaza?
112
MATRIZ FODA
OBJETIVOS ESTRATGICOS
1 2 3 4 5 6 7 8 9 1 2 3 4 5 6 7 8
ANLISIS INTERNO
Fortalezas
1 2 3 4 5 6 7 8
Debilidades
Oportunidades
1 2 3 4 5 6 7 8
Estrategias FO
Estrategias DO
Amenazas
1 2 3 4
Estrategias FA
Estrategias DA
5
6
7
8
Ejemplos de aplicacin
LA MATRIZ FODA
OBJETIVOS ESTRATGICOS
OPORTUNIDADES
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
O
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
AMENAZAS
Objetivo F1,O1
OBJETIVO En el 2015 estar entre las 25 mejores universidades De Amrica Latina

FORTALEZAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS FA
Utilizar las fortalezas para Aprovechar las oportunidades
Utilizar las fortalezas para enfrentar O reducir el impacto de amenazas
Estrategias ofensivas
Estrategias defensivas
DEBILIDADES D 1. 2. 3. 4. 5. ENFOQUE INTERNO 6. Superar debilidades para ser 7. El mejor o uno de los mejores 8. 9.
ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS DA
Superar las debilidades para aprovechar las oportunidades
Reducir al mnimo las debilidades Para enfrentar o evitar amenazas
Estrategias de adaptacin
Estrategias de supervivencia
115
LA MATRIZ FODA (Ejemplo de estrategia FO)
OBJETIVO Ob1 La poblacin estudiantil habr aumentado en un 100% para el 2012, acorde a las necesidades del mbito de influencia de la universidad
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Guayaquil es una ciudad Industrial y comercial y turstica en el campo comercial existe la Posibilidad de incursionar en Carreras en el campo comercial y el turismo
Despliegue de la estrategia F1 La universidad posee un Desarrollar un reposicionamiento Crear las carreras de turismo, economa e personal docente con alta en el mercado de la oferta ingeniera industrial y que formacin acadmica y de profesionales mediante la sean autofinanciadas, experiencia en ciencias creacin de nuevas carreras basadas en la experiencia fsicas, qumica y matemticas. de acuerdo a las necesidades actual del personal docente Existe la suficiente en el dictado de las infraestructura fsica para crecer de la regin de influencia materias de fsica, y que sean basadas en las matemtica y qumica fortalezas de su personal
FORTALEZAS F
ESTRATEGIA FO
docente (F1, D1, O1, Obj1)

DEBILIDADES D
D1 Disminucin de la oferta de profesionales, laUniversidad cuenta actualmente con una poblacin estudiantil de 3000 estudiantes
116
LA MATRIZ FODA
OBJETIVO PARA EL AO 2009 LOGRAR LA ACREDITACIN ANTE EL CONEA
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
Demanda de la sociedad a que las Universidades sean acreditadas por organismos nacionales e internacionales y establezcan un sistema de rendicin de cuentas
FORTALEZAS F
DEBILIDADES D 1 La universidad no se encuentra
ESTRATEGIA DA
Elaborar un plan para lograr la acreditacin ante el CONEA, Que cumpla con los Requerimientos de la Ley de Educacin Superior y acorde a los requerimientos del CONEA
117
Acreditada ante el CONEA
LA MATRIZ FODA (EJEPLO DE ESTRATEGIAS DO) OBJETIVO Lograr un re posicionamiento en el mercado de la oferta de profesionales
OPORTUNIDADES O Existe un incremento de la demanda en el mercado de carreras blandas y nuevas carreras
AMENAZAS
FORTALEZAS F
DEBILIDADES D 1 La universidad no cuenta con
ESTRATEGIAS DO Reforzar la planta de profesores para las Carreras nuevas suficientes profesores para el dictado Desarrollar alianzas estratgicas de las nuevas materias de las Con universidades extranjeras carreras creadas contratar profesores de alta Calidad a nivel nacional Desarrollar un complejo habitacional en el campus para reducir los costos de Contratacin de los profesores extranjeros
118
Ejemplo de estrategia basadas en hacer realidad la visin (Intento estratgico)

PARA EL AO 2012 SER LDER EN INFRAESTRUCTURA DE INFORMTICA DEL PAIS ESTRATEGIA Elaborar un proyecto para implantar un sistema de Informtica con tecnologa de Punta, con miras a mejorar el Sistema acadmico y administrativo de la universidad Suscribir un convenio con IBM para financiar el proyecto con un plazo cuatro aos DEBILIDAD DE LA UNIVERSIDAD La universidad posee una infraestructura en informtica obsoleta
Objetivo estratgico : Mejoramiento de la calidad en la organizacin Objetivo #1: Para diciembre del 2007, La Empresa contar con el diseo e implementacin de un sistema de Gestin de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.
Metas Anuales:
2005 La Empresa habr realizado la contratacin de la empresa esesora para el proyecto de implantacin del Sistema de Gestin de Calidad 2006 La Empresa alcanz la certificacin de los sistemas de gestin para las tres reas esta-blecidas. 2007 La Empresa alcanz la certificacin del sistema de calidad para dos nuevas reas y man-tiene la certifi-cacin de las primeras reas mejorando continuamente el sistema. 2008 2009
120
Objetivo # 1 rea Administrativa Financiera Para diciembre del 2007, la Empresa contar con el diseo e implementacin de un sistema de Gestin de la Calidad que cumpla con los requisitos de la norma ISO 9001:2000 y mejorar continuamente su eficacia.
Matriz FODA #3 Gestin F1, F2,F4,F5
D1, D2, D4, D5,D6
A6
Para diciembre del 2005, culminar con el proceso de contratacin de una empresa asesora para la implantacin del sistema ISO 90012000 ( A6,D1,D2,D4,D5,D6, F1, F2, F4, F5).
121
CONVERSIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES
OBJETIVO # 1
ESTRATEGIAS GENERALES
ADMINISTRACIN RR. HH. Reclutamiento, seleccin contratacin y capacitacin. Desarrollo organizacional
PRODUCCIN Mejoras en calidad Cadenas de valor Reduccin de costos Reduccin en tiempo Incremento de la productividad
FINANZAS Inversiones Financiamiento Origen y asignacin de fondos
MARKETING E I&D Producto Precio Plaza Promocin
122
CONVERSIN DE OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS GENERALES EN OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS FUNCIONALES ESTRATEGIAS GENERALES

OBJETIVO # 1 AUMENTAR EL NIVEL DE PARTICIPACIN EN EL MERCADO DEL 15% AL 20% PARA DIC. 2006
ESTRATEGIAS DE PENETRACIN DE MERCADO Y DESARROLLO DE PRODUCTOS PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE CARRERA
ADMINISTRACIN RR. HH.

OBJETIVOS DESARROLLAR PAQUETE DE PRESTACIONES Y PLAN DE CARRERA
PRODUCCIN
OBJETIVOS INCREMENTAR EL VOLUMEN DE PRODUCCIN EN UN...
FINANZAS
OBJETIVOS OBTENER UN MARGEN BRUTO DE.... OBTENER UN ROI DE... ELABORAR PRESUPUESTO DE ESTRATEGIAS
MARKETING E I&D
OBJETIVOS INCREMENTAR EL VOLUMEN DE VENTAS DE $ 15,000 A $25,000 PARA DIC. 2006. INTRODUCIR AL MENOS 2 NUEVOS PRODUCTOS
123
ALINEAMIENTO DEL PLAN ESTRATGICO CON EL AMBIENTE EXTERNO Y CON LOS MIEMBROS DE LA ORGANIZACIN
ORGANIZACIN
AMBIENTE EXTERNO
ORGANIZACIN DESALINEADA SIN UN PLAN ESTRATGICO AMBIENTE EXTERNO
ORGANIZACIN QUE POSEE UN PLAN ESTRATGICO Y SUS MIENBROS NO SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON ESTE
AMBIENTE EXTERNO
ORGANIZACIN QUE CUENTA CON UN PLAN ESTRATGICO PERO SUS MIENBROS SE ENCUENTRAN ALINEADOS CON EL PLAN
FORTALEZAS INTERNAS UNA FORTALEZA INTERNA SON LOS RECURSOS O CAPACIDADES QUE AYUDAN A LA ORGANIZACION A CUMPLIR CON SU MISIN ( ejemplos: adecuada infraestructura, know how tecnolgico, liderazgo, capacitacin del recurso humano)
FORTALEZA DESCRIPCIN PARA MANTENER O CONSTRUIR UNA FORTALEZA
F1 F2 F3
125
DEBILIDADES INTERNAS LAS DEBILIDADES INTERNAS SON DEFICI-ENCIAS EN RECURSOS Y CAPACDADES QUE IMPIDE A UNA ORGANIZACIN CUMPLIR CON SUS MANDATOS Y MISIN. ( Ejemplos: falta de una efectiva comunicacin, ausencia de una clara misin, inadecuada estructura organizacional, estructura de salarios no competitiva, inadecuada infraestructura de la organizacin )
DEBILIDADES DESCRIPCIN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR DEBILIDADES
126
OPORTUNIDADES EXTERNAS LAS OPORTUNIDADES EXTERNAS SON FACTORES O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR A LA ORGANIZACIN DE UNA FORMA FAVORABLE (Ejemplos: nuevos segmentos de mercado, incremento de la demanda, etc.)
OPORTUNIDAD DESCRIPCIN OPCIONES PARA SACAR VENTAJA DE LA OPORTUNIDAD
127
AMENAZAS EXTERNAS UNA AMENAZA EXTERNA SON FACTORES EXTERNOS O SITUACIONES QUE PUEDEN AFECTAR EN FORMA NEGATIVA A LA ORGANIZACIN (Ejemplos: incremento de impuestos, aumento de la competencia, etc.)
AMENAZA DESCRIPCIN OPCIONES PARA MINIMIZAR O SUPERAR LA AMENAZA
A1 A2 A3
128
IDENTIFICACIN Y FORMULACIN DE LOS TEMAS O ASUNTOS ESTRSTGICOS Un asunto estratgico es un rea fundamental o reto que afecta a los mandatos, misin, usuarios, costos, financiamiento, organizacin o administracin de la organizacin. El propsito de este paso, es identificar y formular los retos fundamentales que enfrenta la organizacin. La identificacin de los asuntos estratgicos es el corazn del proceso de administracin estratgica. La construccin de mapas estratgicos que es la primera herramienta del Balanced Scorecard parte de la visin, misin y de los temas estratgicos que generan un grupo de objetivos relacionados a cada tema.
IDENTIFICACIN Y FORMULACIN DE LOS TEMAS O ASUNTOS ESTRSTGICOS

Generalmente, los temas estratgicos se generan a partir de la misin y visin, pero pueden tambin generarse a partir de procesos internos, de estrategias de crecimiento y mejora de la productividad de la organizacin, o para desarrollar competencias, cultura y valores de los empleados con el fin de mejorar los procesos focalizados en el cliente o grupos de inters o tambin de debilidades provenientes de la infraestructura de la organizacin. Por lo tanto, se consideran los objetivos claves para el xito de la organizacin. Estos objetivos se despliegan hacia las perspectivas del BSC con los correspondientes objetivos y estrategias, indicadores financieros y no financieros. Los temas estratgicos dividen a la estrategia de la organizacin en varios procesos diferentes que crean valor. Cada organizacin debe personalizar sus temas estratgicos que va a depender de la propuesta de valor que se encuentra declarada en la estrategia de la organizacin y su misin.
IDENTIFICACIN Y FORMULACIN DE LOS TEMAS O ASUNTOS ESTRSTGICOS

Por ejemplo, en la siguiente figura tenemos tres temas estratgicos
VISIN
TEMAS
MISIN
Mejorar la productividad Grupos de inters Gestin Administrativa Capital humano Capital organizacional Aumentar el valor por cliente Crecer por innovacin
ESTRATGICOS
Tics
VALORES
LOS ASUNTOS ESTRATGICOS GENERALMENTE CAEN EN TRES CATEGORIAS:
ASUNTOS CORRIENTES QUE PROBABLEMENTE REQUIEREN ACCIN INMEDIATA. (LOGRAR EXCELENCIA OPERATIVA) ASUNTOS QUE REQUIEREN ACCIN EN EL FUTURO A MEDIANO PLAZO (INCREMENTAR EL VALOR DE LOS CLIENTES) ASUNTOS EN LOS QUE SU SOLUCIN SON DE LARGO PLAZO. (CREAR IMAGEN DE MARCA)
132
Responsabilidad de los Administradores a nivel Ejecutivo.
Estrategia De negocios
Influencia en dos sentidos
Responsabilidad de Los jefes de las principales Actividades funcionales dentro De un negocio.
Estrategias funcionales (Investigacin y desarrollo, Fabricacin mercadotecnia, Finanzas, recursos humanos, etc.)
Influencia en dos sentidos
Responsabilidad de Los administradores De la planta, de Unidades geogrficas y de los supervisores en un nivel inferior.
Estrategias de Operacin (regiones y distritos Plantas, departamentos Dentro de reas funcionales)
LA PIRAMIDE DE LA CREACIN DE LA ESTRATEGIA

COMPAA DE UN SOLO NEGOCIO
133
LA AGENDA DE CAMBIO ESTRATGICO
La declaracin de la visin establece un objetivo de alto nivel de cmo la organizacin se propone crear valor en el futuro. Sin embargo, el personal de la organizacin necesita entender los cambios estructurales que se necesitan realizar para hacer realidad esa visin e inclusive aumentar el nivel de credibilidad del plan estratgico. A menudo, el personal se resiste al cambio, entre otros motivos porque es escptico con respecto al compromiso del CEO de sustentar el proceso. Para facilitar ese proceso de compartir y comunicar la estrategia y mejorar la credibilidad del plan, se utiliza la herramienta llamada agenda de cambio estratgico. La agenda de cambio estratgico es una herramienta que utilizan los lderes para motivar, crear el sentido de urgencia y comunicar la necesidad de cambio transformacional.
AGENDA DE CAMBIO ESTRATGICO

DESDE HASTA ESTRATEGIAS FINANCIAMIENTO
AGENDA DE CAMBIO ESTRATGICO

DESDE
Una ESPOL acreditada nacionalmente
HASTA
Una ESPOL acreditada internacionalmente
ESTRATEGIAS
Proyecto ABET
FINANCIAMIENTO
ESPOL
Las Facultades e Un programa incipiente de Un programa consolidado Institutos en Ciencias maestras en ciencias y de maestras en ciencias y ofertarn en total por lo tecnologas tecnologas menos 12 maestras en el perodo 2008-2012 Ofertar por lo menos 2 Sin oferta de programas Ofertar programas programas doctorales doctorales doctorales durante el perodo Elaboracin del plan en Fortalecimiento de la capacidad cientfica y el primer semestre del capacidad cientfica y tecnolgica mediana. 2008 tecnolgica Por lo menos 2 programas En el 1 semestre se ESPOL Presencial completos se ofertan en presentar la estructura modalidad virtual. de funcionamiento Acreditar a ESPAE ante ESPAE no acreditado ESPAE acreditado la AACSB nacionalmente internacionalmente Con Parque Tecnolgico y Sin Parque Tecnolgico y el Complejo Acadmico el Complejo Acadmico Empresarial de Las Peas Empresarial de Las Peas Elaborar el perfil Construccin de la I fase del Parque del Conocimiento
ESPOL
ESPOL
ESPOL
ESPOL
ESPOL
ESPOL
CUANDO SE EJECUTAN LOS PLANES ESTRATGICOS POR MEDIO DEL EQUIPO DE GESTION, SU CONTROL SE LO REALIZA MEDIANTE LA MATRIZ DE RESPONSABILIDAD COMO SE MUESTRA EN LA SIGUIENTE TABLA.
N ACTIVIDAD RESPONSABLE ESPECFICO RESPONSA BLE GENERAL GERENTE DE RECURSOS HUMANOS DIRECTOR DE INFORMTICA GERENTE DE I&D FECHA DE PRESENTACI N DE PROPUESTAS FEB. 2005 FECHA DE APROBACIN DE PROPUESTA MAR. 2005
PROGRAMA DE CAPACITACIN DEL PERSONAL DEL DEPARTAMENTO DE PRODUCCIN PROYECTO DE ADQUISICIN DE EQUIPOS DE INFORMTICA PROGRAMA DE REDUCCIN DE COSTOS DE MANEJO DE MATERIALES
GERENTE DE PRODUCCIN
GERENTES DE DEPARTAMENTOS FUNCIONALES GERENTE DE PRODUCCIN
MARZO 2005
ABRIL 2005
ABRIL 2005
MAYO 2005
ASPECTOS QUE CONTRIBUYEN AL XITO EN LA EJECUCION DEL PLAN ESTRATGICO DE UNA ORGANIZACIN
PLAN
LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
ACCION LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS ESTRATEGIA ACCION

ESTRATEGIA
PLAN
PERSONAS PROCESOS
RECURSOS
PLAN
LIDERES
PROCESOS
RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
PLAN
LIDERES PERSONAS
RECURSOS
ACCION
ESTRATEGIA
PLAN
LIDERES PERSONAS PROCESOS
ACCION
ESTRATEGIA
PLAN
LIDERES PERSONAS PROCESOS RECURSOS

139
ASPECTOS ADICIONALES QUE CONTRIBUYEN AL XITO EN LA EJECUCION DEL PLAN ESTRATGICO DE UNA ORGANIZACIN
COMPROMISO CAPACITACIN DE LOS ACTORES CLAVE EVALUACIN Y SEGUIMIENTO CONTAR CON UN PROCESO FORMAL DE EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA
Contribuyen tambin al xito de la ejecucin del plan estratgico
El CEO participa de todas las etapas del proceso de gestin estratgica El CEO debe liderar y hacer que las actividades se realicen haciendo seguimiento de los procesos esenciales: escogiendo otros lderes, estableciendo el direccionamiento de la estrategia y conduciendo las operaciones. Los lderes no pueden delegarlas independientemente del tamao de la organizacin. El ceo comunica a los empleados la necesidad del Cambio, describe el rumbo estratgico y comunica la visin de la organizacin
Movilice el cambio a travs de un liderazgo ejecutivo

Cree un sentido de urgencia explicando porqu es necesario implantar el cambio
Ineficiencia existente Amenaza Competitiva Expectativa del accionista Buscar la Excelencia
Describa y comunique la estrategia de la organizacin utilizando el mapa estratgico
Mapa estratgico
Comunique a la organizacin sobre los grandes cambios utilizando la agenda de cambio estratgico
Ejemplo de una compaa de seguros
DESDE
Aseguradora de Propsitos generales Transacciones
HACIA
Aseguradora especialista Relaciones
Vender productos
Vender soluciones
Ejemplo de una Universidad
DESDE
Tecnologa obsoleta Baja generacin de Recursos propios De un educacin De pregrado De tecnologas e ingenieras De una universidad No acreditada
HACIA
Tecnologa De punta
Alta generacin de Recursos propios A una educacin de pre y postgrado con nuevas carreras
A nuevas carreras de pregrado

A una universidad acreditada
Michael Porter y Michael Hammer coinciden en lo siguiente:

Sin procesos excelentes de direccin ejecutiva y operaciones, es imposible ejecutar la estrategia no importa lo visionaria que pudiera ser. A su vez, sin la visin y la gua de la estrategia, la excelencia operacional no es suficiente para alcanzar, y menos an sostener el xito. Esto significa que una organizacin debe contar con un sistema formal de ejecucin de la estrategia para incrementar las probabilidades de alcanzar el xito estratgico. Kaplan y Norton en 1996 realizaron una encuesta que revel que pocas organizaciones integraban sus sistemas y alineaban a sus empleados con la estrategia. No obstante, una encuesta realizada en el 2006 mostr que el 54% de los encuestados estaba utilizando ahora un proceso de gestin formal para ejecutar la estrategia. De ste total, el 75% tena un desempeo superior al de sus pares. Por el contrario, entre las organizaciones sin ese proceso formal de ejecucin, el 75% tena un desempeo promedio inferior o igual en el mejor de los casos, al de sus pares.
Promover el trabajo en equipo Equipo ejecutivo encargado de la ejecucin del plan estratgico
CEO
Equipo ejecutivo
Firmemente unido por su visin compartida de la estrategia
EQUIPO DE GESTIN ESTRATGICA
Alinear equipo de Liderazgo Consenso y Compromiso. Para ejecutar exitosamente el plan estratgico, es necesario que en el equipo de gestin estratgica exista compromiso y un acuerdo consensuado
La ejecucin del plan estratgico se construye sobre dos pilares fundamentales que soporta el liderazgo:
Logro de consenso Asegurar el compromiso

Las estrategias se resuelven con la inteligencia racional y a la gente se la dirige con la inteligencia emocional
Implementacin exitosa del plan estratgico
compromiso
consenso
DESIGNACIN DE LOS PARTICIPANTES DEL TALLER DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO (ACTORES CLAVE) MIEMBROS DEL DIRECTORIO. CEO (lidera) DIRECTORIO DE DEPARTAMENTOS FUCIONALES Y UNIDADES DE APOYO SUPERVISORES
En el equipo de gestin (ejecucin) no intervienen los miembros del directorio.
CAPITULO 5 MISION Y METAS
149
Misin y Metas
Seleccin Estratgica FODA Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo
ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO
Misin y Metas
151
MISIN
MISIN Y METAS
VISIN
VALORES FILOSFICOS
Elementos del componente misin y metas del modelo de Administracin estratgica
152
MISIN
Define
el negocio de la organizacin, es la razn de ser de la organizacin. Describe el propsito fundamental de la organizacin. Representa la propuesta de valor que se brinda al cliente.( o en el caso del sector pblico y organizaciones sin fines de lucro a los grupos de inters.
Responde a las siguientes preguntas: Qu es? (Tipo organizacin) Qu hace ? (Cules Necesidades del cliente se satisface) A quin satisface? (Grupo de clientes que atiende) Cmo lo satisface? (Mediante qu destrezas, habilidades distintivas)
153
MISIN
Debe ser un enunciado:
Claro: De fcil interpretacin Sencillo: para que todos la comprendan Corto, para que se pueda recordar fcilmente Compartido: Consensuado por las personas de la organizacin
154
PROPSITOS DE LA MISIN Es un indicador clave de cmo una organizacin visualiza las exigencias de su grupo de inters. Establece el contexto organizacional dentro del cual se realizarn las decisiones estratgicas. Todas las decisiones estratgicas surgen de la Misin.
155
La misin debe estar orientada al consumidor en vez de establecer una definicin orientada al producto.. Un producto o un servicio se convierten en un negocio cuando satisfacen una necesidad o un deseo sin la necesidad o el deseo no hay negocio.
156
LOS GRUPOS DE INTERES Y LA MISION

Luego de establecer la misin de la organizacin se consideran los diversos grupos de inters de la compaa. Los grupos de inters son individuos o grupos o bien sea dentro o fuera de la organizacin, que posean algn derecho sobre ellas. Sus intereses deben tenerse en PETICIONARIOS cuenta cuando se formula la exposicin de la misin. EXPOSICION DE LA PETICIONARIOS
INTERNOS Funcionarios Ejecutivos Junta Directiva Accionistas Empleados MISION Definicin del negocio Metas principales Principios filosficos EXTERNOS Clientes Proveedores Gobierno Competidores Comunidades Locales Pblico en General
FORMULACION DE ESTRATEGIAS Guiada por la exposicin de la Misin.
LA RELACION ENTRE LA MISIN, LOS GRUPOS DE INTERES Y LAS ESTRATEGIAS

157
EJEMPLOS DE MISIONES
JABONERA NACIONAL S.A. FABRICA DE ACEITES LA FAVORITA S.A. NUESTRA MISIN ESENCIAL ES LA DE PRODUCIR LOS MEJORES BIENES Y PROPORCIONAR LOS MEJORES SERVICIOS, LLEGANDO A CADA VEZ MS CLIENTES Y, A TRAVS DE ELLOS, A CADA VEZ MS CONSUMIDORES, AL MEJOR PRECIO POSIBLE, Y SUSTENTANDO NUESTRO ACCIONAR EN LA TICA EMPRESARIAL Y LA CONFIANZA EN NUESTROS COLABORADORES, A QUIENES CONSIDERAMOS EL EJE CENTRAL DE NUESTRO XITO. LA EFICIENCIA Y PRODUCTIVIDAD SON NUESTRAS ARMAS PARA SATISFACER A TODO AQUEL QUE REQUIERE DE NOSOTROS, QUE COMPRA UN PRODUCTO NUESTRO, O QUE SIMPLEMENTE, SE RELACIONA, DE CUALQUIER MANERA, CON NUESTRA ORGANIZACIN. SOMOS, PUES, LDERES POR SER LOS MEJORES. MISIN DE LA FABRICA LA UNIVERSAL ELABORAR Y COMERCIALIZAR PRODUCTOS ALIMENTICIOS DE CONSUMO MASIVO, SATISFACIENDO LAS NECESIDADES DE NUESTROS CONSUMIDORES CON CALIDAD, PRECIO Y SERVICIO, A TRAVS DEL MEJORAMIENTO CONTINUO EN EL ASPECTO TECNOLGICO Y HUMANO.
158
MISION DEL BANCO CONTINENTAL SOMOS UN BANCO PRIVADO, CON UN RECURSO HUMANO CAPAZ Y MOTIVADO, ORIENTADO AL SERVICIO Y COMPROMETIDO A TRAVS DE NUESTROS CLIENTES CON EL DESARROLLO DEL PAS, CON PRESENCIA EN TODOS LOS SEGMENTOS DEL MERCADO FINANCIERO Y CON NFACIS EN LOS NEGOCIOS MEDIANOS.
PACIFICTEL SER UNA EMPRESA ORIENTADA AL CLIENTE, EFICIENTE QUE RETRIBUYA A SUS ACCIONISTAS CON UN RECURSO HUMANO MOTIVADO CAPACITADO Y CAPAZ DE COMPARTIR LA VISIN. MISIN DE LA CRUZ ROJA INTERNACIONAL
SERVIR A LOS MS VULNERABLES
159
MISIN DEL BANCO DEL PACFICO
Contribuir al desarrollo del pas mediante la oferta de servicios financieros de calidad, el compromiso tico, la excelencia y el recurso humano
EJEMPLOS DE MISIN
Somos una empresa de servicios areos que satisface las necesidades del mercado nacional con servicios de alta calidad y puntualidad. Contamos con un equipo moderno y confiable; recurso humano competente, que generan altos estndares de seguridad; dentro de una gestin eficiente y rentable.
161
EJEMPLOS DE MISIN
FERRERO DEL ECUADOR es una empresa productora, exportadora y comercializadora de especialidades nicas de confitera para Amrica Latina, aplicamos una rigurosa poltica de frescura, que garantiza la fidelidad de los consumidores; contamos con un equipo humano comprometido y eficientes sistema de gestin que nos aseguran una privilegiada posicin competitiva.
162
MISIN DE LA ESPOL
FORMAR PROFESIONALES DE EXCELENCIA, LDERES, EMPRENDEDORES, CON SLIDOS VALORES MORALES Y TICOS QUE CONTRIBUYAN AL DESARROLLO DEL PAIS, PARA MEJORAR EN LO SOCIAL, ECONMICO, AMBIENTAL Y POLTICO. HACER INVESTIGACIN, TRANSFERENCIA DE TECNOLOGA Y EXTENSIN DE CALIDAD PARA SERVIR A LA SOCIEDAD. (2003)
163
INSTITUTO TECNOLGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
EL INSTITUTO TECNOLGICO DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY ES UN SISTEMA UNIVERSITARIO QUE TIENE COMO MISIN FORMAR PERSONAS COMPROMETIDAS CON EL DESARROLLO DE LA COMUNIDAD PARA MEJORARLA EN LO SOCIAL, EN LO ECONMICO Y EN LO POLTICO Y QUE SEAN COMPETITIVAS INTERNACIONALMENTE EN SU AREA DE CONOCIMIENTO. LA MISIN INCLUYE HACER INVESTIGACIN Y EXTENSIN RELEVANTES PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE DEL PAS
164
Avis Rent-a-car Nuestro negocio automviles. es el arrendamiento de
Nuestra misin es la satisfaccin total del cliente. Otis elevator Nuestra misin es proporcionar a cualquier cliente un medio para mover personas y cosas en cualquier direccin y en distancias cortas, con mayor confiabilidad que cualquier empresa similar en el mundo. American Red crossLa misin de American Red Cross es mejorar la calidad de la vida humana, incrementar la confianza en uno mismo y la preocupacin por los dems, as como ayudar a las personas a evitar las urgencias, prepararse 165 para
VISIN
Ser lder y buen referente de la Educacin Superior de Amrica Latina. Estar en los prximos aos entre las 25 mejores universidades de Amrica Latina.
MISIN
Formar profesionales de excelencia, lderes, emprendedores, con slidos valores morales y ticos que contribuyan al desarrollo del pas, para mejorarlo en lo social, econmico, ambiental y poltico. Hacer investigacin, transferencia de tecnologa y extensin de calidad para servir a la sociedad.
Estudiantes y egresados Sector Productivo Sociedad Sector Internacional
P. VINCULAC.
EXCELENCIA
P. ADMINIST.
P. ACADED.
P. DE INV..
Procesos de apoyo
CALIDAD
EL ROL DE LA MISIN EN LA UNIVERSIDAD
VISIN
Qu es la Visin de una organizacin?
Es el futuro deseado de la organizacin dentro de X aos
La Visin describe lo que la organizacin habr logrado en el futuro. Es decir, la visin establece lo que la organizacin aspira a ser.
La declaracin de la visin define el objetivo general de largo plazo que la organizacin desea alcanzar (de tres, cinco, diez, quince y hasta 30 aos).
La visin crea la imagen de destino de la organizacin. La estrategia define la lgica (el cmo) para alcanzar la visin. Por lo tanto, la visin debe ser una gua para la accin.
Con la visin, se determina llevar a la organizacin de un situacin actual a una Situacin situacin deseada : Deseada
Situacin Actual
Una visin bien elegida y una misin del negocio a largo plazo preparan a una organizacin para el futuro
UNA VISIN: MOTIVA EL CAMBIO PROVEE DIRECCIN GUA Y ENERGA
SIN UNA VISIN: INCERTIDUMBRE ANSIEDAD ( NO SABEMOS ADNDE VAMOS). BAJA MOTIVACIN
LA DECLARACIN DE LA VISION BSICAMENTE DEBE CONTENER TRES COMPONENTES ESENCIALES:
ESTABLECE UN OBJETIVO DESAFIANTE

DEFINICIN DE NICHO (ORIENTADA AL MERCADO) HORIZONTE DE TIEMPO
Ejemplo de visin de una compaa de transporte:

Para el ao 2015, estaremos entre las tres primeras compaas de transporte de productos y personas en el Ecuador Brinda una aspiracin clara y especfica
OBJETIVO DESAFIANTE: Estar entre las primeras tres compaas de transporte.

DEFINICIN DE NICHO: Transporte de productos y personas en el Ecuador. HORIZONTE DE TIEMPO: Para el ao 2015
Ejemplo de visin de una compaa aseguradora Estar dentro de las 25 mejores compaas aseguradoras especialistas dentro de cinco aos
OBJETIVO DESAFIANTE: Estar entre las 25 mejores compaas aseguradoras especialistas (la compaa se encuentra actualmente en el lugar 85) DEFINICIN DE NICHO: Una compaa especialista y no de propsitos generales como lo haba sido hasta entonces) HORIZONTE DE TIEMPO: cinco aos Ejemplo de visin de una divisin de la banca de internet del Wells Fargo Bank en 1997 Tener un milln de clientes on line para fines de la dcada OBJETIVO DESAFIANTE: nmero de clientes (un milln) DEFINICIN DE NICHO: Clientes de la banca on line HORIZONTE DE TIEMPO: para fines de la dcada (2000)
La Visin establece el horizonte de tiempo del plan estratgico y la brecha de valor que se debe cerrar en ese lapso de tiempo
NACIONAL DEFINICIN DE NICHO
LOCAL
Objetivo Desafiante HASTA
VISIN
REGIONAL O GLOBAL
(ALCANCE)
BRECHA DE VALOR
DESDE
HORIZONTE DE TIEMPO
TRES COMPONENTES ESENCIALES DE LA VISIN
La declaracin de la visin para una organizacin sin fines de lucro o gubernamental debera definir un objetivo desafiante relacionado con su misin
Por ejemplo en 1961 el presidente Kennedy estableci un ejemplo de visin de una organizacin gubernamental como la NASA
Poner un hombre en la luna y regresarlo a salvo a la tierra
antes que finalice la dcada

Adems de ser un objetivo desafiante, la visin describe un indicador clave de xito y un horizonte de tiempo especfico
La visin de la ESPOL para el perodo 2008-2012

Estar, en los prximos cinco aos, entre las 25 mejores
universidades de Amrica Latina

OBJETIVO DESAFIANTE: Estar en el 2012 entre las 25 mejores universidades (actualmente se encuentra el lugar 62) DEFINICIN DE NICHO: Amrica Latina HORIZONTE DE TIEMPO: cinco aos
REQUISITOS DE LA VISIN
QUE SEA COMPARTIDA CON PROPSITOS CLAROS QUE SEA RETADORA CONGRUENTE CON LA MISIN QUE SEA POSITIVA
EJEMPLOS DE VISIN
SER RECONOCIDOS COMO MODELO DE ORGANIZACIN EMPRESARIAL CAPAZ DE PROPORCIONAR EXPERIENCIAS DE GUSTO INIGUALABLES.
175
VISIN DEL BANCO CONTINENTAL EN EL AO 2002 NOS VEMOS POSICIONADOS COMO EL PRIMER BANCO EN CALIDAD Y TRANSPARENCIA, VIVIENDO UNA SLIDA CULTURA DE EXELENCIA EN EL SERVICIO, BASADA EN ESTDARES INTERNACIONALES DE CUMPLIMIENTO, Y CON UNA ORGANIZACIN FLEXIBLE, EFICIENTE Y MODERNA. NOS VEMOS BRINDANDO A NUESTROS CLIENTES LA MAYOR SATISFACCIN A SUS NECESIDADES FINANCIERAS, LOGRANDO SER SU PRINCIPAL BANCO A TRAVS DE PRODUCTOS Y SERVICIOS PERSONALIZADOS, FCILES DE USAR, Y AS SER UNO DE LOS BANCOS MS RENTABLES DEL PAS.
VISIN DE SONY EN LA DCADA DE LOS 50 LA META DE SONY ERA CONVERTIRSE EN LA COMPAA MS CONOCIDA POR CAMBIAR LA IMAGEN DE MALA CALIDAD QUE TENAN LOS PRODUCTOS JAPONESES A NIVEL MUNDIAL. SONY HIZO REALIDAD ESTA META AL DECIR: DE AQU A CINCO AOS, EL NOMBRE DE NUESTRA MARCA SER TAN CONOCIDA COMO CUALQUIER OTRA EN EL MUNDO Y SIGNIFICAR CALIDAD MADE IN JAPAN SIGNIFICAR ALGO BUENO, NO ALGO DE MALA CALIDAD.
176
VISION 2003 DE LA ESPOL

SER LDER Y REFERENTE DE LA EDUCACIN SUPERIOR DE AMRICA LATINA
McDonalds Corporation La visin de McDonalds es dominar la industria global de servicios de alimentos. El dominio global significa establecer el estndar de desempeo para la satisfaccin del cliente, al mismo tiempo que se incrementan la participacin de mercado y la lucratividad por medio de nuestras estrategias de conveniencia, valor y ejecucin. Microsoft Corporation Nuestra visin impulsa todo lo que hacemos: una computadora en cada escritorio y en cada hogar, que utilice el mejor software como instrumento que confiere poder. Compaq Computer Ser la principal proveedora de PCs y de 177 servidores para todo tipo de clientes.
FILOSOFIA CORPORATIVA
Plantea la manera como la organizacin intenta desarrollar sus
actividades, reflejando el reconocimiento de su responsabilidad social y tica. La filosofa corporativa incluye: principios, valores, aspiraciones, prioridades filosficas, fundamentales e ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratgicas. En otras palabras la filosofa corporativa constituye el marco moral y de valores de la empresa. Los valores son los principios colectivos que tienen las personas que conforman la organizacin. Los valores de una organizacin establecen la forma en que los administradores y empleados deben conducirse, cmo deben hacer negocios y el tipo de organizacin que deben construir a fin de ayudar a que la compaa logre su misin. Los valores se consideran la base de la cultura organizacional de una organizacin la cual comprende el conjunto de valores, normas y estndares que controlan la forma en que los empleados trabajan para alcanzar la misin y metas de la organizacin. Muchas organizaciones establecen un credo filosfico, el cual constituye la base para establecer su cultura corporativa. Si una organizacin desea establecer los valores, la forma de empezar es contestando las siguientes preguntas: Cmo deseamos conducir la organizacin Cmo deseamos tratar a los grupos de inters Qu es lo que valoramos
Los VALORES deben ser considerados como el cdigo de

tica de la organizacin, son los patrones de comportamiento de la organizacin. El xito verdadero no viene del proclamar valores, sino de ponerlos en prctica todos los das
VALORES Calidad Defensa del ambiente Equidad Honestidad Sentido de pertenencia Respeto Responsabilidad Sentido crtico Solidaridad Innovacin
Valores del Banco del Pacfico

El respeto a la persona humana La honestidad La excelencia en el servicio El mejoramiento continuo El trabajo en equipo La responsabilidad por los actos propios
EJEMPLOS DE VALORES
TRABAJO EN EQUIPO LEALTAD COMPROMISO INICIATIVA DESARROLLO HUMANO TICA PROFESIONAL
181
VALORES
1. SOMOS GENTE HONESTA Y ETICA 2. SERVIMOS A LOS CLIENTES COMO A NOSOTROS MISMOS 3. AMAMOS LO QUE HACEMOS 4. SIEMPRE PODEMOS MEJORAR LO QUE HACEMOS 5. VALORAMOS Y RESPETAMOS A LAS PERSONAS 6. VALORAMOS Y RESPETAMOS EL MEDIO AMBIENTE Y LA SOCIEDAD EN SU CONJUNTO.
Valores de Plastigama
NUESTROS CLIENTES
:
Todos nuestros Colaboradores buscan constantemente anticipar y satisfacer las necesidades cambiantes de nuestros clientes a travs de nuestros productos y servicios;Trabajando con estndares de clase mundial.
183
Nuestros Colaboradores
El respeto mutuo, es la base de las relaciones entre todos los Colaboradores de nuestras Empresas. Respetamos la individualidad y la integridad de cada uno. Promovemos el trabajo en equipo como la mejor forma de relacionarnos Desarrollamos un ambiente de trabajo que fomente la mxima sinergia entre nuestros colaboradores y la Empresa para el logro de nuestras metas.
184
Nuestros Colaboradores
Brindamos oportunidades para su desarrollo profesional, as como programas de capacitacin y de motivacin para la mejora de destrezas y para atraer y mantener a los mejores Proporcionamos condiciones laborables Sanas y Seguras La pasin y el entusiasmo son atributos esenciales de nuestra gente. Nuestros colaboradores son protagonistas en los esfuerzos del Grupo en pro del Desarrollo Sostenible.
185
DESARROLLO SOSTENIBLE: Consiste en la utilizacin racional de los recursos naturales de manera que, NO se perjudique a las generaciones venideras ! Acogindose a esto, AMANCO , define a Desarrollo Sostenible como: La estrategia empresarial Que busca trabajar de tal forma Que lo que se haga HOY, asegure que la Empresa va a existir en el FUTURO en forma EXITOSA ! Al hablar de Desarrollo Sostenible, se habla de:
186
Gestin Econmica:
Si no es rentable, no puede ser responsable
Gestin Social:
Operacin de la Empresa sobre pblicos interesados: Empleados: Salud, seguridad, etc... Contratistas: Responsabilidad con ellos
Clientes, Comunidades vecinas, Gobierno
187
Gestin Ambiental: Debemos producir sin destruir la base natural de la produccin, y Proveer productos a nuestros clientes, cuyo uso no tenga efectos negativos en el medio ambiente (el aire, suelo, flora, fauna y el hombre). Debe existir EQUILIBRIO entre ellas, por ello nuestro esfuerzo se orienta en la: Misin, Visin, Valores y Principios Empresariales establecidos por AMANCO.
188
NUESTRAS COMUNIDADES: Interactuamos de manera responsable y tica con nuestras comunidades en Amrica Latina. Trabajamos por mejorar la calidad de vida de las generaciones presentes y futuras. La sociedad nos ofrece oportunidades. Por ello dedicamos una parte de nuestros esfuerzos y talentos al mejoramiento de la sociedad. Nuestras Empresas promueven la responsabilidad social y ambiental en todas nuestras operaciones y entre todos aquellos con quienes realizamos negocios.
189
VALORES DE LA ESPOL 2003 Los valores que ms se practican en la espol son: Compromiso con la excelencia acadmica: La excelencia acadmica es una meta superior, permanente y cotidiana. Mstica de Trabajo: Trabajar y cumplir para que la Espol ample su prestigio. Responsabilidad: cumplir con calidad y a tiempo todas las tareas institucionales. Honestidad: Manejar los asuntos personales e institucionales con integridad y probidad. Imparcialidad: Independencia en las decisiones institucionales. Las relaciones con nuestros aliados estratgicos son entre pares y de colaboracin recproca, y tienen la finalidad la bsqueda de la verdad y el 190 desarrollo integral del Ecuador
CREDO DE JOHNSON & JOHNSON CREEMOS QUE NUESTRA PRIMERA RESPONSABILIDAD EST AL LADO DE LOS MDICOS ENFERMERAS Y PACIENTES, JUNTO A LAS MADRES, PADRES Y TODOS AQUELLOS QUE UTILIZAN NUESTROS PRODUCTOS Y SERVICIOS. TODO LO QUE HACEMOS PARA SATISFACER SUS NECESIDADES DEBE SER DE PTIMA CALIDAD. CONSTNTEMENTE DEBEMOS PROCURAR REDUCIR NUESTROS COSTOS CON EL FIN DE MANTENER PRECIOS RAZONABLES. LOS PEDIDOS DE LOS CLIENTES DEBEN ATENDERSE DE MANERA RPIDA Y PRECISA. NUESTROS PROVEEDORES Y DISTRIBUIDORES DEBEN TENER LA OPORTUNIDAD DE LOGRAR UNA UTILIDAD JUSTA. SOMOS RESPONSABLES DE NUESTROS EMPLEADOS, LOS HOMBRES Y MUJERES QUE TRABAJAN CON NOSOTROS EN TODO EL MUNDO. CADA UNO DE ELLOS SE DEBE CONSIDERAR COMO UN INDIVIDUO. DEBEMOS RESPETAR SU DIGNIDAD Y RECONOCER SUS MRITOS. DEBEN SENTIRSE SEGUROS EN SUS PUESTOS. LA REMUNERACIN DEBE SER JUSTA
191
Y ADECUADA; LAS CONDICIONES DE TRABAJO, CLARAS, ORDENADAS Y SEGURAS. LOS EMPLEADOS DEBEN TENER LA LIBERTAD PARA EXPRESAR SUS SUGERENCIAS Y RECLAMOS. SOMOS RESPONSABLES DE LAS COMUNIDADES EN LAS CUALES VIVIMOS Y TRABAJAMOS, AL IGUAL QUE DEL MUNDO ENTERO. DEBEMOS SER BUENOS CIUDADANOS; APOYAR LAS BUENAS OBRAS Y LAS DE CARIDAD Y ASUMIR EL PAGO JUSTO DE LOS IMPUESTOS. DEBEMOS ESTIMULAR LOS MEJORAMIENTOS CVICOS Y MEJORAR LA SALUD Y LA EDUCACIN. DEBEMOS MANTENER EN ORDEN LA PROPIEDAD DE LA CUAL TENEMOS EL PRIVILEGIO DE UTILIZAR, PROTEGIENDO EL MEDIO AMBIENTE Y LOS RECURSOS NATURALES
NUESTRA RESPONSABILIDAD FINAL EST AL LADO DE LOS ACCIONISTAS. LOS NEGOCIOS DEBEN GENERAR UNA JUSTA UTILIDAD. DEBEMOS EXPERIMENTAR NUEVAS IDEAS. LA EMPRESA DEBE DAR PRIORIDAD A LA INVESTIGACIN, DESARROLLAR PROGRAMAS INNOVADORES Y ASUMIR LOS ERRORES QUE SE COMETAN. LA COMPAA DEBE COMPRAR MAQUINARIA NUEVA, SUMINISTRAR NUEVAS INSTALACIONES Y LANZAR NUEVOS PRODUCTOS. LA ORGANIZACIN DEBE CREAR RESERVAS PARA POCAS DIFCILES. SI OPERAMOS DE ACUERDO CON ESTOS PRINCIPIOS, LOS ACCIONISTAS TENDRN UNA UTILIDAD JUSTA.
JOHNSON & JOHNSON 192
FILOSOFA PRONACA PRONACA existe para alimentar bien generando desarrollo en el sector agropecuario Estos son nuestros principios claros, con los que nos relacionamos con los diferentes grupos de inters: Consumidores La primera responsabilidad de PRONACA es proveer productos innovadores, saludables y de calidad que alimenten bien a sus consumidores y contribuyan al bienestar y satisfaccin de sus familias Comunidades PRONACA en consonancia con su responsabilidad corporativa, acta como un buen ciudadano, que siempre busca las mejores relaciones con las comunidades. Comparte su experiencia y conocimiento para contribuir al desarrollo y mejoramiento de la educacin. Alienta el civismo y paga los impuestos que le corresponden. Es respetuosa y solidaria con las personas y con el cuidado del equilibrio ambiental. Proveedores PRONACA cree y practica el respeto a sus proveedores, a quienes les ofrece un beneficio en cada negociacin, dentro de un marco de comportamiento tico. Promueve el cumplimiento de la ley y una conducta social responsable.
Colaboradores PRONACA lidera a sus colaboradores con el ejemplo, en forma competente, justa y tica. Tiene un compromiso solidario y respetuoso con el bienestar de cada uno de ellos y no tolera la deshonestidad. Reconoce el talento y ofrece una remuneracin equitativa. Promueve el trabajo en equipo y la delegacin con responsabilidad en condiciones laborales de limpieza, orden y seguridad. Ofrece igualdad de oportunidades de empleo, desarrollo y promocin a todos quienes estn calificados para ello. Motiva y acoge sugerencias y recomendaciones de sus colaboradores para el bien de la compaa.
Clientes PRONACA trabaja junto a sus clientes ofreciendo siempre productos de calidad. Innova sus procesos y productos para liderar los mercados en los cuales est presente. Atiende los pedidos de sus clientes con un servicio rpido y prolijo.
Socios PRONACA acta responsablemente con sus socios. Emprende negocios y crea productos innovadores; impulsa la investigacin continua; busca ideas creativas para futuros desarrollos a fin de redituar sus 193 inversiones.
LAS CINCO TAREAS BSICAS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

La estrategia de la organizacin es el Plan de Accin que tiene la administracin para conducir a la organizacin a un mejor desempeo (competir con xito, satisfacer a los clientes, etc.). Este plan de accin se basa en el anlisis FODA que se ver en el prximo captulo. El proceso de creacin e implementacin del Plan estratgico se compones de cinco tareas administrativas correlacionadas: 1) Desarrollar una visin estratgica de lo que ser la situacin de la organizacin en el futuro y hacia donde se dirige la organizacin. 2) Determinar objetivos, es decir, convertir la visin estratgica es resultados especficos del desempeo que 194 deber lograr la compaa.
3)Crear una estrategia, con el fin de lograr los resultados deseados. 4)Implementar y ejecutar el plan estratgico de una manera eficiente y efectiva. 5)Evaluar el plan estratgico y efectuar los ajustes correctivos.
195
La misin, visin y valores establecen las pautas fundamentales para formular y ejecutar el plan estratgico
VISIN
MISIN
VALORES
LAS CINCO TAREAS DE LA ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Evaluar el desempeo, Supervisar los Nuevos Desarrollos e Iniciar ajustes correctivos
Desarrollar Una visin estratgica y la misin del negocio
Determinar objetivos
Crear una Implementar y Estrategia para Ejecutar la el logro de los estrategia objetivos
Revisar segn Sea necesario
Revisar segn Sea necesario
Mejorar Cambiar segn Sea necesario
Mejorar Cambiar segn Sea necesario
Reiniciar las Tareas 1,2,3 o 4 segn sea necesario
197
Futuro
VISIN ASUNTOS ESTRATGICOS OBJETIVOS
beneficios amplitud
Cmo?
FODA
Qu? cunto? cundo?
Presente
ESTRATEGIA PLAN ESTRATGICO
MISIN
VALORES FILOSFICOS
Pasado
PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA Tiempo
198
beneficios amplitud
La visin estratgica establece el posicionamiento de la empresa en el futuro. En el caso que la misin de la empresa no solo establezca una definicin clara del negocio actual sino que tambin indique hacia dnde se dirige en los prximos aos, conlleva a que los conceptos de misin y visin estratgica se fusionen
Futuro
Presente MISIN
VISIN
La misin es til para definir el negocio en el cual se encuentra la compaa y la necesidades de los clientes a los que trata de servir. Pero el simple hecho de establecer con claridad lo que est haciendo el da de hoy, no dice nada del futuro de la compaa, ni incorpora un sentido de cambio necesario y de una direccin a largo plazo.
Pasado
PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
Tiempo
199
Proceso de Planeacin Estratgica

beneficios amplitud
VISIN Futuro
Presente MISIN
Pasado
El desarrollo de una visin estratgica del futuro es un requisito previo para un liderazgo estratgico efectivo. Un administrador no puede tener xito como lder de una organizacin o como creador de una estrategia sin haber llegado primero a algunas conclusiones sensatamente razonadas acerca de hacia dnde necesita dirigirse la empresa.
Tiempo
200

beneficios amplitud
VISIN
objetivos
Futuro
Presente MISIN
Pasado
El propsito del establecimiento de objetivos es convertir los lineamientos administrativos de la visin estratgica y de la misin estratgica del negocio en indicadores de desempeo especficos, algo por medio de lo cual se pueda evaluar el progreso de la organizacin. resultados sobresalientes dependen de objetivos sobresalientes
Tiempo
201

beneficios amplitud
VISIN
objetivos
Futuro
Presente MISIN
Pasado
Desde una perspectiva global de la compaa, se requieren dos tipos muy diferentes de criterios de desempeo: los que se relacionan con el desempeo financiero y los que se relacionan con el desempeo estratgico. El logro de resultados financieros aceptables es decisivo sin ellos peligra la aspiracin de una compaa al logro de su visin, as como su bienestar a largo plazo y su supervivencia.
Tiempo
202

beneficios amplitud
VISIN
objetivos
Futuro
Presente MISIN
Tambin se debe prestar atencin al bienestar estratgico de una compaa, a su competitividad y su posicin de negocios general a largo plazo.
Los objetivos financieros

son los resultados tales como aumento de las ganancias, una utilidad aceptable sobre la inversin, un buen flujo de efectivo o crdito comercial.
Pasado
Tiempo
203

beneficios amplitud
Los objetivos estratgicos dirigen
VISIN
objetivos
Futuro
Presente MISIN
Pasado
sus esfuerzos hacia resultados tales como incremento de la participacin de mercado, situarse a la delantera de los competidores clave en la calidad del producto, el servicio al cliente o a la innovacin, lograr costos generales ms bajos que los rivales, incrementar la reputacin de la compaa con los clientes, ejercer un liderazgo tecnolgico, lograr una ventaja competitiva sustentable. los objetivos estratgicos pretenden que los administradores no solo presenten un buen desempeo financiero, sino que tambin mejoren las fortalezas competitivas de la organizacin y los prospectos de negocios a largo plazo.
Tiempo
204

beneficios amplitud
VISIN Una compaa muy rara objetivos vez prospera debido a acciones repetidas de la Futuro administracin que alientan un mejor desempeo a corto Presente plazo que a largo plazo. MISIN
PROCESO PARA DESARROLLAR LA ESTRATEGIA Tiempo
205
Pasado
beneficios amplitud
VISIN Futuro
Estrategia
Presente MISIN
Pasado
Cuando no existe una estrategia corporativa, los administradores no cuentan con un marco de referencia para que las diferentes decisiones sean tomadas de manera coherente tanto a nivel corporativo como a nivel de los departamentos funcionales. Los objetivos son los fines y la estrategia es el medio para lograrlos.
Tiempo
206
beneficios amplitud
VISIN Futuro
Estrategia
Presente MISIN
Pasado
Las estrategias de la compaa conciernen al como: cmo lograr el crecimiento del negocio, cmo satisfacer a los clientes, cmo superar a la competencia de los rivales, cmo responder a las condiciones cambiantes del mercado, cmo administrar cada parte funcional del negocio para lograr los objetivos estratgicos y financieros de la organizacin
Tiempo
207
CAPTULO 6
EL AMBIENTE EXTERNO
208

Misin y Metas
EL AMBIENTE EXTERNO DE LA ORGANIZACIN Por lo general, las organizaciones fracasan cuando su estrategia ya no se adecua al ambiente en el que operan. Por lo tanto, las organizaciones deben comprender las fuerzas que manejan la competencia en la industria donde operan. El anlisis del ambiente es el segundo paso para el desarrollo de un plan estratgico. El medio ambiente se puede dividir en varios niveles dependiendo del grado de control que se pueda tener sobre l as como la complejidad de las variables existentes El principal tema de ste captulo es que para que una empresa tenga xito debe, bien sea, ajustar su estrategia al ambiente industrial donde opera o estar en capacidad de reformarlo para lograr su ventaja mediante una estrategia 210 escogida. Por lo general, las empresas fracasan cuando su
Reformar el ambiente mediante la seleccin de una estrategia
El xito competitivo requiere
Creacin de un nuevo ambiente donde ste se ajuste a la estrategia
Ajustarse al ambiente existente
CONDICIONES PARA EL LOGRO DEL XITO COMPETITIVO
211
TIPOS DE VARIABLES Controlables: Son aquellos factores sobre los cuales la empresa puede influir.
Incontrolables: Son factores a los cules estn supeditadas las acciones de la empresa y que muy difcilmente va a poder influenciar.
212
Para analizar el medio ambiente externo, se lo divide en tres niveles:

MACRO-AMBIENTE
INDUSTRIA
MERCADO
ORGANIZACIN
213
ASPECTOS SOCIOCULTURALES POLITICO Y LEGAL
MACRO AMBIENTE DE LA EMPRESA

RECURSOS HUMANOS
INDUSTRIA
GOBIERNO
MERCADO
ORGANIZACIN
ECONOMIA
SECTOR INDUSTRIAL ASPECTO INTERNACIONAL
TECNOLOGIA
DEMOGRAFICO
MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN
214
ANLISIS EXTERNO
NIVEL DEL ENTORNO
MACRO AMBIENTE
OBJETIVO DEL ANLISIS

PREVER EL FUTURO
HERRAMIENTAS
ESCENARIOS
SECTOR INDUSTRIAL
ENTENDER LA 5 FUERZAS DE PORTER. ESTRUCTRA DEL SECTOR ESTRUCTURA INDUSTRIAL COMPETITIVA GRUPOS ESTRATGICOS. CICLO DE VIDA INDUSTRIAL.
SELECCIN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS. ESTUDIO DE MERCADO
MERCADO
215
ANALISIS DE LA INDUSTRIA: Una industria se define como un grupo de compaas de productos o servicios que son sustitutos cercanos entre s. Los sustitutos cercanos son productos o servicios que satisfacen las mismas necesidades bsicas del consumidor
El anlisis industrial es conocido tambin como el anlisis estructural de la industria y es el soporte fundamental para formular la estrategia competitiva El anlisis estructural se aplica igualmente a empresas industriales o de servicios. El anlisis estructural tambin se aplica al diagnstico de la competencia industrial en cualquier 216 pas o en el mercado internacional.
EJEMPLOS DE INDUSTRIA
INDUSTRIA DE LAS BEBIDAS REFRESCANTES
JUGOS
Bebidas gaseosas
HIDRATANTES
INDUSTRIA DE LAS COMIDAS RPIDAS
AGUA PIZZA
HAMBUR GUESAS
INDUSTRIA DE PRODUCTOS
YOGURT
POLLOS
INDUSTRIA DE SERVICIOS
217
Industria y sector Se debe distinguir el concepto de industria y sector. Un sector es un grupo de industrias muy relacionadas. Industria y segmentos de mercado Los segmentos de mercado son diversos grupos de clientes de un mercado que se pueden diferenciar entre s con base en sus diferentes atributos y demandas especficas. Por ejemplo, el sector de las computadoras abarca varias industrias relacionadas, en la industria de las computadoras personales hay diferentes segmentos de mercado, como se presenta en la siguiente figura:
Sector de la computacin: Industrias y segmentos

Sector de computacin
Industria de componentes de computacin
Industria de herramientas de computacin Abastece insumos
Industria de los programas de computacin
Ofrece complementos
Industria de discos duros
Industria de computadoras centrales
Industria de semiconductores
Industria de computadoras personales
Segmento del mercado de PC porttiles
Industria de mdems
Industria de computadoras porttiles
Segmento del mercado de PC de escritorio
Segmento del mercado de servidores
Sector de la computacin: Industrias y segmentos

Sector camaronero ecuatoriano
Industria de laboratorios de larvas

Abastece insumos
Industria de fincas camaroneras
Industria de las empacadoras

Ofrece complementos
Segmento del mercado USA
Segmento del mercado Europa
Segmento del mercado Asia
LAS CINCO FUERZAS DE PORTER El estado de competencia de una industria depende de cinco fuerzas competitivas bsicas, la accin conjunta de estas fuerzas, determinan la intensidad de la competencia as como su rentabilidad. Si la accin conjunta de estas fuerzas es alta, la rentabilidad baja; si es dbil su rentabilidad aumenta. La clave para la formulacin de la estrategia, es hacer un anlisis profundo de la interaccin entre ellas. Cada una de estas cinco fuerzas pueden generar oportunidades o amenazas competitivas para la organizacin durante la interaccin con el medio ambiente. La meta de una estrategia competitiva para una organizacin en una industria est en encontrar una posicin en la industria donde la organizacin se pueda defender de estas fuerzas e igualmente pueda utilizarla en 221 su favor.
MODELO DE LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES
INDUSTRIA X
RIVALIDAD PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES
PODER DE NEGOCIACIN DE LOS CONSUMIDORES
PRODUCTOS SUSTITUTOS
222
ASPECTOS SOCIOCULTURALES
MACRO AMBIENTE DE LA EMPRESA

RECURSOS HUMANOS
POLITICO Y LEGAL
GOBIERNO
COMPETIDORES POTENCIALES
MICRO AMBIENTE DE LA EMPRESA
PROVEEDORES
RIVALIDAD
COMPRADORES
SUSTITUTOS
ECONOMIA
SECTOR INDUSTRIAL
TECNOLOGIA
DEMOGRAFICO
ASPECTO INTERNACIONAL
223
COMPETIDORES POTENCIALES Los competidores potenciales, son compaas que en el momento no participan en una industria pero tienen la capacidad de hacerlo si se deciden.. Las compaas establecidas tratan de hacer desistir a los competidores potenciales de su ingreso; puesto que cuanto mayor sea la cantidad de empresas que ingresen en una industria, ms difcil ser para ellos mantener su participacin en el mercado y generar utilidades.
225
La solidez de la fuerza competitiva de potenciales rivales depende en forma considerable de la dificultad de las barreras impuesta al ingreso. El concepto de barreras de ingreso implica que existen costos significativos para entrar en una industria. Cuanto mayores sean los costos por ingresar, mayores sern las barreras de ingresos para los competidores potenciales. Hay siete fuentes importantes DE BARRERAS DE INGRESO ests son: 1.Economas de Escala, se refiere a la reduccin de costos unitarios en un producto. 2.Diferenciacin del producto, quiere decir que las empresas establecidas tiene identificacin de marcas y lealtad entre los clientes que puede ser por publicidad en el pasado, servicio al cliente, etc. 226
3. Requerimiento de capital, la necesidad de invertir grandes recursos financieros para competir crea una barrera de ingreso. 4.Acceso a canales de distribucin las compaas establecidas ya tienen copados los canales de distribucin, as como tambin existen costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un proveedor a otro. 5.Desventajas independiente de escala, las empresas establecidas pueden tener ventajas de costos no igualable por los competidores de nuevo ingreso independiente de las economas de escala: La tecnologa patentada del producto.
Accesos favorables a materias primas

Ubicacin favorable Subsidios del gobierno Curva de experiencias y aprendizaje 6. Poltica de Gobierno 7. Represalia Esperada
227
LA INTENSIDAD DE RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES EXISTENTES
La rivalidad es intensa cuando: Gran nmero de competidores igualmente equilibrados, en cuanto a tamaos y recursos percibidos. Crecimiento lento de la industria. Altos costos fijos o de almacenaje. Falta de diferenciacin.
Incremento en capacidad de produccin.

Costos estratgicos elevados (calidad, I&D, 228 promocin)
Altas barreras de salida
Los Activos especializados

costos fijos de salida
Las interrelaciones estratgicas (cuando se tiene un negocio corporativo)

Barreras emocionales Restricciones gubernamentales sociales y
229
PRESION DESDE PRODUCTOS SUSTITUTOS
Todas las empresas en un sector industrial estn compitiendo en un sentido general, con empresas que producen artculos sustitutos Los sustitutos limitan las utilidades potenciales de una industria por poner un tope de precio, lo que ocasiona que la industria no pueda obtener las utilidades deseadas. Entre ms atractivo es la relacin precio/desempeo de los sustitutos, mas deprimidas se ven las utilidades de la industria. Para identificar sustitutos basta con buscar productos alternativos que puedan tener un uso similar a los de los productos de la industria.
230
EL PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES Los compradores son una amenaza cuando obligan a bajar los precios o cuando demandan mayor calidad y mejor servicio pues incrementan los costos operativos. Los compradores dbiles dan la oportunidad de aumentar precios y obtener mayores rendimientos.
Los compradores son poderosos cuando: Cuando los proveedores se componen de muchas firmas pequeas y son pocos los compradores y de poca magnitud. Cuando adquieren grandes cantidades.
Cuando compran una parte importante de la produccin de la industria proveedora.
Cuando pueden adquirir el insumo con varios proveedores a la vez

Cuando representan una real amenaza de integracin 231 hacia atrs.
PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES Los proveedores son una amenaza cuando estn en capacidad de imponer el precio que una empresa debe pagar por el insumo o de reducir la calidad de los bienes suministrados. Los proveedores dbiles proporcionan a la empresa la oportunidad de hacer bajar los precios y exigir mayor calidad. LOS PROVEEDORES SON PODEROSOS CUANDO: El producto tiene pocos sustitutos y es importante para la empresa. La empresa no es cliente importante. Los productos que venden estn diferenciados. Representan una real amenaza de integracin hacia delante.
232
CINCO FUERZAS DE PORTER

6 5 4 3 2 1 0
233
Sustitutos Competidores Potenciales
Proveedores Compradores
Rivalidad
ESTRUCTURA COMPETITIVA
La estructura competitiva se refiere a la distribucin en cantidad y magnitud de las compaas en una industria particular. Las diferentes estructuras competitivas tienen diversas implicaciones para la rivalidad. Las estructuras varan de industrias fragmentadas a consolidadas. Una industria fragmentada contiene gran cantidad de empresas medianas o pequeas, pero ninguna est en posicin de dominar la industria. Una industria consolidada es dominada por una pequea cantidad de grandes firmas (oligopolio) o, en casos extremos, por una sola organizacin 234 (monopolio)
FRAGMENTADAS
MUCHAS FIRMAS NINGUNA FIRMA DOMINANTE
OLIGOPOLIO
UNAS CUANTAS FIRMAS DOMINIO COMPARTIDO
MONOPOLIO
UNA FIRMA O UNA DOMINANTE
EL ESPECTRO DE LAS ESTRUCTURAS INDUSTRIALES

235
GRUPOS ESTRATGICOS Una industria est formada por varias empresas que no necesariamente compiten entre s, esto es debido a que existen dentro de la industria diferentes grupos estratgicos. Se da el nombre de grupo estratgico a un grupo de empresas que compiten con estrategias similares. Los competidores inmediatos de una compaa son aquellos que se encuentran en su grupo estratgico. Los gerentes deben evaluar si su firma estara en mejores condiciones de competir en un grupo estratgico diferente. El concepto de grupos estratgicos, tiene dos implicaciones: Los competidores con estrategias similares son los que compiten entre s. Cada grupo estratgico puede mantener una posicin 236 diferente ante las 5 fuerzas competitivas.
Estructura Competitiva
Industria Oligoplica (GRUPO ESTRATGICO)
GRUPO ESTRATGICO
La Ganga
237
MODELO DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL

Al igual que los productos y las empresas, los sectores industriales tienen un ciclo de vida, a este se le conoce como el ciclo de vida industrial. Se puede identificar cinco etapas de evolucin de una industria, cada etapa ofrece una situacin diferente para las empresas competidoras, de ah la importancia de identificar la etapa por la cual se est atravesando. Las industrias pueden caer en las siguientes categoras dependiendo de su nivel de desarrollo: Industrias embrionarias
Crecimiento industrial
Recesin industrial Madurez
Industria en decadencia
238
EL MERCADO SE SATURA GUERRA DEPRECIOS
AUMENTAN LAS BARRERAS DE INGRESO Y DISMINUYE LA AMENAZA DE COMPETIDORES POTENCIALES
DEMANDA
SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD
SE INTENSIFICA LA RIVALIDAD
BAJA RIVALIDAD
EMBRIONARIA CRECIMIENTO
RECESION
MADUREZ
DECADENCIA
TIEMPO
ETAPAS DEL CICLO DE VIDA INDUSTRIAL
239
GLOBALIZACION Y LA ESTRUCTURA DE LA INDUSTRIA La disminucin de las barreras para el comercio internacional y el desarrollo tecnolgico han sido las principales razones por las cuales se ha dado la globalizacin de mercados y de la produccin . Las consecuencias de ste fenmeno en el mbito empresarial han sido: Los competidores actuales y potenciales no se reducen al mercado domstico
Los mercados nacionales que alguna vez fueron considerados oligopolios, dominados por pocas firmas, se han transformado en industrias globales fragmentadas
Ha habido un claro aumento en la tasa de innovacin, por lo mismo a las empresas le es ms difcil mantener su ventaja competitiva. 240
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE

El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta compuesto por:
MACRO AMBIENTE
ASPECTOS SOCIOCULTURALES
POLITICO Y LEGAL
FENMENOS BIOLGICOS FENMENOS NATURALES
INDUSTRIA MERCADO
GOBIERNO
ORGANIZACIN
RECURSO S HUMANOS SECTOR INDUSTRIAL
ECONOMIA ASPECTO INTERNACIONAL
TECNOLOGIA
DEMOGRAFICO 241
MACRO Y MICRO AMBIENTE DE LA ORGANIZACIN
ANALISIS DEL MACROAMBIENTE
El macro ambiente se refiere a todas las variables externas al sector industrial y esta compuesto por:
Macroambiente econmico
Los cuatro indicadores macroeconmicos son: tasa de crecimiento de la economa, tasas de inters, el tipo de cambio y las tasas de inflacin
Ambiente tecnolgico
Los cambios tecnolgicos pueden ser una amenaza si hacen que un producto sea obsoleto de la noche a la maana. Tambin puede ser una oportunidad al generar un sin nmero de nuevas posibilidades para un producto. Puede representar una barrera de entrada. Cules son los niveles de tecnologa? En gestacin En introduccin En expansin (Compac Disk) 242 Tecnologa en obsolescencia (Disco de Acetatos,
Cules son las tendencias tecnolgicas? Informtica Telecomunicaciones Biotecnologa. Ambiente poltico y legal:
Crisis polticas, relaciones con el gobierno, leyes existentes y cambios de las mismas. Regulaciones gubernamentales, control de pre-cios, estmulos fiscales, fomento a la exportacin, sucesin de poderes, planes 243 oficiales de desarrollo.
Cules son las tendencias polticas y legales? Ejemplo: Tendencia a la regulacin legal del Medio Ambiente (embargo atunero, aranceles al sector camaronero). Disminucin de barreras para Comercio Internacional (TLC) Ambiente demogrfico: Tendencias poblacionales, diversidad. Ambiente Social: Preferencias del consumidor, conciencia hacia el bienestar personal, hbitos, costumbres, cultura, cambios de estilo de vida, tiempo libre. Cules son las megatendencias sociales? Ejemplo: Bebida de bajas caloras Impacto de las campaas para no fumar Impacto en el consumo de azcar al utilizar edulcorantes artificiales. 244
CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS PARA EL DESARROLLO DE LA VISIN DE LA INDUSTRIA, EL MERCADO Y EL MACROAMBIENTE EN LA CONSTRUCCIN DE ESCENARIOS SE DESCRIBEN LAS CAUSAS, SUPUESTOS Y CONSECUENCIAS ASOCIADAS AL MISMO, BASADOS EN LAS SIGUIENTES PREGUNTAS: QUINES SERN SUS CLIENTES EN EL FUTURO? CMO SE SEGMENTAR EL MERCADO? COMO SE PUEDE MICROSEGMENTAR EL MERCADO? CUL SERA EL ENTORNO FUTURO QUE ENFRENTARN ESTOS CLIENTES?
CULES SERN LOS REQUERIMIENTOS FUNDAMENTALES DE ESTOS CLIENTE?

QU GAMA DE PRODUCTOS SERA NECESARIO QUE 245 USTED PROPORCIONARA? ACTUALES? NUEVOS?
QU SERVICIOS DE APOYO DEBERA PRESTAR? ACTUALES? NUEVOS? QU CANAL (ES) USAR PARA COMERCIAR CON SUS FUTUROS CLIENTES? ACTUALES NUEVOS? QU CANALES UTILIZAR PARA COMUNICARSE CON LOS CLIENTES DE CADA SEGMENTO? QUINES SERN SUS COMPETIDORES? (IDENTIFIQUE LOS MEJORES, ACTUALES Y NUEVOS) QU CAPACIDADES NECESITARN LOS COMPETIDORES PARA CONVERTIRSE EN EL LDER? QU COMPETIDOR SE ENCUENTRA AHORA MEJOR PREPARADO PARA SATISFACER LOS REQUERIMIENTOS DE LOS FUTUROS CLIENTES? CUL SER SU VENTAJA COMPETITIVA? QU HABILIDADES LO HARN A USTED NICO? QU TAN BIEN SE DESEMPEAR SU ORGANIZACIN EN CADA UNO DE LOS ESCENARIOS, TOMANDO EN 246 CUENTA SUS CAPACIDADES ACTUALES?
ESCENARIOS ECUADOR 2001

PRODUCTO INTERNO BRUTO (Millones de dlares))
20000
19.800
19.200 18.000
15000 13.769 10000 1998 1999 2000 13.763
2001
2002
CRECIMIENTO DEL PIB (%)

0,06 0,04 0,02 0,00 -0,02 -0,04 -0,06 -0,08 5,00%
2,00% 1,00%
1999 2000 2001
-7,00%
247

TASAS DE INTERS ACTIVAS (%)
18,00% 17,50% 17,00% 16,50% 16,00% 15,50% 15,00% 14,50% mar-99 DIC.-00 DIC.-01 15,50% 15,50% 15,90% 17,50%
TASAS DE INTERS PASIVAS (%)

0,1 9,40% 9,50%
0,08 7,20% 7,20% 0,06 DIC.-99 DIC.-00 DIC.-01
248

INFLACIN ANUAL (% )
100,00% 80,00% 60,00% 40,00% 20,00% 0,00% 91,00% 65,00%
30,00% 18%
1999
2000
2001
AMENAZAS
Plan Colombia Cada del precio del petrleo Sin acuerdo con el FMI Crisis internacional Ms impuestos Debilidad de la banca
OPORTUNIDADES
Construccin del nuevo oleoducto Entrada de bancos internacionales Renegociacin de la deuda externa Avance de las reformas estructurales. Efectos de estabilizacin
249
La creacin de una estrategia es un ejercicio basado en el anlisis. Las acciones que respaldan la estrategia surgen de un anlisis sensato del ambiente externo y de la situacin interna de la compaa. Las dos condiciones ms importantes son: 1) Las condiciones de la industria y competitivas( que son la esencia del anlisis externo de una compaa de un solo negocio).
250
2) Las capacidades competitivas, las fortalezas y debilidades internas y la posicin de mercado de una compaa. Sin una comprensin perceptiva de los aspectos estratgicos del macroambiente y el microambiente de una compaa, resulta difcil que los administradores elijan un plan estratgico que se ajuste a la industria y pueda logar una ventaja competitiva.
251
CAPITULO 7
ANLISIS INTERNO
VENTAJA COMPETITIVA: RECURSOS, CAPACIDADES Y HABILIDADES DE LA EMPRESA
252

El anlisis interno examina el desempeo y las capacidades de una organizacin. Una herramienta ampliamente usada es el anlisis de la cadena de valor que tambin fue introducida `por Michael Porter. Previo a su su anlisis, es necesario revisar ciertos conceptos.
Qu es Estrategia Competitiva ?
Es la bsqueda consciente de un plan de accin que permita a una organizacin posicionarse en la industria de manera tal que obtenga una ventaja competitiva sostenible que le permita alcanzar un retorno
Michael Porter.
254
VENTAJA COMPETITIVA
Las empresas que sobresalen en una industria generalmente lo hacen porque tienen una ventaja competitiva sobre el resto de la industria, se dice que una empresa posee una ventaja competitiva cuando su ndice de utilidad es mejor que el promedio de las empresas en la industria.
255
VENTAJA COMPETITIVA: BAJO COSTO Y DIFERENCIACIN
El determinante fundamental del ndice de utilidad de una compaa es el margen de utilidad bruta (MUB), que es igual a la diferencia entre los ingresos totales (IT) y los costos totales (CT), dividida para los costos totales. MUB= (IT - CT) /CT
256
EN BASE A ESTOS CONCEPTOS, MICHAEL PORTER SE HA REFERIDO AL BAJO COSTO Y A LA DIFERENCIACION COMO ESTRATEGIAS GENRICAS A NIVEL DE NEGOCIOS. ES DECIR, LAS ESTRATEGIAS REPRESENTAN LAS DOS MANERAS FUNDAMENTALES DE INTENTAR OBTENER UNA VENTAJA COMPETITIVA EN UNA INDUSTRIA
257
BLOQUES GENRICOS DE FORMACIN DE VENTAJA COMPETITIVA EFICIENCIA CALIDAD INNOVACIN CAPACIDAD PARA SATISFACER AL CLIENTE
258
Todos los bloques se encuentran muy interrelacionados. Estos factores son genricos en el sentido que representan cuatro formas bsicas de reduccin de costos y de logro de diferenciacin que cualquier compaa puede adoptar independientemente de su industria o de los productos o servicios que ofrezca como se muestra en la siguiente figura:
259
En conjunto, estos factores crean una ventaja de bajo costo o de diferenciacin y le posibilita superar el desempeo de sus competidores como se muestra en la siguiente figura.
CALIDAD SUPERIOR
VENTAJA COMPETITIVA
EFICIENCIA SUPERIOR
REDUCCIN DE COSTOS Y/O
DIFERENCIACIN
SUPERIOR CAPACIDAD DE SATISFACCIN AL CIENTE
INNOVACIN SUPERIOR
260
EFICIENCIA
MENORES COSTOS
UNITARIOS
INNOVACIN
MAYORES PRECIOS
UNITARIOS
CALIDAD
CAPACIDAD DE ACEPTACIN DEL CLIENTE
EL IMPACTO DE LA EFICIENCIA, CALIDAD, CAPACIDAD DE ACEPTACION DEL CLIENTE E INNOVACION EN LOS COSTOS Y PRECIOS UNITARIOS
261
CONFIABILIDAD INCREMENTADA
MAYORES PRECIOS
CALIDAD INCREMENTADA
MAYORES UTILIDADES
PRODUCTIVIDAD INCREMENTADA
MENORES COSTOS
IMPACTO DE LA CALIDAD EN LAS UTILIDADES
262
HABILIDADES DISTINTIVAS: RECURSOS Y CAPACIDADES
Una habilidad distintiva se refiere a la nica fortaleza que le permite a una empresa lograr una condicin superior en eficiencia, calidad, innovacin, y satisfaccin al cliente, o una habilidad distintiva o competencia distintiva son las fortalezas de una empresa que los competidores no pueden igualar ni imitar con facilidad. Habilidades
distintivas
Eficiencia Superior
Calidad Superior
Innovacin Superior
Capacidad de aceptacin del cliente
Relacin entre las habilidades distintivas y los bloques 263 de formacin de ventaja competitiva
Una competencia es una actividad interna que la empresa hace bien, generalmente mejor que otras actividades internas. Una competencia esencial (core competency) es una actividad interna bien hecha que es fundamental para la estrategia, la competitividad y la rentabilidad de la empresa. Las competencias esenciales son los factores de xito crticos que relacionan las actividades internas con las necesidades de los clientes y es en donde los directivos primero deben concentrarse. Una competencia distintiva o habilidad distintiva es una actividad competitivamente valiosa que la empresa hace mejor que sus rivales. Las competencias distintivas son las que proporcionan una ventaja competitiva. Las competencias constituyen la base de las estrategias que para los competidores resultarn muy difciles de copiar.
RECURSOS Y CAPACIDADES Las habilidades distintivas surgen de dos fuentes complementarias, los recursos y capacidades. Los recursos se refieren a los medios financieros, fsicos, humanos, tecnolgicos y organizacionales de la compaa, estos se dividen en tangibles e intangibles. Para que una empresa pueda tener una habilidad distintiva, sus recursos deben ser nicos y valiosos. Un recurso nico es el que ninguna otra 265 compaa posee por ejemplo por poseer
Un recurso es valioso si en alguna forma ayuda a generar una fuerte demanda de los productos de la organizacin de la empresa. Las capacidades se refieren a la habilidad que tiene la compaa de organizar y coordinar sus recursos y destinarlo al uso productivo. Estas habilidades residen en las rutinas de una organizacin, es decir, en la forma como una empresa toma decisiones y maneja sus procesos internos con el fin de lograr objetivos organizacionales. En general, las capacidades de una empresa son el producto de su estructura y control organizacional. Las capacidades por lo tanto son intangibles.
266
Creacin
Recursos y Capacidades (Habilidades) Formacin
Estrategias
ESTRATEGIA Y VENTAJA COMPETITIVA El objetivo bsico de la estrategia consiste en lograr una ventaja competitiva. Una compaa necesita emplear estrategias que se fundamenten en sus recursos y capacidades (habilidades) existentes, como tambin estrategias que generen recursos y capacidades adicionales (es decir, desarrollar nuevas habilidades) y por consiguiente aumenten su posicin competitiva a largo plazo. 267 Estas estrategias son a todo nivel de la empresa.
ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA CON LOSRECURSOS Y CAPACIDADES Y PROCESOS DE LA EMPRESA
INDUSTRIA X
ALINEAMIENTO E C
RECURSOS ESTRATEG. CAPACIDADES PARA DESARROLLAR HABILIDADES DISTINTIVAS Y PODER LOGRAR VENTAJA COMPETITIVA
BAJO COSTO
I C S C
DIFERENCIACIN
268
Barreras para la imitacin
Capacidad de los competidores
Dinamismo de la industria
Durabilidad de la ventaja competitiva
269
POR QU FRACASAN LAS EMPRESAS? Una compaa se define fracasada como aquella cuyo ndice de utilidades es sustancialmente menor que la taza promedio de utilidades de sus rivales, en otras palabras se encuentran en una desventaja competitiva. Existen tres razones por las cuales algunas empresas tornan su ventaja competitiva en una desventaja competitiva: INERCIA: A las compaas se les dificulta cambiar de estrategias y estructuras para adaptarse a condiciones competitivas cambiantes PARADOJA DE CARO: Muchas empresas se deslumbran tanto con el xito inicial que para continuarlo en el futuro deben aplicar el mismo tipo de esfuerzo. Como resultado se especializan tanto y estn tan enfocadas en lo interno que pierden de vista las realidades del mercado y los requisitos fundamentales para lograr una ventaja competitiva. Tarde o temprano, este enfoque conduce a un fracaso
270
COMPROMISOS ESTRATGICOS PREVIOS: Cuando las empresas no han reaccionado oportunamente a los cambios del mercado, se quedan estancadas con recursos significativos especializados en el modelo de negocio anterior (como instalaciones fabriles, organizacin de investigacin, procesos y fuerza de ventas) e inclusive se quedan endeudadas COMO EVITAR EL FRACASO Y MANTENER LA VENTAJA COMPETITIVA Concentracin en los bloques de formacin de ventaja competitiva. Benchmarking. Superar la inercia.- Cuando existe incapacidad para adaptarse a las cambiantes condiciones debido a la inercia organizacional.
Las fuentes de ventaja competitiva generalmente provienen de los siguientes factores: Temas estratgicos bien definidos Factores clave de xito de la cadena de valor Competencias esenciales Recursos claves
La ventaja competitiva generalmente se concentra en pocas partes de la cadena de valor
CAPITULO 8
FORMACION DE LA VENTAJA COMPETITIVA MEDIANTE ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL
273

Estrategia a nivel funcional

Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo
ESTRATEGIAS A NIVEL FUNCIONAL En este captulo se aborda el rol de las estrategias a nivel funcional y se explora como una organizacin construye sus fortalezas para lograr la consolidacin de los bloques genricos de formacin de la ventaja competitiva: Eficiencia, Calidad, Innovacin y Capacidad de satisfacer al cliente.
Las estrategias a nivel funcional estn dirigidas a mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentro de una compaa, como fabricacin, mercadotecnia, administracin de materiales, investigacin y desarrollo y Recursos 275 Humanos.
AMBIENTE EXTERNO
MATERIA PRIMA
ENTRADAS
PROCESOS DE TRANSFORMACION
PRODUCTOS O SERVICIOS
SALIDAS
ENSAMBLAJE INSPECCIN
MANEJO DE MATERIALES
MAQUINADO
DEPARTAMENTOS
PROCESOS DE TRANSFORMACION PARA UNA COMPAA MANUFACTURERA
276
LA CADENA DE VALOR
El valor que una compaa crea se mide por la cantidad de compradores dispuestos a pagar por un producto o servicio. Una compaa es rentable si el valor generado excede el costo de desarrollar funciones para la creacin de valor, como adquisicin, fabricacin y marketing. Con el propsito de lograr ventaja competitiva, una organizacin debe desarrollar funciones de creacin de valor a un costo menor que el de sus rivales o desarrollarlas de manera que genere diferenciacin y un precio superior.
El proceso de creacin de valor est relacionado al concepto llamado cadena de valor.
La cadena de valor identifica la secuencia de los procesos necesarios para entregar a los clientes los productos y 277 servicios de la compaa
El modelo de la cadena de valor ayuda a la compaa a identificar aquellas actividades que desea realizar de un modo diferente o mejor que sus competidores, que sea difcil de copiar para establecer una ventaja competitiva sustentable. La cadena de valor se divide en actividades primarias y actividades de apoyo cada actividad agrega valor al producto, todas las actividades tienen metas comunes las cuales son: eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente, para lograr esto se requiere una alta integracin interdisciplinaria.
ACTIVIDADES PRIMARIAS: Son las que estn relacionadas con el diseo, la fabricacin y la entrega del producto al cliente, su comercializacin y el apoyo y el servicio de posventa que se le d. ACTIVIDADES DE APOYO: Son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las actividades primarias de fabricacin y mercadotecnia. Estas incluyen:
279
LA CADENA DE VALOR
Actividades de Apoyo
Administracin de materiales Sistemas de informacin Recursos Humanos Infraestructura de la organizacin
I+D
Produccin
Comercializacin y ventas
Servicio al cliente
CLIENTE
Cmo se crea valor en una empresa? Qu la diferencia de sus competidores?
Actividades Primarias
PRODUCTO O SERVICIO
280
METAS COMUNES Y LA CADENA DE VALOR

Actividades de Apoyo
Administracin de materiales
Sistemas de informacin Recursos Humanos Infraestructura de la organizacin
E
I+D Produccin Comercializacin y ventas Servicio al cliente
CLIENTE
Cmo se crea valor en una empresa?

Qu la diferencia de sus competidor es?
Actividades Primarias
PRODUCTO O SERVICIO
C S C
Cada una de las actividades tiene como metas comunes los bloques genricos de formacin de ventaja competitiva. Para llevarlas a cabo y lograr los objetivos, se exige una alta integracin interdisciplinaria.
281
Investigacin y Desarrollo (R&D, en ingls): se ocupa del diseo de los productos y de los procesos de produccin. En las empresas de servicios, por ejemplo, los bancos desarrollan nuevos productos financieros y nuevas maneras de llevrselos a los clientes. La banca en lnea y las tarjetas de dbito inteligentes son ejemplos de desarrollo de nuevos productos. Produccin La produccin se ocupa de la creacin de un bien o de un servicio. Para los productos fsicos, cuando se habla de produccin, generalmente se hace referencia a la manufactura. Para servicios tales como la banca o las operaciones al menudeo, la produccin tpicamente se da cuando se proporciona el servicio al cliente, en la misma forma en que el banco le hace un prstamo a un cliente. La comercializacin y ventas. Estas pueden crear valor a travs del posicionamiento de la marca y la publicidad en cuanto estos estos ayuden a crear una impresin favorable del producto de una empresa en las mentes de los consumidores. Servicio al cliente Consiste en proporcionar servicio y apoyo posventa al resolver problemas de los clientes y apoyarles despus de que han comprado el producto.
282
Administracin de materiales: Controla la transferencia de materiales fsicos a travs de la cadena de valor, desde la adquisicin, hasta su produccin y distribucin. La eficiencia con la que se realiza este proceso puede disminuir el costo de creacin de valor. Recursos Humanos: Asegura que la organizacin tenga la combinacin correcta de personal calificado para desempear en forma efectiva sus actividades de creacin de valor. Asegura que la gente tenga capacitacin, motivacin y compensacin adecuadas para desempear sus tareas de creacin de valor.
Infraestructura: Est constituida por el contexto de toda la empresa dentro de la cual se llevan a cabo todas las actividades de creacin de valor: La estructura organizacional, los sistemas de control y la cultura de la empresa. La alta administracin debe tambin considerarse como parte de la infraestructura de la empresa. En realidad a travs de un liderazgo efectivo, la alta administracin puede moldear la infraestructura de la empresa y a travs de ello, el desempeo de todas las otras actividades para la creacin de valor que se dan dentro de ella.
Sistemas de informacin: Se refiere a los sistemas electrnicos para administrar inventarios, rastrear ventas, fijar precios para los productos, venderlos, atender las solicitudes de servicio de los clientes, etc. 283
Visin de la cadena de valor en las organizaciones
Satisfaccin Total
Cliente Externo Actividades Primarias

Presta el servicio Receptor de Necesidades
de n co ci sti isi g qu Lo Re oyo Ap
Su mi Ins nistr (M um o d e a ma nejo os ter ial de es
I&D
Plataforma Operacional
Desarrollo de Negocios
(produccin)
Cliente Interno Recursos Humanos
(Marketing)
EFICIENCIA ,CALIDAD , INNOVACIN Y C. S. C.
Jurdico
Finanzas
Infraestructura (Informtica)
Adm. de materiales
Proveedores de Logstica
(Actividades de apoyo)
284
LOGRO DE EFICIENCIA SUPERIOR ECONOMA DE ESCALA CURVA DE APRENDIZAJE

FABRICACIN FLEXIBLE ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA (4 `PS) ESTRATEGIA DE ADMINISTRACIN DE MATERIALES JAT. ESTRATEGIA DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO EFICIENCIA DE LOS RECURSOS HUMANOS. ESTRATEGIA DE INFRAESTRUCTURA.
COSTO
ECONOMA DE ESCALA
COSTO
CURVA DE APRENDIZAJE
PRODUCCIN
TIEMPO
285
LAS TAREAS BSICAS DE DIVERSAS FUNCIONES DE CREACIN DE VALOR EN EL LOGRO DE LA EFICIENCIA SUPERIOR FUNCIN DE CREACIN DE VALOR INFRAESTRUCTURA
(1) (2)
TAREA BSICA
GENERAR COMPROMISO CON LA EFICIENCIA EN TODA LA COMPAA FACILITAR LA COOPERACIN ENTRE FUNCIONES. (1) CUANDO SEA APROPIADO, SEGUIR LA CURVA DE EXPERIENCIA. CON BASE EN ECONOMAS DE COSTOS. (2) IMPLEMENTAR SISTEMAS DE FABRICACIN FLEXIBLE. CUANDO SEA APROPIADO, ADOPTAR UN PLAN DECISIVO DE MRKETING CON EL FIN DE DAR ALCANCE A LA CURVA DE EXPERIENCIA. REDUCIR LA DESERCIN DE LA CLIENTELA MEDIANTE LA GENERACIN DE LEALTAD DE MARCA. IMPLEMENTAR LOS SISTEMAS JUSTO A TIEMPO (JAT)
FABRICACIN
(1)
(2)
MARKETING
(1)
(2)
ADMINISTRACIN DE MATERIALES
(1)
I&D
RECURSOS HUMANOS
(1) (2)
(1) (2) (3)
DISEAR PRODUCTOS DE FCIL FABRICACIN. BUSCAR INNOVACIONES DE PROCESOS.

INSTITUIR PROGRAMAS DE CAPACITACIN PARA DESARROLLAR HABILIDADES. IMPLEMENTAR EQUIPOS AUTOGESTIONARIOS. IMPLEMENTAR EL PAGO PORDESEMPEO.
286
INICIO
2
ENCARGADO DE ALMACN
PROVEEDOR DESPACHA MATERIALES ORDEN DE COMPRAS
ENVA MERCANCA A ZONA DE TRNSITO

AUX. DE ALMACN INGRESA DATOS AL SISTEMA
RESALTA EN LA ORDEN DE COMPRAS MAT. PENDIENTES
ENCARGADO DE ALMACN CHEQUEA MATERIALES EN CANTIDAD Y CALIDAD
NOTIFICA A COMPRAS QUE EXISTE FALTANTE
VERIFICA CONTRA ORDEN DE COMPRAS
EL MATERIAL FUE SOLICITADO POR ALGUN DPTO.
COMPRAS NO AUX. DE ALMACN IDENTIFICA Y CODIFICA EL MATERIAL
CONFORME NO HAY FALTANTE NO
SI SI
SI
NOTIFICA LLEGADA DE MATERIAL AL SOLICITANTE
SI
2
ENTREGA DE MATERIAL AL SOLICITANTE
ENCARGADO DE ALMACEN
NOTIFICA QUE EL MATERIAL NO CUMPLE CON LA CALI DAD REQUERIDA
UBICA MATERIAL SEGN CDIGO
FIN
287
DIAGRAMA DE FLUJO UN SISTEMA DE ADQUISICIONES
LOGRO DE CALIDAD SUPERIOR. El logro de calidad superior proporciona dos ventajas muy importantes a la compaa, se incrementa la diferenciacin del producto en la que podr cobrar un precio superior por su producto y se aumenta la eficiencia por la disminucin de errores en el proceso de fabricacin, lo cual disminuyen los costos. El ms importante concepto de administracin de calidad lo encontramos en el control total de calidad, este concepto se fundamenta en: Generar el compromiso organizacional con la calidad. Concentracin en el cliente.
Hallar formas para medir la calidad. Establecer metas y crear incentivos. Solicitar input a los empleados. Identificar defectos y encontrar su origen Relaciones con el proveedor. Diseo para fabricacin fcil. Eliminar barreras entre las funciones.
288
LOGRO DE INNOVACION SUPERIOR

Las compaas pueden adoptar varias medidas para la innovacin: Establecer un ambiente de trabajo que motive a la creatividad. Integrar investigacin y desarrollo, mercadotecnia y produccin, para el desarrollo de nuevos productos y servicios. Reducir el tiempo de lanzamiento al mercado.
Administracin de proyectos (definir actividades para que luego se cumplan en el tiempo previsto).
289
Las empresas innovadoras de productos y servicios tienen las siguientes caractersticas:

1. Entienden y atienden las necesidades de sus clientes y ponen mucha atencin a la mercadotecnia 2. Hacen uso efectivo de la tecnologa 3. Tienen un fuerte soporte administrativo y del personal para la innovacin 4. El diseo de nuevos productos se encuentra asociado a relaciones horizontales entre departamentos, como se muestra en la siguiente figura. 290
AMBIENTE
ORGANIZACIN
AMBIENTE
Administrador General
Desarrollo Tecnolgico
Investigacin. & Des.
MKT
Necesidades de los clientes
Produccin
291
LA INTERRELACIN CON AREAS DE LA EMPRESA PINGUINO
Operaciones
*Capacidad actual de maquinaria *Planes de Capacidad Futura *Programas de mantenimiento *Capacidades de almacenamiento de Producto terminado.
Marketing
*Necesidades del Cliente *Pronstico de la demanda *Promociones *Relanzamientos *Nuevos Productos
Compras
*Requerimiento de materiales *Contratos con proveedores *Disponibilidad de materiales
PLANEACION
Finanzas
*Costos *KPIs *GP Estimados.
Ingeniera - Desarrollo
*Nuevos productos *Cambios en el diseo de productos *Formulas y composicin de materiales
Ventas *Estimados *Incentivos por productos.
292
ROL DE LA INNOVACIN EN EL XITO DEL NEGOCIO

Anticipe el mercado & ambiente de operaciones futuros Desarrolle una visin externa para la creacin de valor Desarrolle una visin interna para la entrega de valor (construir las Habilidades distintivas)
293
Las firmas con las ms altas utilidades fueron aquellas con las destrezas de gestin necesarias de la organizacin para adaptarse a los nuevos requerimientos causados por las discontinuidades y cambios en el mercado
294
COMPRENSIN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIN

La mezcla de continuar VS Reformulacin
EVOLUTIVA REPLANTEAMIENTO (cambio de paradigma) Innovacin disruptiva
Desempeo de producto y proceso
Desempeo de producto y proceso
PENTIUM 4 innovacin B
Innovacin B (Cmaras Digitales)
PENTIUM 3 Innovacin A
Innovacin A (KODAK) Horas- Hombre invertidas 295
Horas- Hombre invertidas
COMPRENSIN DEL EXPECTRO DE LA INNOVACIN El dilema de continuar VS Reformulacin

Desempeo de producto/servicio & valor para el cliente
INNOVACIN B
INNOVACIN A
Tiempo
296
ENFOQUES HACIA LA PLANIFICACIN DE LA INNOVACIN
REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE
ACTUALES
EMERGIENDO
COMPETENCIAS CLAVES DE LA ORGANIZACIN
297
COMPAQ FABRICACINPOR LOTE BASADO EN PRONSTICOS DE LA DEMANDA COMPAQ FABRICANTE ARQUITECTURA WINDOWS-INTEL
COMPAQ DISTRIBUIDOR
CLIENTE
DESVENTAJAS: SI LOS PRONSTICOS QUEDAN CORTOS, HAY INVENTARIO NO NO VENDIDO, SI LA DEMANDA ES SUPERIOR A LOS PRONSTICOS, EXISTEN INEFICIENCIAS PARA CUBRIR LA DEMANDA
DELL FABRICACIN BAJO PEDIDO PROVEEDORES FABRICACIN CLIENTE
VENTAJAS: LA ROTACIN DE INVENTARIO Y EL FLUJO DE CAJA MEJORA, PERMITE ENTREGAR A LOS CLIENTES LOS LTIMOS AVANCES TECNOLGICOS, EXISTEN AHORROS POR NO PAGO A DISTRIBUIDORES
Ejemplo de innovacin disruptiva
298
Las innovaciones disruptivas tienen las siguientes cualidades:

Satisfacen una necesidad que est siendo atendida en exceso (porque la solucin existente es ms compleja de lo que mucha gente requiere) o no atendida en absoluto. Ofrecen productos o servicios que son ms simples y menos costosos que las alternativas existentes, y que podran ser percibidos como de menor desempeo, pero los usuarios consideran suficientemente buenos. Son a menudo ignorados, menospreciados o incluso alentados por actores establecidos para quienes el modelo de negocio no es rentable ni atractivo, y que por tanto evitan o se retiran del segmento de mercado.
299
LOGRO DE CAPACIDAD SUPERIOR DE SATISFACER LAS NECESIDADES DEL CLIENTE Para poder lograr una capacidad superior en el servicio al cliente se requiere: Concentrarse en los clientes y la compaa Actitudes del trabajador Llevar los clientes a la compaa.
Encontrar formas de satisfacer mejor esas necesidades

Personalizacin
Tiempo de respuesta
300
AUDITORA DE RECURSOS YCAPACIDADES HUMANAS

Compromisos/Motivacin Conocimiento/Experiencia Formacin/Profesional Capacidad Gerencial INFRAESTRUCTURA
SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL LABORATORIOS
ECONMICAS
Recursos Financieros
TECNOLIGA
Tecnologa de Punta Investigacin y desarrollo
Inventarios Activos
301
CAPITULO 9 ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS
302

Seleccin Estratgica FODA Estrategia a nivel funcional
Estrategia a nivel de negocios

Estrategia Global Estrategia a nivel corporativo
ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIN
FUNDAMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACION
Cuando se hace la definicin a nivel de negocios, se tienen que tomar decisiones con respecto a: 1) Necesidades del cliente (Grupos de inters). 2) En base a las necesidades del cliente cuales son las caractersticas del productos o servicio. 3) Sobre el mercado (grupo de clientes que se va a satisfacer). 4) La forma en que se van a satisfacer dichas necesidades (habilidades distintivas) Sobre estas tres decisiones se va a basar la estrategia que se va a seguir a nivel de negocios ya que suministran la fuente de ventaja competitiva de una compaa sobre el resto de los competidores y determinan como competir en un negocio o industria.
NECESIDADES DEL CLIENTE Y DIFERENCIACION DEL PRODUCTO 1.Necesidades del Cliente.- Son aquellas que se pueden satisfacer mediante las caractersticas de su producto o servicio 2.Diferenciacin del producto.- Es el proceso de crear una ventaja competitiva al disear productos bienes y servicios para satisfacer las necesidades del cliente. 3.Grupos de clientes y segmentacin de mercados.- Es la manera como una compaa decide agrupar a los clientes, con base en diferencias importantes de sus necesidades o preferencias con el propsito de generar una ventaja competitiva. Por lo tanto, los segmentos de mercado son diversos grupos de clientes de un mercado que se pueden diferenciar entre s en base a sus necesidades especficas. Por ejemplo, en el mercado de calzado deportivo, los dos principales grupos de clientes son las personas que los usan con fines deportivos y a los que les gusta usarlos porque son informarles y cmodos. muchas veces, en cada grupo hay subgrupos compuesto por personas que tienen una necesidad an ms especfica, como se muestra en la siguiente figura:
Cmo identificar grupos de clientes y segmentos de mercado Segmentos de mercado Subsegmentos De mercado
Carrera
Mercado
Calzado deportivo
Calzado deportivo Informal cmodo
Ejercicios aerbicos
Caminata
Tenis
4. Habilidades distintivas.- Son los medios por los cuales una compaa trata de satisfacer las necesidades individuales y de grupos, con el propsito de lograr ventaja competitiva es decir mediante logros de niveles superiores y eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer las necesidades del cliente. Al seleccionar la estrategia de negocios, una organizacin debe decidir como organizar y combinar sus habilidades, distintivas para alcanzar una ventaja competitiva.
En el diseo de cualquier estrategia existe una propuesta de valor nica: un conjunto de necesidades que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha escogido y que otros no pueden satisfacer. Cuando se realiza el anlisis de mercado, las siguientes preguntas nos pueden ayudar tambin para la seleccin de la estrategia competitiva a nivel de negocios:
Evaluar el mercado actual
Evaluar el mercado futuro
Futuros clientes
quines son nuestros clientes actuales y cmo estn cambiando sus preferencias e ingresos?
Qu clientes queremos retener? qu clientes nuevos deberamos tratar de atraer? Cules son las caractersticas de los clientes en los mercados donde queremos entrar?
Qu proveedores queremos mantener? Qu proveedores nuevos deberamos tratar de atraer? Cules son las caractersticas de los proveedores que se necesitarn para llevar a cabo los nuevos planes?
Futuros Quines son nuestros proveedores proveedores actuales y cmo estn cambiando sus tecnologas y oportunidades?
Evaluar el mercado actual

Quines son nuestros Futuros competidores competidores actuales y cmo estn cambiando sus tecnologas y oportunidades?
Evaluar el mercado futuro

A qu competidores nos enfrentaremos cuando nuestra empresa entre a mercados nuevos? A qu competidores nos enfrentaremos a medida que las empresas vayan desarrollando productos sustitutos,,nuevos procesos de produccin, nuevos tipos de transacciones y nuevas combinaciones de productos, servicios y transacciones? Qu socios queremos mantener? Qu nuevos socios deberamos buscar entre clientes, proveedores y fabricantes de productos complementarios y sustitutos? Qu nuevos socios deberamos atraer al entrar en mercados nuevos y desarrollar productos nuevos?
Futuros socios
Cules son nuestros socios actuales y cmo evolucionan sus tecnologas y oportunidades?
SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA GENERICA COMPETITIVA A NIVEL DE NEGOCIO
Las siguientes estrategias genricas competitivas: Liderazgo en costos Diferenciacin y Concentracin Estas estrategias se llaman genricas porque todos los negocios o industrias pueden seguirlas independientemente de si son compaas manufactureras, de servicios con o sin fines de lucro.
310
Estrategia de liderazgo en costos El lder en costos escoge un nivel bajo de diferenciacin de productos. El lder en costo tambin ignora normalmente los diferentes segmentos de mercado y posiciona su producto para atraer al cliente promedio. El desarrollo de habilidades distintivas en fabricacin y administracin de materiales es esencial para lograr esta meta. El liderazgo en costos constituye una barrera de entrada para nuevas organizaciones que quisieran ingresar a la industria. Sin embargo, el lder en costo no puede renunciar a la diferenciacin del producto, so pena de perder mercado.
311
Estrategia de diferenciacin Consiste en lograr una ventaja competitiva al crear un producto o servicio percibido por los clientes por ser exclusivo de tal manera que sus competidores no puedan imitarlo, significa que la empresa puede establecer un precio superior, considerablemente por encima del promedio industrial y obtener utilidades superiores al promedio. La diferenciacin del producto puede lograrse de tres maneras importantes: Calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente. La diferenciacin y la lealtad a la marca tambin crean una barrera de entrada a otras empresas que buscan ingresar a la industria.
312
Estrategia de enfoque o alta segmentacin (estrategia de concentracin)

Dirigida a atender las necesidades de un grupo o segmento limitado de clientes; la cual puede definirse geogrficamente por tipo de cliente o por segmento de la lnea de productos. Los segmentos de mercado son diversos grupos de clientes de un mercado que se pueden diferenciar entre s en base a sus necesidades especficas. Al seguir una estrategia de concentracin, la empresa se especializa de cierta manera. Una estrategia de concentracin proporciona la oportunidad a un empresario de encontrar y luego explotar un vaco en el mercado al desarrollar un producto innovador del cual los clientes no pueden prescindir.
313
MERCADO AMPLIO
BAJO COSTO EN UN MERCADO AMPLIO
DIFERENCIACIN EN UN MERCADO AMPLIO
TAMAO DE MERCADO
BAJO COSTO EN UN NICHO O SEGMENTO DE MERCADO MERCADO SEGMENTADO O NICHO D MERCADO
DIFERENCIACION EN UN NICHO O SEGMENTO DE MERCADO
BAJO COSTO
DIFERENCIACIN
ESTRATEGICAS GENERICAS A NIVEL DE NEGOCIOS (M. PORTER)
314
ALINEAMIENTO DE LA ESTRATEGIA Y EL MERCADO
INDUSTRIA X
MERCADO
MERCADO AMPLIO
ESTRAT. E R
EMPRESA
BAJO COSTO DIFERENCIACIN CONCENTRACI N BAJO DIFERENCIACIN COSTO MERCADO AMPLIO
C I C S C
NICHO O SEGMENTO
315
Para Pensar estratgicamente M. Porter recomienda:

COMPETIR PARA SER EL MEJOR COMPETIR PARA SER UNICO
El peor error al pensar estratgicamente es competir con rivales en las mismas dimensiones
La estrategia define el enfoque distintivo de la compaa y las habilidades y ventajas competitivas en que se basar
ESTRATEGIA
LIDERAZGO EN BAJO COSTO
CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES
Fuerte autoridad central; ligada al control de costos Procedimientos operativos estandarizados Tecnologas de manufactura fcil de usar Sistemas altamente eficientes de adquisicin y distribucin Estrecha supervisin: Empowerment limitado de los trabajadores Control frecuente mediante reportes detallados Estructura organizacional flexible, trabajo en equipo con una fuerte coordinacin entre departamentos Fomento a la innovacin Impulso a la investigacin bsica Fuerte habilidades de marketing Sistema de recompensa a los empleados a la innovacin Reputacin de la empresa por la calidad y liderazgo tecnolgico Combinacin de las polticas sealadas arriba dirigido a un objetivo estratgico especfico Valores y sistema de recompensa flexible y contacto cercano con el cliente Clculo de costos de proveer servicio y mantener la lealtad del cliente Fomento del empowerment a los empleados con trabajo personalizado con el cliente.
DIFERENCIACION
CONCENTRACIN
CARACTERISTICAS ORGANIZACIONALES DE LAS ESTRATEGIAS GENERICAS A NIVEL 317 DE NEGOCOS
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO
INTRODUCCIN
Las numerosas actividades involucradas en la creacin, la produccin, la venta y la entrega de un producto o servicio constituyen las unidades bsicas de la ventaja competitiva. La eficacia operativa, implica desarrollar esas actividades mejor que los rivales, es decir, ms rpido o con menos esfuerzo, menores costos y menos defectos. Las compaas pueden beneficiarse enormemente de la eficacia operativa. Desde el punto de vista competitivo, sin embargo, el problema de la eficacia operativa es que las mejores practicas pueden ser copiadas fcilmente. A medidas de que todos los competidores segn la misma industria comienzan adaptarlas, la frontera de la entrega (de valor que es el mximo valor que una compaa puede proporcionar a un costo dado, contando para ello con la mejor tecnologa posible y las mejores habilidades y tcnicas de gestin) se expanden, reduciendo los costos y al mismo tiempo, mejorando el valor. Esta competencia genera una mejora absoluta en la eficacia operativa, pero no presenta una mejora relativa para ninguna de los involucrados en la competencia. Y, mientras ms benchmarking realicen las compaa, mayor ser la convergencia operativa, es decir, ms difcil a distinguir una compaa de otra.
POSICIONAMIENTO COMPETITIVO INTRODUCCIN
Las diferencias en la eficacia operativa eran la fuente de ventajas competitiva que los japoneses posean frente a compaas occidentales durante la dcada de los 80s. En este aspecto los japoneses superaban a sus competidores que podran ofrecer simultneamente, menor costo y mayor calidad. La competencia basada slo en la eficacia operativa es negativa para todos los involucrados y conducen a guerras corrosivas que slo pueden ser detenidas limitando la competencia. Las consecuencias son una competencia cuya suma es nula; precios estticos o decrecientes y presiones en los costos que disminuyen la capacidad de las compaas para invertir a largo plazo.
Tanto la eficacia operativa como la estrategia son esenciales para un desempeo superior, el que, despus de todo sigue siendo la principal meta de cualquier empresa. Sin embargo, no funcionan de la misma manera. La clave del problema reside en distinguir entre eficacia operativa y estrategia. La eficacia operativa implica superar el desempeo de los competidores en la ejecucin de actividades similares. La eficacia operativa no se limita a la mera eficiencia, abarca cualquier practica que permita que una compaa utilice mejor sus insumos; por ejemplo, mediante la disminucin de las deficiencias de los productos o el ms rpido desarrollos de mejores productos.
Por el contrario, la estrategia (o estrategia competitivo posicionamiento estratgico) tiene que ver con ser distinto a los rivales. Implica la eleccin totalmente consciente de un conjunto de actividades cuyo objetivo sea proporcionar una mezcla nica de valor. La esencia de la estrategia reside en alinear las actividades orientadas a cumplir la propuesta de valor al grupo de cliente objetivo.
Alcanzar desempeo superior implica: El mejoramiento de la eficacia operativa no es estrategia
Eficacia operativa
Posicionamiento estratgico
Asimilar, alcanzar y superar las mejores prcticas
Estrategia es lograr un posicionamiento nico y sustentable, difcil de copiar por los rivales desarrollar actividades diferentes a los rivales para alcanzar un propsito diferente
Hacer mejor lo mismo
El posicionamiento competitivo trata de lograr una ventaja competitiva sustentable preservando aquellos aspectos que distinguen a una compaa. Esto significa desarrollando actividades distintas a las desarrolladas por los dems o desarrollar actividades similares de manera diferente. Un modelo de negocios exitoso es el resultado de la forma en que una compaa formula y ejecuta un conjunto de estrategias empresariales para que se ajuste a sus opciones de diferenciacin, costos y fijacin de precios. El modelo de negocios representa la manera en que los administradores configuran la cadena de valor de la empresa por medio de la estrategia, as como las inversiones que hacen para sostener la configuracin, de manera que puedan adquirir las habilidades distintivas necesarias para alcanzar la eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente que requieren para mantener su posicin diferenciada o de bajo costo, con lo que se consigue una ventaja competitiva y se obtiene una rentabilidad mayor.
En la siguiente figura se representa la forma de reunir los aspectos implicados en el desarrollo de un modelo exitoso
En la figura, los ejes vertical y horizontal representan, respectivamente, la decisiones de los administradores para posicionar sus productos o servicios de la compaa. La curva que conecta los ejes representa la frontera de creacin de valor, es decir, la cantidad mxima de valor que pueden ofrecer los productos o servicios de diferentes compaas en una industria con distintos modelos de negocios. En otras palabras las compaas ubicadas en la frontera de valor son las que tienen los modelos de negocios ms exitosos en una industria en particular.
Posicionamiento competitivo y frontera de la creacin de valor

Alta
Diferenciacin (costos mayores/ Precios mayores)
Valor entregado al comprador
Baja
Altos
Liderazgo en costos (costos bajos/Precios bajos
Bajos
Posicionamiento competitivo y frontera de la creacin de valor

Alta
Diferenciacin (costos mayores/ Precios mayores)
Diferenciadores enfocados Diferenciadores Diferenciadores enfocados
Valor entregado al comprador
Lderes en costos enfocados Lderes en costos Lderes en costos enfocados

Baja
Altos
Bajos
DINMICA DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO Para entender por qu algunas compaas se desempean mejor que otras y por qu el desempeo cambia con el tiempo, es necesario comprender la dinmica de posicionamiento del modelo de negocios de una compaa, de modo que pueda competir con xito en el largo plazo. En la mitad de la frontera de creacin de valor estn los diferenciadores amplios, compaas que han desarrollado estrategias de negocios para mejorar simultneamente su diferenciacin y su estructura de costos. A medida que las empresas mejoran sus prcticas, tanto en reduccin de costos como el la diferenciacin, estas desplazan hacia la derecha la frontera de creacin de valor, como es el caso de la empresa Toyota que ha aplicado un modelo de negocios basado en diferenciacin amplia y continuamente ha reducido su estructura de costos, como se muestra en la siguiente figura:
DINMICA DEL POSICIONAMIENTO COMPETITIVO

Alta
Diferenciacin (costos mayores/ Precios mayores) Porche
V2
V1 Valor entregado al Vo comprador

Porche Jaguar
Jaguar GM
Toyota
GM
Baja
Altos
Toyota
Vo
V1
V2
Bajos
Para encontrar el Posicionamiento estratgico

Encuentre una propuesta de valor nueva y original
Establezca una segmentacin creativa Defina los trade off acorde a la propuesta de valor Reinvente la cadena de valor Anticpese a la dinmica de la industria
Estrategias exitosas involucra un entendimiento profundo de la estrategia esencial que es mejorada y expandida con el tiempo
Posicionamiento estratgico Southwest airlines

Propuesta de valor Precio del pasaje muy bajo Salidas frecuentes y confiables Rutas directas entre ciudades medias y aeropuertos secundarios, trayectos breves. Actividades distintivas Servicio a pasajeros limitado Un solo tipo de avin Gran utilizacin de la flota area Operaciones de embarque y desembarque en 15 minutos Personal de embarque y desembarque muy reducido y productivo Elevadas compensaciones a los empleados
Participacin accionaria de los empleados

Fuerte liderazgo estratgico, cultura organizacional y trabajo en equipo
Tradeoff (compensaciones) estratgicas Southwest airlines

Propuesta de valor Precio del pasaje muy bajo Salidas frecuentes y confiables Rutas directas entre ciudades medias y aeropuertos secundarios, trayectos breves. Tradeoffs
Servicio limitado a pasajeros: No hay comidas a bordo, no hay asientos numerados, uso limitado de agentes de viaje, sin transferencia de equipaje, sin conexiones a otras aerolneas, mquinas automticas para venta de pasajes
Reinventando la cadena de valor Empresa Rent-A-Car

Propuesta de valor Servicio de alquiler de vehculos a conductores que tienen reparando el vehculo o que necesitan un extra vehculo a un precio bajo (30% ms bajo que los precios del aeropuerto) Actividades distintivas Numerosas oficinas pequeas y baratas
Horario de atencin slo durante el da La entrega del vehculo puede ser a domicilio, o en las oficina de la empresa o en el lugar que designe el cliente Adquirir vehculos nuevos, favoreciendo aquellos modelos que van a ser descontinuados Mantener los vehculos en uso seis meses ms que los vehculos de la competencia Las reservaciones se pueden realizar desde el domicilio Utilizar publicidad vial, limitando la televisin Mantener fuertes relaciones con concesionarias de vehculos, talleres de reparacin y ajustadores de seguros
Contratar estudiantes universitarios para encargarse de las relaciones y servicio al cliente. Emplear un sistema de computacin altamente sofisticado para el control y seguimiento de las operaciones
La ventaja competitiva de una empresa reside en la cadena de valor. La estrategia se manifiesta en cmo las actividades de la cadena de valor estn configuradas y conectadas entre si Existen diferentes maneras de configurar la cadena de valor en una misma industria.
Fundamentos econmicos de la competencia

El desempeo econmico de la empresa resulta de dos aspectos distintos
Estructura de
la industria
Posicionamiento estratgico dentro de la industria
Aspectos atractivos
de la industria
Ventaja competitiva
sustentable
El pensamiento estratgico debe incluir estos dos aspectos La empresas deben enfocarse no solamente de la situacin de la industria sino tambin de su posicionamiento competitivo
ESTRATEGIAS PARA COMBATIR A RIVALES DE BAJO COSTO*
Las empresas tienen solo tres opciones: atacar, coexistir con dificultad o convertirse tambin en jugadores de bajo costo. Ninguna de ellas es fcil, pero el marco correcto puede ayudarle a aprender qu estrategia tiene ms posibilidades de funcionar
*Arvard Bussiness Review Dic. 2006 335
MARCO PARA RESPONDER A LOS RIVALES DE BAJO COSTO

Cuando un jugador de bajo costo ingresa a su sector:
Pregunte
Me quitar este rival algunos de mis consumidores actuales o futuros?
Vigile pero no se enfrente al nuevo rival
NO
SI
No lance una guerra de precios. Aumente la diferenciacin de sus productos, utilizando una combinacin de tcticas
Pregunte
Existen suficientes consumidores dispuestos a pagar ms por los beneficios que ofrezco?
Pregunte NO
Si lanzo un negocio de bajo costo, generar sinergias con mi negocio existente?
NO
Comience a vender soluciones O transforme su empresa En un jugador de bajo costo
SI SI
Intensifique la diferenciacin ofreciendo ms beneficios. Con el tiempo, reestructure su empresa Para reducir el precio de los Beneficios que ofrece Intensifique la diferenciacin ofreciendo ms beneficios. Con el tiempo, reestructure su empresa Para reducir el precio de los Beneficios que ofrece
336
QUE ES ESTRATEGIA? la determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr stos propsitos. ( A. chandler, 1962, harvard university) definicin de H. Mintzberg de Mc. Gill University las estrategias son a menudo las respuestas emergentes a circunstancias no previstas esto se refiere a que: la estrategia es ms de lo que una empresa intenta o planea hacer, tambin es lo que realmente lleva a cabo. estrategia es un modelo de una corriente de decisiones. Una estrategia es un conjunto de acciones estructuradas que los administradores adoptan para mejorar el desempeo de la compaa
337
DEFINICIONES UNIVERSITY.
DE
M.
PORTER,
1996,
HARVARD
ESTRATEGIA ES: COMO ENFRENTAR A LA COMPETENCIA.
ES LOGRAR UN POSICIONAMIENTO SUSTENTABLE EN EL MERCADO QUE SEA DIFCIL DE IMITAR POR LOS RIVALES. LA ESTRATEGIA CONSISTE EN ELEGIR UN CONJUNTO DE ACTIVIDADES DIFERENTES DE LAS QUE TIENE LA COMPETENCIA. LA REALIZACIN DE DICHAS ACTIVIDADES LLEVA A UNA POSICIN NICA Y VALIOSA EN EL MERCADO. ES ESTABLECER LOS TRADE OFFS (COMPENSACIONES) Las empresas no pueden competir eficazmente tratando de satisfacer a todo el mundo, por lo tanto deben elegir qu hacer y qu no hacer. ES ELABORAR UN MAPA DE ACTIVIDADES DIFERENTES A LAS EJECUTADAS POR LOS RIVALES Y LOGRAR UN 338 AJUSTE AL MISMO.
En el diseo de cualquier estrategia existe una propuesta de valor nica para el cliente: un conjunto de necesidades que una empresa puede satisfacer para los clientes que ha escogido y que otros no pueden satisfacer
Una estrategia bien diseada y bien comprendida, mediante la alineacin y la coherencia de los limitados recursos de la organizacin puede producir resultados espectaculares El factor clave para cualquier organizacin, independientemente de su tamao, es la alineacin de los empleados y los procesos con la estrategia. Las organizaciones se benefician cuando todos sus empleados entienden la estrategia y la implementan en su trabajo diario
339
La parte ms importante de cualquier estrategia empresarial es la que conecta y alinea los procesos internos con la proposicin de valor que se hace a los clientes al seleccionar la estrategia a nivel de negocios con la que se va a competir. La proposicin de valor describe una mezcla nica de producto, precio, servicio e imagen que el proveedor ofrece a sus clientes. Determina los segmentos de mercado a los que va dirigida la estrategia y la forma en que se diferenciar de la competencia. Una proposicin de valor claramente expresada proporciona el objetivo ltimo en que se centran los asuntos estratgicos de los procesos internos fundamentales y las infraestructuras. Los clientes escogidos como objetivo son aquellos que, en su decisin de compra, dan la mxima importancia a los atributos de la proposicin de valor ofrecida por la empresa. Es importante identificar claramente quienes son los clientes escogidos como objetivo ya que son el centro de los indicadores clave de xito de la empresa. Los indicadores genricos de los clientes como satisfaccin, adquisicin, retencin, participacin de mercado y rentabilidad deben aplicarse a los clientes escogidos. La estrategia no slo tiene que especificar los resultados que busca, 340 tambin debe describir cmo alcanzarlos.
Qu caractersticas tiene una estrategia competitiva exitosa?

Posee una propuesta de valor nica comparada con otras organizaciones Cuenta con una cadena de valor distintiva ajustada a la propuesta de valor Establecimiento claro de los tradeoff y seleccin de lo que no hay que hacer Las actividades de la cadena de valor son coherentes y se refuerzan entre si Mejoramiento continuo para reforzar la estrategia
VALOR PARA EL ACCIONISTA (Grupos de inters) ESTRATEGIAS CRECIMIENTO Y PRODUCTIVIDAD
PERSPECTIVA FINANCIERA PERPECTIVA DEL CAPITAL HUMANO PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS
PERPECTIVA DEL CLIENTE
MAPA ESTRATGICO
CAPTULO 10 El Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de mando integral) como herramienta de ejecucin de la estrategia
343

Introduccin Cmo surgi el Balanced Scorecard?
El Balanced Scorecard (BSC) empez en 1990 a raz de la ejecucin de un proyecto de investigacin dirigido por R. Kaplan y D. Norton cuyo objetivo era explorar nuevas formas de medir el desempeo organizacional La hiptesis de dicho proyecto fue que el activo basado en el conocimiento, sobre todo los empleados y las tecnologas de la informacin se estaban volviendo cada vez ms importantes para el xito competitivo de las empresas. Sin embargo, las empresas para medir sus resultados y el desempeo seguan recurriendo al sistema de contabilidad financiera. los sistemas de informacin financiera no proporcionaban ningn mecanismo para medir y gestionar el valor creado como consecuencia de mejorar las capacidades de los 345 activos intangibles
Introduccin Cmo surgi el Balanced Scorecard?
Si la empresa no cuenta con un sistema que vincule los resultados financieros con las actividades desarrolladas en los activos intangibles, la organizacin perder eficacia para crear valor en el futuro. De la propuesta de relacionar resultados financieros (activos tangibles) con activos intangibles surgi el concepto de crear un Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral) para las mediciones de la organizacin. Es decir, a los indicadores financieros relacionarlos con indicadores no financieros en tres perspectivas adicionales: clientes, procesos internos y recursos y capacidades (aprendizaje y crecimiento), los cuales representan los indicadores impulsores de tendencia del futuro desempeo financiero de la organizacin. El Balanced Storecard es una herramienta de gestin que mide los pocos parmetros claves que representan la estrategia de la organizacin para la creacin de valor 346 a largo plazo
El Balanced Scorecard (BSC) (Cuadro de mando integral) como herramienta de ejecucin de la estrategia El BSC establece el marco para describir estrategias destinadas a crear valor. La estrategia de una organizacin describe de qu forma intenta crear valor para sus accionistas y clientes (Usuarios). Si el activo intangible de una organizacin representa ms del 75 por ciento de su valor, entonces la formulacin y ejecucin de su estrategia requiere que se contemple explcitamente la movilizacin y alineacin de los activos intangibles. La aplicacin del BSC empieza con la estrategia ya diseada y formulada en la etapa de formulacin de la estrategia en el proceso de administracin estratgica. A partir de sta base, se desarrolla el marco general para describir y ejecutar la estrategia. Este marco general se llama Mapa Estratgico, el cual representa una estructura lgica y completa para describir una estrategia. Proporciona las bases para disear un cuadro de mando integral y es la segunda herramienta del BSC y representa 347 la base fundamental de un nuevo sistema de ejecucin de la estrategia.
HERRAMIENTAS QUE UTILIZA EL BSC 1. EL MAPA ESTRATGICO proporciona el marco visual para integrar los objetivos y estrategia de la empresa en las cuatro perspectivas de un Balanced Scorecard. Los mapas estratgicos proporcionan los cimientos para construir los cuadros de mando integrales vinculados a la estrategia de una organizacin. LA MATRIZ DE EJECUCIN (CUADRO DE MANDO) Sirve para monitorear a travs de indicadores financieros y no financieros, el alcance de las metas, por medio de inductores y planes de accin ELABORACIN DEL SOFTWARE del plan estratgico y el cuadro de mando para tener en tiempo real la informacin que permita a los miembros de la alta direccin la toma oportuna de decisiones. 348
2.
3.
Qu beneficios proporciona el Balanced Scorecard?
El cuadro de mando integral ayuda a las empresas a superar los siguientes aspectos claves: 1. Facilita la descripcin y comunicacin de la estrategia. 2. Establece los mecanismos para medir eficazmente el trabajo que realiza la empresa. 3. Interrelaciona los activos intangibles que crean valor a largo plazo para la empresa con los resultados tangibles (financieros) para los accionistas. 4. Facilita el control y seguimiento de la puesta en marcha o implementacin de la estrategia. 5. Promueve el consenso y el compromiso en el equipo de gerencia
Qu beneficios proporciona el Balanced Scorecard?

6. 7. Traduce la estrategia al lenguaje operativo y ayuda a comunicar la estrategia a toda la organizacin Proporciona una metodologa para alinear los objetivos e iniciativas de toda la organizacin- alineamiento vertical y sincronizacin horizontal Integra los procesos de planeacin estratgica y de ejecucin. Sirve de marco para el diseo e implementacin de sistemas de evaluacin del personal y compensacin basada en el desempeo. Orienta los procesos de asignacin de recursos y de capital. Proporciona la informacin para el control estratgico y el control operacional Mejora la efectividad gerencial y la toma de decisiones. Ayuda a identificar y a esclarecer las interrelaciones entre los parmetros claves del desempeo de la organizacin.
8. 9.
10. 11. 12. 13.
El Balanced Scorecard tambin proporciona:

Enfoque: Esclarecimiento de la estrategia de la
organizacin y concentracin de esfuerzo en el logro de la visin y los objetivos estratgicos
Alineamiento: Coordinacin y reforzamiento mutuo

de todos los componentes de la organizacin y los procesos hacia la ejecucin de la estrategia.
Aprendizaje: Mejor entendimiento del negocio, de su

estrategia y de las relaciones de causa-efecto del desempeo.
Qu desventaja presenta el Balanced Scorecard? El diseo e
implementacin del Balanced Scorecard es un proceso que consume tiempo al principio Cundo no es aconsejable utilizar el BSC? 1) Cuando la organizacin est en crisis, en ese caso es aconsejable manejarse con planes emergentes; 2) Cuando la organizacin est operando en un ambiente turbulento, bajo tales circunstancias, utilizando unos pocos indicadores de desempeo que refleje los cambios rpidos que se den en la organizacin.
EL PROCESO DE EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA APLICANDO EL BSC
Luego de que la estrategia es formulada, el proceso de ejecucin de la estrategia contiene los siguientes pasos:
Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo
Traducir la estrategia a Trminos operacionales
Alinear la organizacin a la estrategia
Convertir la estrategia en el Trabajo de todos
Hacer de la estrategia un proceso continuo 353
EL PROCESO DE EJECUCIN DE LA ESTRATEGIA APLICANDO EL BSC 1.-Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo 1. Los lderes conducen la ejecucin de la estrategia. Los ejecutivos dan lugar para el cambio. Existe una estrategia bien articulada. Los lderes refuerzan las prioridades estratgicas. Se establece la oficina de la administracin de la estrategia.
Traducir la estrategia a Trminos operacionales
2. 3. 4.
Alinear la organizacin a la estrategia 5. Convertir la estrategia en el Trabajo de todos
Hacer de la estrategia un proceso continuo
354
EL PROCESO DE EJECUCIN DEL PLAN ESTRATGICO APLICANDO EL BSC
1.-Movilizar el cambio a travs del liderazgo ejecutivo
1.
2. Traducir la estrategia a Trminos operacionales
2.
3.
4.
5.
Traducir la estrategia a un mapa estratgico La estrategia descrita en el Balanced Scorecard Objetivos identificados para todas las medidas. Iniciativas estratgicas racionalizadas. Responsabilidades asignadas.
355
1. Defina los temas estratgicos de la empresa 2. Los cuadros de mando guan a los proveedores y/o clientes 3. Los cuadros de mando alinean a la Junta de Directores
356
1.
2. 3.
4.
Crear compromiso con la estrategia Metas personales alineadas Incentivos personales alineados Desarrollo de competencias alineados
357
Administracin de recursos y Capacidades El presupuesto est vinculado a la estrategia. Planeamiento para RR. HH./TICS vinculado a la estrategia El portafolio de iniciativas estratgicas vinculadas a los asuntos estratgicos Mejora de procesos vinculados a la estrategia. Compartir las mejores prcticas adoptadas Administracin de procesos clave Aprendizaje y control Estrategia revisada y adaptada regularmente Estrategia de datos y guas analticas
358
PERSPECTIVAS DEL BSC

El BSC, integra los indicadores financieros y recursos tangibles con los indicadores intangibles de la organizacin en una perspectiva futura y contemplan la actuacin de la organizacin desde cuatro perspectivas: la financiera, la del cliente, la de los procesos internos, y la de los recursos y capacidades. Estas cuatro perspectivas proporcionan la estructura necesaria para el BSC como se muestra en la siguiente figura.
359
ENFOQUE DEL BALANCED SCORECARD

Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente cules son las expectativas de nuestros accionistas con respecto al desempeo financiero y la visin de la empresa?
Para llegar a nuestros objetivos financieros, cul es nuestra propuesta de valor para satisfacer las necesidades de nuestros clientes? cmo creamos valor para nuestros clientes? en qu procesos debemos sobresalir para satisfacer a nuestros clientes?
CAPITAL HUMANO cmo alineamos a nuestros activos intangibles: las personas,
Perspectiva de los procesos internos
Perspectiva de los Recursos y Capacidades
CAPITAL ORGANIZACIONAL los sistemas y la cultura para mejorar los procesos crticos?
SISTEMAS DE INFORMACIN
360
Desempeo superior El valor para el accionista se refiere al rendimiento que obtienen los accionistas por la compra de acciones de una compaa el cual se manifiesta por la rentabilidad Una forma de medir la rentabilidad de una compaa es mediante el rendimiento que se obtiene por el capital invertido en la empresa. El rendimiento del capital invertido o Return on Invested Capital (ROIC por sus siglas en ingls) que gana una compaa se define como la utilidad neta del capital invertido en la empresa (utilidad/capital invertido). Por su parte la utilidad neta es el ingreso neto despus de impuestos.
Desempeo superior
El capital de riesgo es aquel que una compaa no puede recuperar si fracasa o o quiebra. Maximizar el valor para el accionista es el objetivo principal de las compaas que generan utilidades. En conjunto, la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades son los principales impulsores del valor para el accionista como se muestra en la siguiente figura.
Desempeo superior
Valor para el accionista Rentabilidad Crecimiento de las utilidades
Misin y Visin Estrategia
PERSPECTIVA
FINANCIERA
PERSPECTIVA DEL CLIENTE
PERSPECTIVA PROCESOS
PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES
Establecer correctamente los objetivos financieros El pensamiento estratgico empieza con el establecimiento de objetivos estratgicos financieros apropiados para la empresa El objetivo fundamental de una empresa es maximizar el retorno sobre la inversin en el largo plazo El crecimiento es bueno slo si un adecuado crecimiento en el ROIC es alcanzado y sostenido El establecimiento de rentabilidades o metas de crecimiento irreales puede arruinar la estrategia
La ventaja competitiva de una empresa se sustenta en la cadena de valor, la estrategia se manifiesta en cmo se configuran y se conectan entre si las actividades de la cadena de valor en una relacin de causa y efecto
Existen diferentes maneras de configurar la cadena de valor en una misma industria
Las empresas en su mayora se administran exclusivamente por indicadores financieros, descuidando los verdaderos impulsores de estos resultados, es decir, los inductores. Los inductores permiten medir como las organizaciones crean valor para sus clientes presentes y futuros, para sus accionistas y la forma como deben potenciar sus recursos, a travs de sus activos tangibles e intangibles
PERSPECTIVA FINANCIERA
Indicadores de resultado
Ventas, Utilidades......Etc.
PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS Y DE RECURSOS Y CAPACIDADES
Inductores
Inductores:
Nivel de Compromiso, Competencias, Clima Laboral, Tecnologa, TICs, sistema de recompensas, etc..
Perspectiva Financiera: Esta perspectiva est particularmente centrada en

la creacin de valor para el accionista. Es una perspectiva de resultados. Los objetivos financieros se relacionan con la rentabilidad medida por los rendimientos de capital empleado, crecimiento en las ventas, la generacin del flujo de caja etc. Sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas del Cuadro de Mando. Cada una de las medidas seleccionadas deber formar parte de un eslabn de relaciones de causaefecto con las otras perspectivas que culmina en la mejora del desempeo financiero.
Agregar valor para el accionista

INCREMENTAR VENTAS
REDUCIR COSTOS Y GASTOS, USAR EFICIENTEMENTE LOS ACTIVOS
INCREMENTAR LIQUIDEZ
INCREMENTAR LA UTILIDAD
Perspectiva del Cliente: Define la propuesta de valor para

los segmentos de determinados clientes y de mercado donde se va a competir. Evala las necesidades de los clientes, como su satisfaccin, lealtad etc. Debe incluir tambin indicadores de valor entregado que la empresa aporta los clientes. Elegir la propuesta de valor para el cliente es el elemento central de la estrategia.
MAXIMIZAR LA SATISFACCIN DEL CLIENTE
MEJORAR TIEMPO DE RESPUESTA Y ENTREGA PUNTUAL
ENTREGA DE PRODUCTOS Y SERVICIOS INNOVADORES INCREMENTAR FIDELIDAD
FORTALECER POSICIONAMIENTO
LA PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Identifica los procesos

crticos internos en los que la organizacin debe ser excelente. Estos procesos permiten a al empresa: Entregar las propuestas de valor que atraern y retendrn a los clientes y Satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los accionistas Las medidas de los procesos internos se centran en los procesos internos que tendrn el mayor impacto en la satisfaccin del cliente y en la consecucin de los objetivos financieros de una organizacin. OPTIMIZAR LA GESTIN DE PROCESOS Incrementar valor al cliente
Construir el negocio
Desarrollar nuevos productos Realizar alianzas Implantar SGC
Mejorar calidad en el servicio Diversificar productos
Realizar Investigacin del mercado
OPTIMIZAR LA GESTIN DE PROCESOS Lograr excelencia operativa

Mejorar la calidad de productos Implementar el SGE Mejorar la eficiencia Optimizar costos
Ser un buen ciudadano
Perspectiva de los recursos y capacidades:Los recursos
y capacidades de una organizacin sern vinculados a la capacitacin de los empleados, a potenciar los sistemas y tecnologas de la informacin y coordinar los procedimientos y rutinas de la organizacin. Los activos intangibles dentro de la perspectiva de los recursos y capacidades se organizan en tres categoras: CAPITAL HUMANO La disponibilidad de habilidades, competencias y conocimientos requerida para apoyar la estrategia. CAPITAL DE LA INFORMACIN La disponibilidad de sistemas de informacin, redes e infraestructura requeridos para respaldar la estrategia. CAPITAL ORGANIZACIONAL La disponibilidad de la empresa para movilizar y sostener el proceso de cambio que hace falta para ejecutar la estrategia
CAPITAL HUMANO Habilidades Capacitacin Conocimientos para apoyar la estrategia de la organizacin
CAPITAL DE INFORMACIN (TICs) Sistemas Bases de datos Redes
CAPITAL ORGANIZACIONAL
Cultura Clima laboral Liderazgo Trabajo en equipo Alineacin de incentivos de los empleados con la estrategia
Desarrollar la capacidad de gestin

MEJORAR GESTIN DEL CAPITAL HUMANO
MEJORAR EL CLIMA LABORAL

ADECUAR LOS SISTEMAS DE INFORMACIN ALINEAR LOS EMPLEADOS A LA ESTRATEGIA
OBJETIVOS ESTRATGICOS RELACIONADOS A LAS PERSPECTIVAS DEL BSC

OBJETIVOS ESTRATGICOS INCREMENTAR NIVEL DE VENTAS MEJORAR LA GESTIN DEL RECURSO HUMANO REDUCIR COSTOS Y GASTOS GESTIONAR LA CALIDAD DE PRODUCTOS MEJORAR CLIMA LABORAL MEJORAR LA PERCEPCIN DE IMAGEN FORTALECER LA GESTIN DE PROCESOS MAXIMIZAR LA SATISAFACCIN DEL CLIENTE INCREMENTAR PARTICIPACIN DE MERCADO REALIZAR ALIANZAS ESTRATGICAS MEJORAR INFRAESTRUCTURA TECNOLGICA
X X X X X X X X X
UBICACIN EN LA PERSPECTIVA PF PC X
X
PPI PRC
Los objetivos e indicadores del BSC se derivan de los de la visin, objetivos generales y estrategia a nivel de negocios de la organizacin. El BSC debe transformar los objetivos generales y estrategia a nivel de negocios en indicadores tangibles. Los indicadores representan un equilibrio entre los indicadores para los accionistas y clientes y los indicadores de los procesos crticos internos y los indicadores de los recursos y capacidades. El Cuadro de Mando Integral es primordialmente un mecanismo para la puesta en prctica de una estrategia, no para la formulacin de la misma. El BSC proporciona un mecanismo para traducir la estrategia en objetivos, medidas y fines concretos y para controlar y vigilar la puesta en prctica de esa estrategia durante su implementacin. El BSC pone nfasis en los indicadores financieros y no financieros que deben formar parte del sistema de informacin para empleados en todos los niveles de la374 organizacin.
Creacin del mapa estratgico desde la perspectiva financiera
Las empresas tiene dos estrategias bsicas internas para impulsar sus resultados financieros: El crecimiento y la productividad
Crear ms valor para los accionistas

Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento en los ingresos
E
Mejorar la estructura de costos Utilizacin de
C I CSC
Nuevas fuentes Aumentar el valor
activos
de ingreso
Del cliente
375
EL BSC COMO SISTEMA DE GESTIN

Estrategia de productividad
Visin y Misin Objetivos Estrategia
Estrategia de crecimiento
Perspectiva Financiera
Perspectiva del cliente Perspectiva de los procesos internos
EFICIENCIA
CALIDAD
INNOVACIN
CSC
CAPITAL HUMANO
376
RESULTADOS FINANCIEROS DE LAS ESTRATEGIAS DE EFICIENCIA Y CRECIMIENTO

$
Se logran resultados En el mediano y largo plazo Se logran resultados En el corto plazo
ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO
PRESUPUESTO GENERAL
ESTRATEGIA DE EFICIENCIA
377
Los Procesos Internos generan Valor en distintos Horizontes de Tiempo
Valor para el Accionista

Procesos de Administracin de Operaciones de corto alcance 1-2 aos Valor para el Accionista ($) Procesos de Administracin de Clientes de mediano alcance 2-3 aos
Procesos de Innovacin
de largo alcance 3-5 aos
Procesos Legales y Sociales
3 4 Tiempo (aos)
Las cuatro perspectivas del cuadro de mando permiten un equilibrio entre los objetivos a corto y largo plazo El cuadro de mando integral proporciona una estructura y un lenguaje para comunicar la misin y la estrategia. Utiliza las mediciones para informar a los empleados sobre los causantes del xito actual y futuro de la organizacin. Sirve tambin para coordinar y alinear las iniciativas individuales de los diferentes departamentos de la organizacin a fin de conseguir un objetivo comn. El BSC es una representacin de la visin compartida de la organizacin. Los objetivos e indicadores del cuadro de mando integral aclaran y comunican esta visin a fin de movilizar y enfocar la organizacin. El BSC tambin vincula los logros individuales con los objetivos de la organizacin. El modelo de visin compartida, estructurado alrededor del BSC, proporciona el primer elemento para un proceso de379 formacin estratgica.
EL MAPA ESTRATGICO
El mapa estratgico adems de integrar los objetivos y estrategia del plan estratgico, indica las relaciones de causa-efecto que vinculan los resultados deseados en la perspectiva del cliente y financiera con un desempeo sobresaliente en los procesos internos fundamentales: gestin de operaciones, gestin de clientes, innovacin y procesos reguladores sociales. Estos procesos crticos crean y entregan la propuesta de valor de la organizacin a los clientes objetivo y tambin promueven los objetivos de productividad y crecimiento de la organizacin en la perspectiva financiera. Adems, el mapa estratgico identifica las capacidades especficas en los activos intangibles de la organizacin: capital humano, capital de informacin y capital organizacional, que se requieren para obtener un desempeo excepcional en los 380 procesos internos crticos.
El proceso de construir el cuadro de mando integral comienza de arriba hacia abajo, claramente definiendo la estrategia desde la perspectiva de accionistas y clientes
Alinear a toda la organizacin detrs de un objetivo comn es un gran desafo para cualquier ejecutivo
Alinear significa encausar a toda una organizacin en una nica direccin estratgica con el propsito de que el valor que se genere por la interaccin sea mayor que la suma de las partes
381
En el proceso de alineacin se plantean dos fuentes de creacin de valor: La que proviene del cliente y la que proviene de la misma organizacin. En el primer caso, el foco es el cliente y la atencin est puesta en cmo generar y entregar una propuesta de valor nica y alineada con las expectativas del mercado (grupos de inters). El segundo caso, el foco est puesto en desarrollar y optimizar el potencial de la misma organizacin a travs de compartir clientes para generar un mayor valor unitario, integrar los procesos para generar economas de escala, compartir servicios para optimizar los costos, desarrollar y compartir activos intangibles para maximizar su potencial.
382
VISIN Y ESTRATEGIA
Para alcanzar la visin, Con qu estrategia voy a competir? PERSPECTIVA FINANCIERA

OBJ IND. MET. INICI.
DEFINICIN DE LAS RELACIONES CAUSA-EFECTO DE LA ESTRATEGIA
Si tenemos xito Cmo nos vern Nuestros Accionistas?
Cules son los objetivos financieros de crecimiento y productividad
Quines son los clientes escogidos que generarn crecimientos de ingresos y una mezcla ms rentable de productos y servicios?
INICI.
Para alcanzar mi visin cmo deben Verme mis Clientes?
OBJ
IND.
MET.
Cul es la propuesta de valor para los clientes? PERSPECTIVA INTERNA
Diseo de productos, desarrollo de mercados, ventas, servicios, operaciones y logstica
Para satisfacer A mis clientes en qu proce sos debemos Destacar?
OBJ
IND.
MET.
INICI.
PERSPECT. DE LOS RECUR. Y CAPACID.
Qu infraestructura de la organizacin, habilidades, capacidades, conocimientos de los empleados, la tecnologa que usan y el clima en el que trabajan
Para alcanzar Mi visin que Recursos y Capacidades Debo desarrollar?
OBJ
IND.
MET.
INICI.
383
EJEMPLO DE MAPA ESTRATGICO

Perspectiva financiera Define la cadena lgica por La que los activos Intangibles se transformarn En valor tangible Perspectiva del cliente Aclara la condiciones que Crearn valor para el cliente Perspectiva de los procesos internos Procesos de creacin De valor, define los Procesos que Transformarn los activos Intangibles en resultados Financieros y para clientes Perspectiva de los Recursos y Capacidades Define los activos Intangibles alineados e integrados para crear valor Valor a largo plazo Para los accionistas Productividad Crecimiento de ingresos Relacin Asociacin Imagen Marca
Atributos producto/servicio precio calidad tiempo
Gestionar operaciones
Gestionar clientes
Gestionar innovacin
Gestionar procesos Reguladores Y sociales
Capital Humano
Capital de la informacin
Capital Organizacional
384
Mapas Estratgicos: El modelo sencillo de creacin de valor para una empresa

VISION MISION ESTRATEGIA
Si tenemos xito, Cmo nos vern nuestros accionistas?

Para alcanzar nuestra visin, Cmo debemos presentarnos ante nuestros clientes?
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS

Para satisfacer a nuestros clientes, En qu procesos debemos destacarnos?
PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

Para alcanzar nuestra visin Cmo debe aprender y mejorar nuestra organizacin?
385
Mapas Estratgicos: El modelo sencillo de creacin de valor para una organizacin gubernamental o sin fines de lucro La misin de estas organizaciones, igual que en el modelo del sector privado, se cumple satisfaciendo las necesidades de sus clientes objetivo o grupos de inters. La diferencia principal entre estos dos sectores ha sido una consideracin ms cuidadosa de los clientes. Los grupos de inters externos (clientes), pueden ser elevados a la parte ms alta de los mapas estratgicos de un cuadro de mando integral, dado que, en definitiva la prestacin efectiva de servicios a los clientes explica la existencia de la mayora de las organizaciones pblicas y no lucrativas. La perspectiva financiera tambin puede aparecer en la parte superior de los mapas estratgicos, prxima a perspectiva del cliente, para sealar la importancia de satisfacer a los donantes y ciudadanos que proporcionan los fondos para los servicios que presta la organizacin.
386
Mapas Estratgicos: El modelo sencillo de creacin de valor para una organizacin gubernamental o sin fines de lucro
VISION MISION ESTRATEGIA
Si tenemos xito Cmo nos vern nuestros contribuyentes o donantes?

Para alcanzar nuestra visin, Cmo debemos presentarnos ante nuestros clientes y grupos de inters?
PERSPECTIVA DE LOS PROCESOS INTERNOS Para satisfacer a nuestros clientes donantes financieros, En que procesos debemos destacarnos? PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES Para alcanzar nuestra visin, Cmo debe aprender y mejorar nuestra organizacin?
387
El BSC es un proceso Continuo que describe lo que es el valor y Cmo se crea
MISIN por qu existimos? VALORES Qu es importante para nosotros? VISIN Qu queremos ser? ESTRATEGIA Nuestro plan de accin PROCESOS Qu necesitamos hacer?
PERSONAS Cultura, liderazgo, alineacin, trabajo en equipo
RESULTADOS ESTRATGICOS
Clientes satisfechos
Accionistas satisfechos
Procesos eficientes Y eficaces
Colaboradores Motivados y capacitados

388
LAS RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO La estrategia es un conjunto de hiptesis sobre la causa y el efecto. Las relaciones causa y efecto deben involucrar las cuatro perspectivas de un BSC. El BSC es ms que un conjunto de indicadores o factores clave de xito. Las mltiples medidas que se encuentran en un Cuadro de Mando Integral adecuadamente construido deben formar una serie de objetivos y medidas vinculadas, que son a la vez consistentes y mutuamente reforzantes. Por ejemplo, supongamos que el objetivo general de la empresa sea mantener el rendimiento sobre el capital empleado, las relaciones causa y efecto entre las perspectivas del BSC se pueden mostrar en la siguiente figura:
389
LAS RELACIONES DE CAUSA Y EFECTO En la siguiente figura hay preguntas adicionales que le pueden ayudar a desarrollar sus relaciones causa-efecto
Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente Perspectiva de los procesos internos Los objetivos e indicadores financieros describen cmo daremos satisfaccin a las expectativas que los accionistas tienen de nuestra empresa? Los objetivos e indicadores de los clientes reflejan la propuesta de valor que seguiremos para alcanzar nuestra metas financieras?
Hemos identificado los procesos internos clave en los que debemos destacar para cumplir con las expectativas financieras y la de los clientes? Alcanzar estos indicadores significar obtener mejores resultados financieros y de clientes?
Los objetivos e indicadores de los recursos y capacidades y crecimiento de los empleados describen las habilidades, conocimientos y valores, la estructura informtica que nos permitir destacar en nuestros procesos internos?
RELACIONES CAUSA Y EFECTO EN EL BSC

Perspectiva Financiera Mantener el rendimiento Sobre el capital empleado Mantener la fidelidad Del cliente Entrega puntual de pedidos El inductor de ste resultado puede ser
Perspectiva del cliente
cmo conseguir la organizacin La fidelidad de los clientes?
En qu procesos internos debe sobresalir la empresa?
Mejorar la calidad del proceso
Reducir el tiempo de los procesos operativos
De qu forma se puede mejorar La calidad y reducir los tiempos de Los procesos?
Perspectiva de Entrenando y mejorando los Recursos y las habilidades de los empleados Capacidades
391
Enfoque Qu? /Cmo? Para construir un mapa estratgico
El enfoque Qu?/cmo? Ayuda a desarrollar el mapa estratgico siguiendo la secuencia lgica de preguntas, plantendose primero un objetivo que representa el Qu? Y luego estableciendo la estrategia que representa el cmo?. El resultado ser un conjunto de objetivos claves que debern ser alcanzados por la organizacin con sus respectivas estrategias. Por ejemplo una empresa desea incrementar las utilidades, esto representa el Qu?, para alcanzar ese objetivo, debe establecerse las respectivas estrategias e iniciativas que representa el cmo?. El equipo de gestin puede determinar que para alcanzar dicho objetivo se puede lograr mediante dos estrategias: reduciendo costos e incrementando las ventas y en el momento en que se empiezan a analizar cmo implementar esta estrategia se convertirn e Qu? Los cuales tendrn su respectivas sus respectivas estrategias, como se muestra en la siguiente figura:
Ejemplo del enfoque Qu?/cmo?

Incrementar utilidades Fase 1 Incrementar ventas Reducir costos Qu? Cmo?
Incrementar utilidades Fase 2 Incrementar ventas Reducir costos
Qu?
Qu?
Cmo?
Cmo?
Con la pregunta porqu? Podemos seguir las relaciones de causa y efecto de abajo hacia arriba
RELACIONES CAUSA Y EFECTO EN EL BSC Aplicando el enfoque Qu?/cmo?

Perspectiva Financiera Mantener el rendimiento Sobre el capital empleado Mantener la fidelidad Del cliente Entrega puntual de pedidos
Qu?
Cmo?
Qu?
Cmo?
Qu?
Mejorar la calidad del proceso
Reducir el tiempo de los procesos operativos
Cmo?
Qu?
Perspectiva de Entrenando y mejorando los Recursos y las habilidades de los empleados Capacidades
Cmo?
porqu?
394
Los mapas estratgicos y los cuadros de mando proporcionan los vnculos y los indicadores de las relaciones causa-efecto en una organizacin. El cuadro de mando integral permite que los recursos y capacidades ya existentes en la organizacin se combinen para crear valor a largo plazo. Los vnculos medidos de las relaciones causa-efecto en los mapas estratgicos muestran la transformacin de los activos intangibles en resultados tangibles (financieros). Los activos intangibles, generalmente no tienen mucho valor por separado. Su valor proviene de formar parte de estrategias coherentes y vinculadas entre si. La propuesta de valor describe el contexto en que unos activos intangibles como por ejemplo empleados con formacin y motivados y servicio de informacin al cliente, se transforman en resultados tangibles como retencin de los clientes, ingresos por nuevos productos y servicios o algn otro beneficio.
395
El mapa estratgico y su correspondiente programa de medicin del cuadro de mando integral proporcionan una herramienta para describir cmo crear valor para el accionista a partir de activos intangibles. Los mapas estratgicos y los cuadro de mando constituyen la tecnologa que permite medir la gestin en una economa basada en el conocimiento. Al traducir su estrategia a la arquitectura lgica de un mapa estratgico y un cuadro de mando integral, las organizaciones crean una referencia comn y comprensible para la totalidad de sus departamentos y empleados.. De esta manera la estrategia se convierte en el trabajo diario de todos El cuadro de mando integral identifica y fija prioridades sobre qu procesos son mas vitales para la estrategia. Las empresas utilizan el cuadro de mando integral de forma coordinada en toda la organizacin para asegurarse que el todo exceda a la suma de las partes. Con el cuadro de mando integral los directivos pueden medir de qu manera las unidades funcionales crean valor para los clientes actuales y futuros. 396
Al disear un cuadro de mando, una organizacin debe medir los pocos parmetros clave que representan su estrategia para la creacin de valor a largo plazo. El cuadro de mando no intenta valorar los activos intangibles de una empresa, Los mide, pero en unidades que no son dinero (dlares). De este modo, el cuadro de mando integral puede usar mapas estratgicos y relaciones de causa-efecto para describir la forma en que los activos intangibles se movilizan y combinan con otros activos, tanto tangibles como intangibles, para alcanzar proporciones de valor vlidas para el cliente y los resultados financieros deseados. En la economa del conocimiento de hoy, el valor sostenible en el tiempo se crea a partir del desarrollo de activos intangibles, como las habilidades y conocimientos de los trabajadores, la tecnologa de la informacin que respalda a los empleados y conecta a la empresa con sus clientes y proveedores, y el clima organizativo que alienta la innovacin, la solucin de problemas y las mejoras.
397
Los activos intangibles como el conocimiento y la tecnologa rara vez tienen un impacto directo sobre los resultados financieros de ingresos y beneficios. Las mejoras en los activos intangibles afectan a los resultados financieros a travs de cadenas de relaciones causa-efecto que tienen dos o tres etapas intermedias, por ejemplo: Una mayor fidelidad del cliente genera mayores ingresos y mrgenes
Una mayor satisfaccin del cliente lleva a una mayor fidelidad del cliente
Una mejor calidad del servicio lleva a una mayor satisfaccin del cliente Las inversiones en formacin de personal llevan a mejoras en la calidad del servicio 398
Qu beneficios proporciona el Mapa Estratgico?
Incentiva el debate y el trabajo en equipo Explica qu es lo que usted quiere alcanzar Explica cmo se van a alcanzar los objetivos Explica porqu usted est desarrollando proyectos especficos y aplicando mejoras Clarifica sus ideas y hace explcitos los supuestos En un solo grfico presenta los objetivos y estrategias Comunica los objetivos de la organizacin de una manera sencilla a los actores claves
EL ROL DE LOS INDICADORES FINANCIEROS EN EL BSC

El Cuadro de Mando Integral establece un gran nfasis en los resultados financieros. Las trayectorias causales de todas las medidas de un cuadro de mando integral deben vincularse con los resultados financieros. El BCS obtiene los beneficios, al mantener las mediciones financieras como resultados ltimos, tratando de equilibrar entre un enfoque exclusivo en la mejora de las medidas financieras a corto plazo con las de largo plazo. Para que el cuadro de mando represente fielmente la estrategia, los resultados obtenidos con los clientes deben medirse para aquellos clientes escogidos como objetivo que, segn la hiptesis de la estrategia, aprecian ms la proposicin de valor elegida por la empresa.
400
Las cuatro perspectivas del cuadro de mando integral son suficientes? Las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral son bsicas para una organizacin, pero dependiendo del sector y de la estrategia de la organizacin, puede necesitarse una o mas perspectivas adicionales. Por ejemplo el BSC considera explcitamente los intereses de los accionistas y los clientes, sin embargo, si los intereses de algn grupo de inters son vitales para el xito de la estrategia de la organizacin, pueden ser incorporados al Cuadro de Mando Integral dentro de la perspectiva de los procesos internos de la organizacin. Los resultados y los inductores de la actuacin del cuadro de mando deben medir esos factores que crean una ventaja competitiva y unos avances significativos para la organizacin en la cadena de vinculaciones que agregan valor y apoyan a la estrategia de la organizacin.
401
LOS ASUNTOS ESTRATGICOS EN EL BSC
Los procesos crticos o reas claves de la empresa para efectos de formular e implementar el plan estratgico y la estrategia, a menudo se organizan como temas o asuntos estratgicos. Los temas estratgicos permiten que las organizaciones se concentren en las acciones y proporcionen una estructura de rendicin de cuentas. Los mapas estratgicos del BSC muestran las relaciones de causa- efecto de las formas en que los temas estratgicos impulsan mejores resultados financieros y con los clientes. 402
Los temas estratgicos son los bloques de construccin alrededor de los cuales tiene lugar la ejecucin de la estrategia como se muestra en la siguiente figura.
403
CUMPLIR CON LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN Estrategia genrica de la empresa Perspectiva EFICIENCIA Financiera Perspectiva del cliente
PRODUCTOS, SERVICIOS GESTIN DE OPERACIONES
DIFERENCIACIN O BAJO COSTO
CRECIMIENTO
IMAGEN RESPONSABILIDAD SOCIAL
Perspectiva de los Procesos internos Primarios y de apoyo
RECURSOS HUMANOS SISTEMAS DE INFORMACIN ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INFRAESTRUCTURA FSICA
404
MAPA ESTRATGICO DE LA EMPRESA
RELACIONES
DESARROLLO DE PRODUCTOS
GESTIN DE CLIENTES
GESTIN DE RELACIONES
DESARROLLO INF. FSICA
FABRICACIN FLEXIBLE
VENTA DE SOLUCIONES
VINCULACIN CON LA COLECTIVIDAD
JUSTO A TIEMPO
INNOVACIN
Temas estratgicos de una empresa qumica

Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente Perspectiva de los procesos internos
Ser un buen ciudadano empresarial
Alcanzar la excelencia operativa
Incrementar el valor del cliente
Aumentar el negocio
405
Cadena de valor de las actividades primarias Innovacin

Las necesidades Del cliente han sido identificadas Disear Desarrollar Hacer
Operaciones
mercado Servicio Las necesidades Del cliente estn satisfechas
Tiempo que se tarda En llegar al mercado
Cadena de suministro
PROCESOS DE LA EMPRESA
Procesos de innovacin Diseo del producto Desarrollo del producto
Procesos operativos Fabricacin Marketing Servicios
406
Cadena de valor de las actividades primarias para un banco relacionados con los asuntos estratgicos e indicadores crticos de xito
Proceso de innovacin
Las necesidades del cliente han sido identificadas Investigar el Desarrollar mercado El producto Determinar Los canales
Proceso operativo
Comercializar y Distribucin Vender los segY servicio Mentos rentables
Proceso de Servicio Post-venta

Desarrollo De relaciones Las necesidades Del cliente estn satisfechas
Gestionar el negocio
Temas estratgicos Indicadores Crticos de xito
Seleccionar Los segmenTos rentables Alinear al Cliente con el canal
% de ingresos procedente de Los nuevos segmentos Calidad del servicio
Venta cruzada
Rentabilidad Por segmento
Satisfaccin del cliente
Contactos de Ventas por vendedor Nuevos ingresos por vendedor
407
CUMPLIR CON LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN
Estrategia genrica de la ESPOL

Perspectiva Financiera Perspectiva de los Grupos de inters
GESTIN ADM. FINANCIERA
DIFERENCIACIN CRECIMIENTO
RELACIONES IMAGEN
EFICIENCIA
PRODUCTOS, SERVICIOS GESTIN UNIVERSITARIA
Perspectiva de los Procesos internos Primarios y de apoyo
RECURSOS HUMANOS SISTEMAS DE INFORMACIN ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL INFRAESTRUCTURA FSICA
408
MAPA ESTRATGICO DE LA ESPOL
BIENESTAR POLITCNICO
GESTIN CIENTFICA TEC.
INTERACCIN SOCIAL
DESARROLLO INF. FSICA
GESTIN DE LAS TICS
GESTIN ACADMICA FORMACIN DE RR. HH.
VINCULACIN CON LA COLECTIVIDAD
INVESTIGACIN
LOS RECURSOS TANGIBLES E INTANGIBLES DEBEN ESTAR ALINEADOS CON LA ESTRATEGIA PARA CREAR VALOR
Perspectiva Financiera
Valor a corto y largo plazo para los accionistas Objetivos - Estrategia

Ampliar las oportunidades de ingresos
Mejorar el valor De los clientes
Mejorar la estructura de costos
Aumentar la utilizacin de activos
Propuesta de valor para los clientes
Precio
Calidad
seleccin
servicio
Asociacin
Atributos producto/servicio
Procesos de gestin de operaciones Procesos que producen Y entregan productos Y servicios Procesos de gestin de clientes Procesos que mejoran El valor del cliente Procesos de innovacin Procesos que crean Nuevos productos y servicios
Procesos reguladores y sociales Procesos que mejoran Comunidades y el Medio ambiente
CAPITAL HUMANO
CAPITAL DE INFORMACIN Sistemas Bases de datos Redes
CAPITAL ORGANIZACIONAL Cultura Liderazgo Trabajo en equipo 409 Alineacin
Habilidades
Capacitacin Conocimientos
EL SISTEMA DE ACTIVIDADES DE SOUTHWEST

TRADE OFF
No hay comidas
No hay Asientos
numerado s
Servicio a pasajeros limitado
Sin transferen cia de equipaje
TRADE OFF
Salidas frecuentes y confiables
Operacione s de embarque y desembarq ue de 15 minutos
Uso limitado de agentes de viaje
Sin conexiones a otras aerolneas Flota area estandarizad a (Boeing 737)
Elevadas compensacion es a los empleados
Personal de embarque y mantenimiento reducido y muy productivo
Mquinas automticas para venta de pasajes
Rutas directas entre ciudades medias y aeropuertos secundarios, trayectos breves
Precios de pasajes muy bajos
Contratos sindicales flexibles
Altos niveles de participacin de los empleados en las acciones
Gran utilizacin de la flota area
Southwest la aerolnea econmica
410
Estrategia A nivel de negocios
MAPA ESTRATGICO
Concentracin bajo costo

Valor duradero Para el accionista
SOUTHWEST AIRLINES
Eficiencia Perspectiva Financiera

Mejorar estructura De costos
Calidad
Innovacin
Servicio al cliente
Mejorar utilizacin De activos
Mejorar valor Del cliente
PROPUESTA DE VALOR PARA EL CLIENTE
Precio pasajes muy bajos
Rutas directas entre ciudades medias y aeropuertos secundarios trayectos breves
Salidas frecuentes y confiables
Servicio de pasajeros limitado
Un solo tipo de avin
Gran utilizacin De la flota area
No hay comidas
Sin transferencia De equipaje
Uso limitado de Agentes de viaje Mquinas automticas Para venta de pasajes Operaciones de embarque Y desembarque en 15 minutos
No hay asientos numerados
CAPITAL HUMANO
Personal de embarque y Mantenimiento reducido y muy productivo Contratos sindicales Flexibles
Elevadas compensaciones a los empleados
10% de las acciones Para los empleados
Cultura Liderazgo Alineacin Trabajo en equipo
411
MATRIZ DE EJECUCIN (CUADRO DE MANDO) DEL BSC

Mapa estratgico Asunto Estratgico: Gestin de operaciones Objetivos Cuadro de mando Indicador Meta 20% 5% 70% 12% Rentabilidad Aumentar Ingresos por ingresos asiento Costo de alquiler De aviones Atraer y retener clientes Servicio puntual Precio bajo Nmero de pasajeros que repiten Nmero de pasajeros Record de llegadas en hora Percepcin dada por los clientes Tiempo en tierra Puntualidad de salidas Disponibilidad del personal para el trabajo estratgico
Plan de accin
Iniciativa (Acciones) Ingresos por asiento Costo de alquiler de aviones Nmero de pasajeros que repiten Nmero de pasajeros Record de llegadas en hora Percepcin dada por los clientes Optimizacin de tiempos de ciclo Capacitacin del personal en tierra Presupue sto $$$ $$$
Perspectiva financiera
Utilidades Uso efectivo de aviones
Aumentar Ingresos Perspectiva Del cliente Servicio puntual
Atraer y retener Mas clientes Precios Ms bajos
$$$
$$$ $$$ $$$
95% 90% 30 minutos 95%
Perspectiva De los procesos internos Perspectiva De los recursos Y capacidades
Rpida rotacin En tierra Personal De rampa De acceso
Rpida rotacin en tierra Desarrollar habilidades especiales
$$$
De 70% a 100% en 3 aos
$$$
PRESUPUESTO TOTAL
412 $$$$
FORMATO DE CUADRO DEMANDO POR TEMA ESTRATGICO

TEMA ESTRATGICO: Objetivo estratgico: Objetivos Indica dor Meta Iniciativas Responsable % de avance Responsable: Fecha de elaboracin: Fecha de modificacin: Presupuesto Observaciones Fecha de cumplimiento
Perspectivas Financiera Cliente Procesos Capital Humano Capital organizacion al TICs
OBJETIVOS, INDICADORES DE LA PERSPECTIVA FINANCIERA
OBJETIVOS
OPTIMIZAR COSTOS OPTIMIZAR COSTOS DIRECTOS OPTIMIZAR COSTOS INDIRECTOS MINIMIZAR CRDITOS REDUCIR DESPERDICIOS MAXIM. MARGEN DE CONTRIB. INCREM. UTILIDAD NETA INCREMENTAR VENTAS INCREMENTAR VENTAS LINEA 1 INCREMENTAR VENTAS LINEA 2 LIMITAR APALANCAMIENTO MANTENER LIQUIDEZ MANTENER FLUJO ACUMULADO MAX. ROTACIN C x P
INDICADOR
COSTOS/FACTURACIN COSTOS/FACTURACIN COSTOS/FACTURACIN SALDO VALOR U$D SALDO VALOR U$D USD USD USD USD USD % ACTIVOS FINANC. CON PATRIM. INDICE VALOR U$D # DAS
OBJETIVOS Y INDICADORES DE LA PERSPECTIVA INTERNA
OBJETIVO
OPTIMIZAR EJECUCIN PROCESOS REALIZAR INNOVACIONES EN PRODUCCIN
INDICADOR
TIEMPO DE CICLO # DE INNOVACIONES EXITOSAS
CREAR PRODUCTOS NUEVOS

REDUCIR TIEMPOS DE ESPERA SOLUCIONAR RECLAMOS MEJORAR PUBLICIDAD ADQUIRIR CRM E IMPLEMENTAR
# DE PRODUCTOS
# MINUTOS # DE RECLAMOS SOLUC./TOT.RECL # DE SPOTS PUBLICITARIOS % OPERATIVIDAD
MANTENER COMUNICACIN
MINIMIZAR QUEJAS DE CLIENTES ENTREGAR PRESUPUESTOS A TIEMPO FORMALIZAR PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS PRODUCCIN
# COMUNICACIONES
# DE QUEJAS / TOTAL CLIENTES % DE CUMPLIMIENTO EN FECHA % DE CUMPLIMIENTO DEL PLAN # DE UNIDADES HORA / PERSONA
OBJETIVOS, INDICADORES DE LA PERSPECTIVA DE LOS RECURSOS Y CAPACIDADES

OBJETIVO
CONOCER LA ESTRATEGIA VIVIR LA ESTRATEGIA
INDICADOR
CALIFICACIN SOBRE 5 # INICIATIVAS EFECTIVAS
DESARROLLAR SISTEMA DE COMPETENCIAS

DISMINUIR ROTACIN DE PERSONAL MEJORAR CLIMA LABORAL TENER SALARIOS COMPETITIVOS REALIZAR DIAGNSTICO TECNOLGICO DESARROLLAR PROCEDIMIENTOS TECN. AUTOMATIZACIN DE PROCESOS
% CUMPLIMIENTO DE PLAN
% EMPL. DEJAN EMPRESA CALIFICACIN SOBRE 5 % SOBRE EL MERCADO % CUMPLIMIENTO DE PLAN % CUMPLIMIENTO DE PLAN % CUMPLIMIENTO DE PLAN
VINCULACIN DEL PRESUPUESTO CON LA ESTRATEGIA Y EL CUADRO DE MANDO A TRAVEZ DE UN PROCESO CONTINUO
Plan estratgico
Traducir la Estrategia Actualizar La estrategia
Cuadro de mando
Enlazar la estrategia al presupuesto Evaluar resultados
Presupuesto
Ejecutar
Input
(recursos)
Output
Operaciones
(resultados
417
EL INDICADOR
Describe la forma como se va a medir y alcanzar un objetivo a lo largo de su horizonte de tiempo. Una definicin adecuada del indicador nos permitir evaluar correctamente el logro de un objetivo y las decisiones que sobre esta evaluacin se tomen estarn coherentemente relacionadas con las iniciativas o estrategias para alcanzar dicho objetivo
ESTABLECIMIENTO DE METAS
La definicin de metas implica darle un valor numrico especfico a los indicadores establecidos previamente para cada Objetivo Relacionado. Las metas constituyen las cifras que se quiere alcanzar en un perodo determinado para lograr el objetivo en un horizonte de tiempo determinado
PLAN ESTRATGICO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIO (CIB) UTILIZANDO EL MAPA ESTRATGICO
MAPA ESTRATGICO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIA (CIB)

CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN DE LA ESPOL
F
C
EFICIENCIA
Estudiantes y profesores investigadores
MISIN
Empresarios y egresados
CRECIMIENTO
Redes universitarias Proyectos de RR.SS
Proporcionar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Cartera de servicios para Estudiantes y profesores Cartera de servicios para Centros de investigacin Cartera de servicios para egresados y empresarios Cartera de servicios para redes universitarias Cartera de servicios para Proyectos RR.SS.
P. I.
PROCESOS INTERNOS
Estudiantes y profesores investigadores Empresarios y egresados Redes universitarias Proyectos Se RR.SS.
R Y C
SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS) RECURSOS HUMANOS

421
INFRAESTRUCTURA FSICA
MAPA ESTRATGICO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIA (CIB) CONTRIBUIR ALCUMPLIMIENTO DE LA MISIN Y HACER REALIDAD LA VISIN DE LA ESPOL
F C
EFICIENCIA
Estudiantes, egresados y profesores investigadores
MISIN DEL CIB

Empresarios y Profesionales Politcnicos
CRECIMIENTO
Redes universitarias Proyectos Con RR.SS
Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos
Cartera de servicios para Estudiantes ,egresados politcnicos y profesores CARTERA DE SERVICIOS PARA ESTUDIANTES, EGRESADOS Y PROFESORES
Cartera de servicios para Centros de investigacin

SOPORTES
Cartera de servicios para profesionales politcnicos y empresarios VIDEOTECAAUDITORIO LABORATORIOS INFORMATICOS POLIMTICO HEMEROTECA SEMINARIOS Y EVENTOS BIBLIOTECA VIRTUAL
Cartera de servicios para redes universitarias
Cartera de servicios para ProyectosRR.SS.

NAVEGANTE
DE INFORMACIN PARA INVESTIGADORES ENLACES DE APOYO PARA INVESTIGACIONES
biblioteca virtual orientacin bibliotecas seccionales
INFANTIL Y JVENES NAVEGANTES UNIVERSIDAD PARA TODOS PASANTAS BIBLIOTECARIAS PROYECTO INTERCONEXION ENTRE BASES DE DATOS DIGITALES A TEXTO COMPLETO DE BIBLIOTECAS Y CENTROS DE INFORMACION DE UNIVERSIDADES Y ESCUELAS POLITCNICA DEL LITORAL. - PROYECTO ESPOL-SOLCA
P. I.
Estudiantes y profesores
investigadores
Redes universitarias
LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
R Y C
SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS) RECURSOS HUMANOS INFRAESTRUCTURA FSICA

422

F C
Optimizar y mejorar los procesos Internos y el uso de la infraestructura Estudiantes, egresados y profesores
Cartera de servicios para Estudiantes ,egresados politcnicos y profesores CARTERA DE SERVICIOS PARA ESTUDIANTES, EGRESADOS Y PROFESORES
MISIN DEL CIB Empresarios y Profesionales Politcnicos

Cartera de servicios para profesionales politcnicos y empresarios VIDEOTECAAUDITORIO LABORATORIOS INFORMATICOS POLIMTICO HEMEROTECA SEMINARIOS Y EVENTOS BIBLIOTECA VIRTUAL
Incrementar los servicios a empresarios y profesionales politcnicos y Lograr relaciones duraderas

Redes universitarias Proyectos Con RR.SS
investigadores
Cartera de servicios para Centros de investigacin
SOPORTES
Cartera de servicios para redes universitarias
Cartera de servicios para ProyectosRR.SS.

NAVEGANTE
DE INFORMACIN PARA INVESTIGADORES ENLACES DE APOYO PARA INVESTIGACIONES
biblioteca virtual orientacin bibliotecas seccionales
INFANTIL Y JVENES NAVEGANTES UNIVERSIDAD PARA TODOS PASANTAS BIBLIOTECARIAS PROYECTO INTERCONEXION ENTRE BASES DE DATOS DIGITALES A TEXTO COMPLETO DE BIBLIOTECAS Y CENTROS DE INFORMACION DE UNIVERSIDADES Y ESCUELAS POLITCNICA DEL LITORAL. - PROYECTO ESPOL-SOLCA
P. I.
Estudiantes y profesores
investigadores
R Y C

423

F C
MISIN DEL CIB
investigadores
Cartera de servicios para Estudiantes ,egresados politcnicos y profesores Cartera de servicios para Centros de investigacin Cartera de servicios para profesionales politcnicos y empresarios Cartera de servicios para redes universitarias Cartera de servicios para ProyectosRR.SS.
Empresarios y Profesionales Politcnicos
Proyectos Con RR.SS
P. I.
Levantar el mapa De procesos
Elaborar el manual de procesos
Lograr la certificacin ISO-9001-2000
R Y C

424

F C
MISIN DEL CIB Empresarios y Profesionales Politcnicos

Cartera de servicios para profesionales politcnicos y empresarios
Incrementar los servicios a empresarios y profesionales politcnicos y Lograr relaciones duraderas Redes universitarias Proyectos Con RR.SS
investigadores
Cartera de servicios para Estudiantes ,egresados politcnicos y profesores Cartera de servicios paraCentros de investigacin Cartera de servicios pararedes universitarias Cartera de servicios para Proyectos RR.SS.
P. I.
Levantar el mapa De procesos
Elaborar el manual de procesos
Lograr la certificacin ISO-9001-2000
SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS)
Modernizar la plataforma tecnolgica
Mejorar los procesos tecnolgicos
R Y C
RECURSOS HUMANOS INFRAESTRUCTURA FSICA
425

F C
Optimizar y mejorar los procesos Internos y el uso de la infraestructura
MISIN DEL CIB
Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
Levantar el mapa De procesos Elaborar el manual de procesos SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS) Modernizar la plataforma tecnolgica Meorar los procesos tecnolgicos Lograr la certificacin ISO-9001-2000
P. I.
RECURSOS HUMANOS CAPITAL HUMANO
Elaborar plan de capacitacin Del personal de las TICS Elaborar plan de capaciacin En atencin al cliente Elaborar plan de incentivos al personal
R Y C
426

F C
MISIN DEL CIB
Entregar servicios de calidad y oportunos, desarrollar relaciones duraderas con usuarios externos LOGRAR EXCELENCIA OPERACIONAL EN EL CIB (SISTEMA ISO 9001:2000)
Levantar el mapa De procesos Elaborar el manual de procesos SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS) Modernizar la plataforma tecnolgica Meorar los procesos tecnolgicos Lograr la certificacin ISO-9001-2000
P. I.
Elaborar plan de capacitacin Del personal de las TICS Elaborar plan de capaciacin En atencin al cliente Elaborar plan de incentivos al personal
R Y C
Liderazgo Estrategia y poltica
Establecer una cultura de Trabajo en equipo y Mejora continua
427

F C
P I
MISIN DEL CIB
Levantar el mapa De procesos Elaborar el manual de procesos Lograr la certificacin ISO-9001-2000

Modernizar la plataforma tecnolgica Meorar los procesos tecnolgicos
R Y C
Elaborar plan de capacitacin Del personal de las TICS

Elaborar plan de capacitacin En atencin al cliente Elaborar plan de incentivos al personal
Ampliar las instalaciones Del CIB para incrementar y mejorar los servicios bibliotecarios 428
CUADRO DE MANDO DEL CENTRO DE INFORMACIN BIBLIOTECARIO (CIB) 2007-2008

Objetivos estratgicos
Financiera Optimizar los procesos internos Ampliar los servicios a empresarios y profesionales politcnicos Entregar servicios de calidad y oportunos Incrementar relaciones con los empresarios y profesionales politcnicos Lograr excelencia operacional Crear base de datos de empresarios y prof. politcnicos Indicadores Estratgicos
Metas
Iniciativas estratgicas
Presupuesto
$$$$
Del Cliente
De los Procesos Internos
Levantar mapa de procesos Elaborar manual de procesos Lograr certificacin ISO9001-2000
Tecnologas de la Informacin
Capital Humano
Modernizar las TICS Mejorar los procesos tecnolgicos

Elaborar plan de capacitacin del CIB Desarrollar plan de incentivos
Elaborar proyecto para instalar banda ancha

Elaborar plan de capacitacin para el personal de las TICS
$$$$$
Capital Organizacion al
Infraestructu ra Fsica
Desarrollar una cultura de trabajo en equipo y mejoramiento continuo
Ampliar las instalaciones del CIB
429
VISIN DEL CIB

PARA EL AO 2012 SER REFERENTE DE LOS CENTROS DE INFORMACIN BIBLITECARIA DE AMRICA LATINA PARA EL AO 2010 LOGRAR ACREDITACIN ANTE ANECA
F C
P I
MISIN DEL CIB
Levantar el mapa De procesos Elaborar el manual de procesos Lograr la certificacin ISO-9001-2000

Modernizar la plataforma tecnolgica Meorar los procesos tecnolgicos
R Y C
Elaborar plan de capacitacin Del personal de las TICS

Elaborar plan de capacitacin En atencin al cliente Elaborar plan de incentivos al personal
Ampliar las instalaciones Del CIB para incrementar y mejorar los servicios bibliotecarios 430
VISIN
MISIN
P. VINCULAC.
P. ADMINIST.
P. ACADED.
P. DE INV..
Procesos de apoyo
SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS) RECURSOS HUMANOS INFRAESTRUCTURA FSICA PRESUPUESTO
MAPA ESTRATGICO DE UNA UNIVERSIDAD
MAPA ESTRATGICO DE AMANCO PLSTIGAMA
432
433
PROCESO DE ALINEACIN
BSC CORPORATIVO
OBJ IND. MET. INICI .
CORPORACIN
UEN A
BSC UEN A
OBJ IND. MET . INIC I. OBJ
UEN B
BSC UEN B
IND. MET . INIC I. OBJ
UEN C
BSC UEN C
IND. MET . INIC I. OBJ
UEN D
BSC UEN D
IND. MET . INIC I.
434
Secuencia del proceso de alineacin:

Definir la estrategia y la propuesta de valor para describir las prioridades corporativas Desarrollar un Balanced Scorecard corporativo para traducir la estrategia en objetivos concretos y medibles que comuniquen claramente el rumbo definido y los desafos planteados Desarrollar un plan estratgico y Balanced Scorecard consistente con las prioridades corporativas en cada una de las unidades de negocio Desarrollar un plan estratgico y Balanced Scorecard consistente con las prioridades corporativas en cada una de las unidades de servicio.
435
Corporacin multifuncional de unidades mltiples

Propuesta de valor de la organizacin (BSC corporativo)
Sede corporativa Unidades de lnea

UEN A UEN B UEN C UEN D
El BSC de la organizacin
Creacin de valor derivado de la organizacin Sinergias Financieras F cmo podemos aumentar el valor financiero interrelacionando las UEN Sinergias del cliente cmo podemos compartir la interfaz del cliente para aumentar el valor total del cliente
Sinergias de los procesos internos (P) cmo podemos gestionar los procesos internos de las UEN para alcanzar economas de escala o la integracin de la cadena de valor?
El BSC de la UEN
Creacin de valor derivado del cliente
Financiera (F)
Del cliente (C)
Co
CA
CB
CC
CD
Para llegar a nuestros objetivos financieros, cmo creamos valor para nuestros clientes?
De los procesos internos (P)
En qu procesos debemos
Po
PA
PB
PC
PD
sobresalir para satisfacer a nuestros clientes y accionistas? De los recursos y capacidades (R)
Sinergias de los recursos y capacidades (R)
cmo podemos desarrollar y compartir nuestros activos intangibles
Ro
RA
RB
RC
RD
cmo alineamos nuestros activos intangibles: la gente, los sistemas y la cultura para mejorar los procesos crticos.
436
Valor derivado de la organizacin
Valor derivado del cliente
Fo
FA
FB
FC
FD
cmo podemos aumentar el valor financiero de la UEN
437
Lo que no se puede medir, no se puede evaluar, lo que no se puede evaluar, no se puede controlar y lo que no se puede controlar, no se puede mejorar.
438
El mapa estratgico proporciona la representacin grfica para integrar los objetivos de la empresa en las cuatro perspectivas de la empresa: Perspectiva Financiera Perspectiva del cliente Perspectiva de los procesos internos Perspectiva de los recursos y capacidades
El mapa estratgico proporciona el eslabn entre la formulacin de la estrategia y su ejecucin

439
Los mapas estratgicos proporcionan una foto esttica de la estrategia de la empresa. Cuantificar metas, establecer lmites de tiempo para los logros, as como planear y ejecutar acciones, permiten que el mapa estratgico se convierta en una representacin dinmica de la creacin de valor a lo largo del tiempo.
Los mapas estratgicos comienzan en la perspectiva financiera, con objetivos de creacin de valor para los accionistas mediante dos caminos: un componente de aumento de ingresos a largo plazo y un componente a corto plazo de mejoras a la productividad
440
MACROAMBIENTE VARIABLES/ TENDENCIAS Gobierno Economa Tecnologa Socioculturales Globalizacin
INDUSTRIA Fuerzas competitivas Estructura competitiva Grupos estratgicos Curva del ciclo de Vida Industrial
MERCADO ESTUDIO DE MERCADO Necesidades del cliente Grupo de clientes Habilidades distintivas
Leyes
AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
PLANES FORMULACION PLAN ESTRATEGICO (PLAN DE ACCION) ASUNTOS ESTRATEGICOS (MACRO OBJETIVOS) SELECCIN DE LA ESTRATEGIA OBJETIVOS METAS PROGRAMAS PROYECTOS 5 ACTIVIDADES FACTORES CRITICOS DE EXITO
3A
OPERATIVOS
MATRIZ DE RESPONSABI -LIDAD
DESIGNACION DE LOS ACTORES CLAVES
GRUPOS DE INTERES INTERNO Y EXTERNO
MISION 4 VISION VALORES FILOSFICOS
ESTABLECIMIENTO DE PRIORIDADES ASIGNACIN DE 6 RECURSOS
EVALUACIN DEL PLAN ESTRATGICO Y OPERATIVOS
Estatutos y Reglament os
RECURSOS HUMANOS ECONOMICOS INFRAESTRUCTU RA SISTEMA DE INFORMACION
ANLISIS 3 INTERNO B FORTALEZAS Y DEBILIDADES
CAPACIDADES, LIDERAZGO ESTRUCTURA, CULTURA HABILIDADES DISTINTIVAS PROCESOS ESTRATEGIAS ACTUALES DE NEGOCIOS Y FUNCIONALES CADENA DE VALOR BLOQUES GENERICOS
DESEMPEO INDICADORES DE XITO INFORMACIN HISTORICA RESULTADOS
PASOS A SEGUIR EN EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATEGICA
441
VISIN
MISIN
P. VINCULAC.
P. ADMINIST.
P. ACADED.
P. DE INV..
Procesos de apoyo
SISTEMAS DE INFORMACIN (TICS) RECURSOS HUMANOS INFRAESTRUCTURA FSICA PRESUPUESTO
MAPA ESTRATGICO DE UNA UNIVERSIDAD
2
Planificar la estrategia
1
Desarrollar la estrategia
3
Alinear la organizacin
Plan estratgico
6
Probar y adaptar
Plan operativo
4
Planificar las operaciones
5
Controlar y aprender
Ejecucin
Mejoramiento de los procesos
Iniciativas
Ciclo cerrado de las etapas de la Administracin Estratgica que relaciona la estrategia con las operaciones
Modelo del proceso de gestin estratgica que enlaza Planificacin estratgica con Ejecucin operativa. DESARROLLAR ESTRATEGIA 1 2 TRADUCIR LA ESTRATEGIA
Objetivos estratgicos Estrategias Indicadores de xito ALINEAR ORGANIZACIN DESPLIEGUE Carreras Unidades de apoyo Recursos humanos Procesos Misin, Visin, Valores Anlisis estratgico Asuntos estratgicos Formulacin Estrategia
Plan Estratgico
Cuadros de mando Alineamiento Fuentes de financiamiento Indicadores de xito medidas de desempeo
COMPARAR Y AJUSTAR Correlaciones Estrategia Estrategias emergentes
resultados
PLANEAR OPERACIONES
Plan Operativo Anual

Actividades Recursos requeridos Cuadros de mando Presupuestos medidas de desempeo
EVALUACIN Y SEGUIMIENTO Revisiones de las estrategias Revisiones operativas Revisin de avance Revisin de indicadores de xito
Mejorar procesos clave Plan capacidad recursos Elaborar presupuesto
5
EJECUCIN Procesos
resultados
Iniciativas
6 etapas del proceso de gestin estratgica
Modelo del proceso de gestin estratgica que integra Planificacin estratgica con la Ejecucin operativa
DESARROLLAR LA ESTRATEGIA
Misin, Visin, Valores Anlisis estratgico Temas estratgicos Agenda de cambio Rumbo estratgico Herramientas de anlisis del ambiente externo e interno Formulacin de la Estrategia
ETAPA DE FORMULACIN ETAPA DE EJECUCIN
PROMESAS
LA BRECHA DE LA EJECUCIN
RESULTADOS
Plan Estratgico PLANIFICAR LA ESTRATEGIA

Balanced Scorecard Mapa estratgico Objetivos estratgicos Estrategias Indicadores Metas Fuentes de financiamiento Plan estratgico Cuadro de mando (BSC) Indicadores de xito Metas Fuentes de financiamiento Responsables
Plan Operativo Anual

Actividades Recursos requeridos Cuadros de mando Presupuestos
Alinear la organizacin
Unidades acadmicas Unidades de apoyo Empleados
REAJUSTAR EVALUACIN Y CONTROL REAJUSTAR

Revisiones de las estrategias Revisiones operativas Revisin de avance Revisin de indicadores de desempeo
REPLANTEAR LA ESTRATEGIA
Visin Misin Valores Temas estratgicos Objetivos estratgicos Estrategias Perspectivas del BSC Mapas estratgicos Objetivos, indicadores de desempeo, metas, iniciativas
Despliegue del BSC
ESQUEMA DE TRABAJO DEL BSC
CAPITULO 11 ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE DE LA INDUSTRIA
447
ESTRATEGIA A NIVEL DE NEGOCIOS Y AMBIENTE DE LA INDUSTRIA

ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS FRAGMENTADAS
Una industria fragmentada es aquella en la que existen una gran cantidad de empresas medianas y pequeas. Encadenamiento
Franquicias
Fusin Horizontal
448
ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EMBRIONARIAS Y EN CRECIMIENTO El problema clave de una compaa innovadora en una industria embrionaria consiste en descubrir como explotar su innovacin y generar una ventaja competitiva a largo plazo, permanente fundamentada en el bajo costo o la diferenciacin.
Cuando una compaa desarrolla un nuevo producto o una nueva tecnologa puede elegir una de las siguientes tres estrategias: 1. Desarrollar innovacin. y comercializar por s misma la
2. Desarrollar y comercializar la innovacin junto con otras compaas mediante un joint venture o alianza estratgica. 3. Autorizar compaas con licencia la innovacin a
449 otras
La seleccin de la mejor estrategia depende de tres factores:
1) La compaa innovadora posee los activos complementarios Desarrollar los activos complementarios es costoso y las compaas medianas necesitan frecuentemente grandes inyecciones de capital.
2) Cul es la dificultad de las barreras para la imitacin?
3) Existen competidores capaces que puedan imitar rpidamente la innovacin? La capacidad de los competidores para imitar la innovacin de un pionero depende bsicamente de dos factores:
a) Habilidades de I & D y b) Acceso a los activos complementarios
450
Estrategia
Trabajar en forma individual
El innovador posee todos los activos complementarios requeridos S
Probable dificultad de las barreras para la imitacin
Cantidad de competidores capaces
Alta
Pocos
Ingreso a una alta alianza

Innovar con licencia
No
No
Alta
Baja
Limitados
Muchos
ESTRATEGIAS PARA OBTENER UTILIDADES DE LA INNOVACION

451
ESTRATEGIA EN INDUSTRIAS MADURAS
Como resultado de la agresiva competencia durante la etapa de recesin, una industria se consolida y as una industria madura a menudo es dominada por una pequea cantidad de empresas grandes, en donde estas ponen las reglas de juego en la industria ya que pueden influir sobre las cinco fuerzas competitivas. En esta etapa existe una interdependencia competitiva entre estas empresas.
ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR INDUSTRIAS MADURAS EL INGRESO A
Las compaas industriales pueden utilizar tres mtodos importantes para impedir el ingreso de potenciales 452 rivales
ESTRATEGIAS PARA IMPEDIR EL INGRESO EN INDUSTRIAS MADURAS
Estrategias Para impedir el ingreso
Proliferacin De productos
Reduccin de precios
Sostenimiento de la capacidad sobrante
453
Proliferacin de productos.Las compaas rara vez fabrican un solo producto. Generalmente, fabrican una variedad de productos dirigidos a diferentes segmentos del mercado de manera que cuentan con amplias lneas de productos creando as una barrera de entrada contra potenciales competidores.
454
PROLIFERACION DE PRODUCTOS EN LA INDUSTRIA DE RESTAURANTES

Cena a la luz de la vela
A T M O S F E R A
Espacios no ocupados por productos
McDonalds
Comida rpida Promedio Gastronmica
Calidad de la Comida Reduccin de precios.-
Mantener la capacidad sobrante.-
455
Alto
Neutrogena
Colgate Palmolive (Protex)

(Bajo)
(Baja)
(Alta )
456
ESTRATEGIAS PARA MANEJAR LA RIVALIDAD EN INDUSTRIAS MADURAS
Sealizacin de precios.. La sealizacin de precios es el proceso por el cual las empresas manifiestan sus intenciones a las otras compaas sobre las estrategias de precios y como competirn en el futuro o reaccionarn ante los movimientos competitivos de sus rivales. Por tanto la sealizacin de precios protege la estructura existente de ventaja competitiva al impedir que potenciales imitadores intenten copiar las estrategias genricas de otras compaas. Competencia libre de precios.- Productos
Existentes
Existentes
Nuevos
Desarrollo de productos
Proliferacin de productos
457
Penetracin en el mercado
Desarrollo del mercado
Segmentos de mercado Nuevos
CUATRO ESTRATEGIAS PARA LA COMPETENCIA LIBRE DE PRECIOS
ESTRATEGIA DE OFERTA Y DISTRIBUCIN EN INDUSTRIAS MADURAS.
En industrias maduras las compaas siguen una estrategia de integracin vertical tanto a nivel de aprovisionamiento o distribucin o trata de establecer relaciones a largo plazo tanto con proveedores o clientes.
Otros utilizan una red de distribuidores para controlar la entrega. Otras empresas venden directamente a un minorista cuando los mrgenes de utilidad son bajos.
458
ESTRATEGIAS EN INDUSTRIAS EN DECADENCIA Las compaas que se encuentran en este tipo de industrias pueden adoptar cuatro estrategias: 1. Estrategia de liderazgo Es decir, buscar la manera de convertirse en el participante predominante en una industria en decadencia. 2. Estrategia de nichos Concentradas en reservas de demanda que declinan con mayor lentitud en toda la industria.
3. Estrategia de cosecha Que optimiza el flujo de efectivo, dejando de invertir para luego liquidar.
4. Estrategia de salida O venta de los negocios a otros. FACTORES QUE DETERMINAN LA INTENSIDAD DE LA COMPETENCIA EN INDUSTRIAS EN DECADENCIA. Debido a que se reduce la magnitud del mercado total, La competencia tiende a intensificarse en una industria en decadencia y disminuye los ndices de utilidad. La intensidad de la competencia en una industria en decadencia 459 dependen de cuatro factores:
Tubos al vaco Vs. Transistores Dificultad de las barreras de salida Velocidad de la decadencia
Es difcil diferenciar el producto Ej.: La industria del Acero Naturaleza popular del producto
Nivelde costos fijos
Puede existir Reservas de demanda en una industria donde la demanda declina en forma ms lenta que en toda la industria
Intensidad de la competenci a
460
SELECCIN DE UNA ESTRATEGIA:

La estrategia que se debe de seleccionar est en funcin de la intensidad de la competencia en la industria en decadencia y la fortalezas de la compaas con relacin a las reservas remanentes de demanda, como se ilustra en la siguiente figura:
Intensidad de la competencia en la industria en decadencia Alta Desistimiento Nichos o cosecha
Cosecha o desistimiento Baja Pocas fortalezas
Liderazgo o nicho
Muchas fortaleza
Fortalezas de la compaa con relacin a las reservas remanentes de demanda SELECCIN DE LA ESTRATEGIA EN UNA INDUSTRIA EN DECADENCIA
461
CAPITULO 12
ESTRATEGIA GLOBAL
462

SeleccinEstratgica FODA Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios
Estrategia Global
Estrategia a nivel corporativo
Introduccin
En este captulo se analizarn los cambios continuos en el entorno competitivo global y en l se explican los modelos que pueden utilizar los administradores para analizar la competencia en diferentes mercados nacionales. Despus se exponen las diversas formas en las cuales la expansin internacional puede incrementar la rentabilidad y el crecimiento de las utilidades. Tambin se analizarn las ventajas y desventajas de las diferentes estrategias que puede aplicar una compaa para lograr una ventaja competitiva en el mercado global Se vern las formas de ingresar a un mercado extranjero y qu medios utilizar para lograr la expansin global de una compaa para convertirse en una compaa multinacional, es decir, una organizacin que hace negocios en dos o ms mercados naciones.
La globalizacin de la produccin y los mercados

Al final siglo pasado de ha presenciado una impresionante disminucin de las barreras contra el comercio y la inversin internacionales. La tasa de impuestos de bienes que se venden entre los pases avanzados ha disminuido sustancialmente y las regulaciones que prohiban a las compaas extranjeras ingresar a mercados internos de han eliminado. Estas dos tendencias han facilitado la globalizacin de la produccin y de los mercados La tendencia hacia la globalizacin de la produccin y los mercados tiene varias implicaciones importantes para la competencia de una industria: los administradores que solo analizan su mercado interno se pueden encontrar con que no estn preparados para el ingreso de competidores extranjeros eficientes. En segundo lugar, el cambio de los mercados nacionales a los globales ha intensificado la rivalidad competitiva en las industrias.
RAZONES PARA LA INTERNACIONALIZACIN Oportunidad de desarrollo Ciclo de vida de productos Expandir el mercado para incrementar las actividades Aprovechar diferencias en las tasas de crecimiento poblacionales y econmicas Diversificar el riesgo Las compaas que operan internacionalmente, pueden incrementar sus rendimientos y utilidades a travs de las siguientes acciones: 1)Transferencia de habilidades distintivas 2)Realizar economas de localizacin 3)Desplazamiento experiencia descendente en la curva
466
de
VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL

A pesar de la globalizacin de la produccin y de mercados, muchas de las compaas de ms xito en ciertas industrias todava estn agrupadas en un pequeo nmero de pases. Por ejemplo, muchas de las compaas de biotecnologa y de computadoras ms exitosas del mundo tienen su base en Estados Unidos y la mayora de las compaas con mayores logros en electrnica para el consumidor tienen su base en Japn y Corea del Sur. Alemania es la base de muchas compaas exitosas de productos qumicos y de ingeniera. Estos hechos sugieren que un pas en donde tiene su base una compaa puede tener una relacin importante con su posicin competitiva en el mercado global Michael Porter en su estudio de la ventaja competitiva nacional llamado el Diamante de Porter, identific cuatro atributos de un entorno nacional o especfico del pas que tienen un efecto importante sobre la competitividad global de las compaas ubicadas en dicho pas:

Dotacin de factores: Posibilidad de un pas de contar con factores de produccin tales como mano de obra capacitada o la infraestructura necesaria para competir en una industria determinada. Condiciones de la demanda local: naturaleza de la demanda interna del producto o servicio de la industria. Competitividad de industrias relacionadas y de apoyo: presencia o ausencia en un pas de industrias proveedoras y relacionadas internacionalmente. Estrategia, estructura y rivalidad slidas: condiciones del pas que gobiernan la forma en la cual se crean, organizan y administran las compaas y la naturaleza de la rivalidad interna. Porter argumenta que las compaas de una nacin tienen mayores probabilidades de tener xito en las industrias o grupos estratgicos en los cuales los cuatro atributos son favorables como se muestra en la siguiente figura:
VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL Diamante de Porter

Intensidad de la rivalidad
Dotacin de los factores
Ventaja competitiva nacional
Condiciones de la demanda local
Competitividad de industrias relacionadas y de apoyo

Dotacin de factores: tiene que ver con el costo y la calidad de los factores de produccin y es un elemento determinante de la ventaja competitiva que ciertos pases podran tener en ciertas industrias. Los factores de produccin incluyen factores bsicos, tales como terreno, mano de obra, capital y materia prima y los factores avanzados tales como conocimientos tecnolgicos, complejidad administrativa e infraestructura fsica (carreteras, ferrocarriles y puertos) Por ejemplo, la ventaja competitiva de Estados Unidos en biotecnologa se podra explicar por la presencia de ciertos factores de produccin avanzados como el conocimiento tecnolgico en combinacin con ciertos factores bsicos como el costo de capital de riesgo bajo para financiar el inicio de empresas riesgosas en industrias tales como la biotecnologa.

Condiciones de la demanda local: La demanda local desempea un papel importante en proporcionar el impulso para mejorar la ventaja competitiva Las caractersticas de la demanda nacional son importantes para conformar los atributos de los productos fabricados y crear presiones para estimular la innovacin y la calidad. Las compaas de un pas logran una ventaja competitiva si sus clientes nacionales son exigentes y las presionan para que satisfagan estndares elevados en relacin con la calidad del producto y fabriquen artculos innovadores. Competitividad de Industrias relacionadas y de apoyo: El tercer atributo amplio de la ventaja nacional es la presencia de proveedores o industrias relacionadas competitivas de nivel internacional. Las industrias exitosas de un pas tienden a agruparse con empresas relacionadas

Intensidad de la rivalidad: El cuarto amplio atributo de la ventaja competitiva nacional es la intensidad de la rivalidad dentro de un pas. Existe una poderosa relacin y persistencia de la ventaja competitiva en una industria. La rivalidad induce a las compaas a buscar formas de mejorar la eficiencia, lo que las convierte en mejores competidoras internacionales. Tambin crea presiones para innovar, mejorar la calidad, reducir los costos e invertir en la mejora de los factores avanzados. Todo esto ayuda a generar competidores de clase mundial Porter argumenta que las compaas de una nacin tienen mayores probabilidades de xito cuando los cuatro atributos son favorables. Tambin afirma que los atributos del diamante forman un sistema que se refuerza mutuamente, en el cual el efecto de un atributo depende del estado de los otros.
VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL UTILIZACIN DE LA ESTRUCTURA

El sistema que se acaba de describir puede ayudar a los administradores a identificar de donde es probable que provengan sus competidores globales ms significativos La estructura tambin ayuda a los administradores a decidir en donde desean ubicar ciertas actividades productivas. Por ltimo, la estructura puede ayudar a una compaa a evaluar lo difcil que podra ser el ingreso en ciertos mercados nacionales.
VENTAJA COMPETITIVA NACIONAL Algunas advertencias
La introduccin de costos de transporte y de las barreras comerciales se deben considerar tambin cuando se aplican economas de localizacin otra advertencia se relaciona con la importancia de evaluar los riesgos polticos y econmicos cuando se toman decisiones concernientes a las economas de localizacin CASO NOKIA DE FINLANDIA
PRESIONES PARA EL LOGRO DE REDUCCIONES EN COSTOS Y PARA LA CAPACIDAD DE OBTENER ACEPTACION LOCAL Las compaas que compiten en el mercado global usualmente enfrentan dos tipos de presiones competitivas: Presiones para el logro de reducciones en costos y; Presiones para obtener mayor capacidad de aceptacin local como se muestra en la siguiente figura.26
Altas
Presiones en costo
Compaa A
Compaa C
Compaa B
Bajas Bajas
Presiones para el logro de Capacidad de aceptacin local
Altas
475
PRESIONES PARA EL LOGRO DE CAPACIDAD DE ACEPTACIN LOCAL Las presiones para el logro de una capacidad de aceptacin local, surgen a partir de Las diferencias en los gustos y preferencias de los consumidores;
Las diferencias y infraestructura y practicas tradicionales;

Las diferencias en canales de distribucin y; Las exigencias de los gobiernos anfitriones.
476
ESTRATEGIAS PARA INGRESAR A COMPETIR EN EL AMBIENTE INTERNACIONAL
Existen cinco estrategias bsicas que las compaas utilizan con el fin de ingresar y competir en el ambiente internacional y estas son:
Estrategia internacional Estrategia multidomstica Estrategia global
Estrategia multiregional
Estrategia transnacional Cada una tiene sus ventajas y desventajas. Lo apropiado de cada una depende del grado de presiones para lograr reducciones en costos y capacidad de aceptacin local. 477
Altas
Presiones en costos
Estrategia Global
Estrategia transnacional
Estrategia internacional
Bajas
Estrategia Multidomstica
Altas
Bajas
Presiones para el logro de la capacidad de aceptacin local
CUATRO ESTRATEGIAS BSICAS

478
ESTRATEGIA
Global
VENTAJAS
Habilidad para explotar los efectos de la curva de experiencia. Habilidad para explotar las economas de localizacin. Transferencia de habilidades distintivas a mercados extranjeros
DESVENTAJAS
Falta de aceptacin del medio local.
Internacional
Falta de aceptacin del medio local. Inhabilidad para realizar economas de localizacin. Fracaso al explotar los efectos de la curva de experiencia. Inhabilidad para realizar economas de localizacin. Fracaso al explotar los efectos de la curva de experiencia. Fracaso al transferir habilidades distintivas a mercados extranjeros.
Multidomstica
Habilidad para ajustar las ofertas de productos y la comercializacin de acuerdo con la capacidad de aceptacin local
Transnacional
Habilidad para explotar los efectos de la curva de experiencia Habilidad para explotar las economas de localizacin. Habilidad para ajustar las ofertas de productos y la comercializacin de acuerdo con la capacidad de aceptacin local Cosechar beneficios del aprendizaje.
Dificultades en la implementacin debido a problemas organizacionales.
Las Ventajas y Desventajas de las cuatro estrategias tradicionales
479
SELECCIN DEL MODO DE INGRESO A MERCADOS INTERNACIONALES Al considerar el ingreso en un mercado internacional es necesario analizar la mejor forma de ingresar. Existen cinco alternativas importantes: Exportacin Oficinas en el extranjero
Licenciamiento
Franquicias Joint Venture con una compaa de un pas anfitrin. Subsidiarias propias en el pas anfitrin.
480
MODO DE INGRESO EXPORTACIN
VENTAJAS
DESVENTAJAS
Habilidad para realizar economas de localizacin y economas de la curva de experiencia.
Altos costos de transporte Barreras comerciales Problemas con agentes locales de marketing Falta de control sobre la tecnologa. Inhabilidad para realizar economas de localizacin y de la curva de experiencia. Inhabilidad para comprometerse en una coordinacin estratgica global Inhabilidad para comprometerse en una coordinacin estratgica global. Falta de control sobre la calidad. Falta de control sobre la tecnologa. Inhabilidad para comprometerse en una coordinacin estratgica global Inhabilidad para realizar economas de localizacin y de la curva de experiencia. Altos costos y riesgo
LICENCIAMIENTO
Bajos costos y riesgo y desarrollo
FRANQUICIA
Bajos costos y riesgo y desarrollo
JOIN VENTURE
Acceso al conocimiento del socio local. Participacin de cortos y riesgos de desarrollo. Aceptacin poltica. Proteccin de la tecnologa. Habilidad para comprometerse en la coordinacin estratgica global. Habilidad para realizar economas de localizacin y experiencia
SUBSIDIARIAS PROPIAS
LAS VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LOS DIVERSOS MODOS DE INGRESO

481
ALIANZAS ESTRATGICAS GLOBALES Son acuerdos de cooperacin entre empresas que tambin pueden ser competidores. Las alianzas van desde Joint Venture formales hasta acuerdos contractuales de corto plazo.
Ventajas de las alianzas estratgicas: Es una forma de facilitar el ingreso a un mercado extranjero. Compartir costos y riesgos del desarrollo de nuevos productos o procesos. Unir activos y habilidades complementarias que ninguna compaa podr desarrollar fcilmente por s sola. Mejorar estndares tecnolgicos de la empresa.
Desventajas de las alianzas estratgicas:

Se proporciona a los competidores una va de bajo costo para obtener acceso a una nueva tecnologa y a nuevos mercados (alianzas entre empresas estadounidenses y japonesas). Se corre el riesgo de dar ms de lo que se recibe.
482
PRINCIPALES FACTORES QUE AFECTAN LA ESTRATEGIA INTERNACIONAL

ECONOMA INTERNACIONAL Tipos de cambio. Proteccionismo y restricciones Comercio Internacional. Integracin econmica regional. FUERZAS CULTURALES Y SOCIALES Lenguaje. para el
Religin.
Educacin. Concepto de familia,
483
FUERZAS POLTICAS Y LEGALES Actitud del gobierno anfitrin hacia las empresas extranjeras. Acciones de los gobiernos locales (subsidios, auditorias, barreras no arancelarias, condiciones de propiedad, expropiaciones, etc.). Cambios en el clima poltico. Riesgo poltico. Estrategias para la reduccin del riesgo poltico: Socios locales. Lograr un estatus de indispensable. Pedir prestado en el pas. Minimizar las inversiones en activos fijos. Regulaciones del comportamiento de la competencia. Leyes en contra del soborno y la corrupcin. 484 Patentes y marcas.
HACER QUE FUNCIONEN ALIANZAS ESTRATGICAS Los beneficios que una compaa obtiene de una alianza estratgica parecen depender de tres factores:
Seleccin del socio. Estructura de la alianza, y La forma como esta se maneja.
485
CAPITULO 13
ESTRATEGIA CORPORATIVA
486

Seleccin Estratgica FODA Estrategia a nivel funcional Estrategia a nivel de negocios Estrategia Global
Estrategia a nivel corporativo
ESTRATEGIA CORPORATIVA Las principales opciones para crecer una compaa consisten en integrarse verticalmente en negocios adyacentes o diversificarse en diferentes reas de negocios. En este captulo se analizarn sus pro y sus contra. Tambin se abordarn las alianzas estratgicas como alternativas para la integracin vertical y la diversificacin.
TIPOS DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS

INTEGRACIN HORIZONTAL
La integracin horizontal es el proceso de adquirir o de fusionarse con los competidores de una industria en un esfuerzo de lograr las ventajas competitivas que vienen con una operacin a gran escala y de gran alcance 488
Una adquisicin se da cuando una empresa utiliza sus recursos de capital (como deuda, acciones o efectivo) para comprar a otra. Una fusin es un acuerdo entre iguales para unir sus operaciones y crear una nueva entidad.
Por ejemplo, la industria automotriz, Chrysler se fusion con Daimler Benz para crear Daimler Chrysler. Boeing se fusion con Mc Donald Douglas para crear la empresa aeroespacial ms grande del mundo. En el ao 2000, Compaq adquiri Digital Equipment y luego ella misma fue adquirida por Hewlett Packard. 489
BENEFICIOS DE LA INTEGRACIN HORIZONTAL Reduccin de costos que se derivan de las economas de escala Aumentos de valor consiste en ofrecer un conjunto de productos al cliente y cobrarle un solo precio. Como el cliente tiene que pagar una vez y tratan con una sola empresa, los clientes le asignan mayor valor a una oferta de este tipo. Por ejemplo, Microsoft Office ofrece un paquete de diferentes programas de Software: un procesador de texto, una hoja de clculo y un programa para presentaciones a diferencia que este tipo de programas eran vendidos por diferentes empresas como WordPerfect (que era lder en procesamiento de textos), Lotus ((que tena la mejor hoja de clculo), Harvard Graphics (que contaba con el mejor software para 490 presentaciones).
Manejo de las rivalidades en la industria Al fusionarse con un competidor se puede controlar la capacidad excesiva de una industria. Aumento del poder de negociacin sobre los proveedores al comprar mayores volmenes. DESVENTAJAS Y LMITES DE LA INTEGRACIN HORIZONTAL
Implementar las fusiones y adquisiciones no es tarea sencilla, existen problemas derivados de fusionar culturas empresariales muy distintas. Alta rotacin en la administracin de la empresa adquirida cuando la adquisicin fue hostil.
Tendencia de los gerentes de dar poca importancia a los gastos que se derivan de racionalizar las operaciones para eliminar 491
activos duplicados y lograr economas de escala. Tendencia por parte de los gerentes a sobreestimar los beneficios a lograr a partir de una fusin o adquisicin y para comprar una compaa para sobrepagar los activos de la empresa adquirida.
Pueden presentarse conflictos con las autoridades antimonoplicas.
INTEGRACION VERTICAL
La integracin vertical significa que una compaa produce sus propios insumos (integracin hacia atrs o descendente) integrndose hacia el proveedor, o se integra hacia el consumidor final (integracin hacia delante o ascendente).Materias
492
Materias Primas
Fabricante Intermedio
Ensamblaj e
Descendente Integracin hacia atrs
Usuario Distribuci Final n Ascendente Integracin hacia delante
ETAPAS EN LA CADENA, MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR
Esta figura ilustra cuatro etapas importantes en una tpica cadena de produccin materia primaconsumidor, en cada etapa de la cadena se agrega valor al producto. La diferencia entre el precio pagado por los insumos y el precio al cual se vende el producto es una medida del valor agregado en cada etapa de la cadena de produccin.
493
Materias Primas
Fabricante Intermedio
Ensamblaje
Ejemplos: Apple Compaq
Distribucin
Usuario Final
Ejemplos: Dow Chemicals Unin Carbide
Ejemplos: Intel Motorola
Ejemplos: Bizmart Computer Word
CADENA MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR EN LA INDUSTRIA DEL COMPUTADOR PERSONAL
Adems de la integracin hacia delante y hacia atrs, tambin es posible distinguir entre integracin completa e integracin combinada
INTEGRACION COMPLETA
PROVEEDORES
CLIENTES
INTEGRACION COMBINADA
PROVEEDORES A E B C CLIENTES D CLIENTES
494
PROVEEDORES
Laboratorio Larvas
Produccin Piscinas
Empacadora
Transporte
Distribucin
Usuario Final
CADENA MATERIA PRIMA-CONSUMIDOR EN LA INDUSTRIA CAMARONERA
496
DESCRIPCION DE LA EMPRESA
Grupo la Cemento Nacional C.A.

LA CEMENTO NACIONAL
DISENSA
Industria ROCACEM
Productos Hormigones Rocafuerte Rocafuerte
Agregados Rocafuerte
ROCACEM morteros
Precreto
Furoca
497
INTEGRACIN VERTICAL DE LA INDUSTRIA CAMARONERA

VISIN
Para el ao 2015, liderar la industria camaronera ecuatoriana, logrando producir a un costo no mayor del 50% del valor de la venta de cada libra que sale de nuestras piscinas, a efectos de satisfacer los requerimientos de calidad y precio de nuestros clientes en el mundo
FINCA
LABORATORIO
CAMARONERA
EMPACADORA
BSC LAB.
OBJ IND. MET . INIC I.
BSC FINCA
BSC EMPACAD.
LABORATORIO
Sistemas de informacin
Recursos Humanos
Infraestructura de la organizacin
I+D
Produccin
Servicio al cliente
FINCA
CAMARONERA
Administracin de materiales I+D
Recursos Humanos
Produccin
Servicio al cliente
Recursos Humanos
EMPACADORA
I+D
Produccin
Servicio al cliente
Desarrollando sinergias corporativas y economas de alcance con las cadenas de valor de las ENs en la industria camaronera
POR QU INTEGRARSE VERTICALMENTE? Para generar barreras de ingreso para la nueva competencia Facilitar inversiones en activos especializados que incrementen la eficiencia Asegurarse oferta y demanda Proteccin de la calidad del producto Planeacin, coordinacin y programacin ms fcil: Sistema de inventarios (JIT)
Compensar el poder de negociacin.

Ingreso a un negocio de rentabilidad mayor.
500
LIMITACIONES DE LA INTEGRACION VERTICAL

DESVENTAJAS EN COSTOS CAMBIO TECNOLGICO INCERTIDUMBRE EN LA DEMANDA INCREMENTO EN EL APALANCAMIENTO OPERATIVO
ALIANZA ESTRATEGICA COMO ALTERNATIVA PARA LA INTEGRACION VERTICAL

Una empresa puede obtener los beneficios de una integracin vertical a travs de alianzas estratgicas con socios comerciales las cuales se logran estableciendo una relacin de cooperacin 501 de largo plazo.
CMO MANTENER ALIANZAS ESTRATEGICAS DE LARGO PLAZO
Los contratos a largo plazo pueden sustituir la integracin vertical, evitando as tener que enfrentar los incrementados costos burocrticos, la falta de confianza ocasionado por el temor de riesgo de retraso, es decir, cuando un socio comercial saque ventaja luego de realizada la inversin en activos especializados
LAS COMPAAS PUEDEN TOMAR LAS SIGUIENTES MEDIDAS: GARANTA DE MUTUA DEPENDENCIA (SER PROVEEDORES MUTUAMENTE DEPENDIENTES DE SUMINISTROS IMPORTANTES. CONTRATO ASEGURADO A LARGO PLAZO MANTENER LA DISCIPLINA DE MERCADO ( SE PUEDE ESTABLECER CLUSULAS DE SANCIONES PARA 502 EL SOCIO.
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION
Existen dos tipos importantes de diversificacin: La diversificacin relacionada y la diversificacin no relacionada. DIVERSIFICACION RELACIONADA: Nuevas operaciones de negocios con algunas relacin comn entre uno o ms eslabones o componentes de la cadena de valor. Normalmente estos vnculos estn fundamentados en las relaciones comunes de fabricacin, marketing o tecnolgicas
DIVERSIFICACION NO RELACIONADA: Nuevas reas de negocios que no poseen una conexin evidente con ninguna de las reas 503 existentes de la compaa.
DIVERSIFICACIN RELACIONADA Y NO RELACIONADA

SECTOR INDUSTRIAL X
DIVERSIFICACIN RELACIONADA
SECTOR INDUSTRIAL X1
PROVEEDORES DE INSUMOS
INTEGRACI N VERTICAL
SECTOR INDUSTRIAL Z
SECTOR INDUSTRIAL Y
504
CMO CREAR DIVERSIFICACION?
VALOR
MEDIANTE empresas
LA que
Adquiriendo y restaurando funcionen en forma deficiente.
Adquirir negocios donde se tenga la oportunidad de crear valor a travs de utilizar las habilidades distintivas del negocios actual.
Ejemplo: La transferencia de habilidades de marketing de Phillip Morris a Miller Lite.

Economas de Alcance
505
Cantidad de negocios Coordinacin entre negocios
COSTOS BUROCRATICOS Y LIMITACIONES DE LA DIVERSIFICACION
LIMITES DE LA DIVERSIFICACIONES: La diversificacin es una ventaja siempre y cuando el valor creado exceda los costos asociados a la expansin. Cuando no sucede esto, se logra un lmite rentable de diversificacin de la empresa.
ALIANZAS ESTRATEGICAS COMO ALTERNATIVA PARA LA DIVERSIFICACION
las alianzas estratgicas esencialmente son acuerdos entre dos o ms compaas para compartir los costos, riesgos y beneficios asociados al desarrollo de nuevas oportunidades de negocios. Muchas alianzas estratgicas se constituyen como joint ventures formales en las cuales cada parte tiene una propiedad 506 equitativa de las acciones.
MEDIOS PARA INGRESAR EN NUEVAS AREAS DE NEGOCIOS Existen tres opciones para ingresar a nuevas reas de negocios para seguir estrategias a nivel corporativo para la diversificacin o integracin vertical y estos son: Adquisiciones: Implican la compra de un negocio existente. Nuevas Operaciones Internas: Involucran iniciar un nuevo negocio desde el principio. Las JOINT VENTURES: Involucran comenzar una nueva operacin desde el comienzo con la ayuda de un socio.
507
La seleccin entre una estrategia de adquisicin o la de una nueva operacin interna como estrategia preferida de ingreso se encuentra influenciada por varios factores:
1. Barreras para el ingreso Cuando las barreras de ingreso son considerables, la mejor forma para ingresar a una industria es mediante una adquisicin 2. La afinidad del nuevo negocio con las operaciones existentes Cuanto ms se encuentre relacionado un nuevo negocio con las operaciones establecidas de una compaa, habr una mayor probabilidad de ingresar por medio de una nueva operacin interna. Caso contrario, ser mediante la adquisicin 508 la mayor posibilidad de ingresar.
3. La velocidad comparativa y los costos de desarrollo de los dos modos de ingreso. Cuando la velocidad para generar utilidades es importante, la adquisicin es el modo de ingreso favorable, frente a una nueva operacin interna que requiere aos en generar utilidades considerables. 4. Los riesgos que involucran los diferentes modos de ingreso El proceso de nuevas operaciones internas involucra el establecimiento de una operacin con un futuro muy incierto, en tanto mediante una adquisicin, la compaa obtiene rentabilidad, ingresos y participacin en el mercado conocido y de esta manera reduce los 509 riesgos causados por la incertidumbre.
5. Factores del ciclo de vida industrial En las industrias que se encuentran en la etapa y las que estn en crecimiento, bsicamente las barreras para el ingreso son menores que en las industrias en etapas maduras debido a que las compaas establecidas se encuentran en las etapas iniciales y an estn en proceso de aprendizaje. No poseen las mismas ventajas en experiencia que las compaas establecidas en una etapa madura. Por consiguiente, las nuevas operaciones internas tienden a ser el mejor modo de ingreso para las industrias embrionarias y en crecimiento, en tanto que la adquisicin tiende a constituirse en la mejor manera de ingresar en las industrias maduras.
510
Outsourcing Estratgico (Tercerizacin)

El Outsourcing estratgico implica separar algunas de las actividades de creacin de valor de una empresa dentro de un negocio y dejar que las lleve a cabo una entidad independiente, o crear una entidad fuera de la empresa que realice esa actividad en forma independiente. La contratacin estratgica de proveedores externos (outsourcing estratgico) implica que la actividad que se va a contratar por fuera puede comprender a toda una funcin, como manufactura, o una actividad dentro de ella. Por ejemplo contratar el sistema de pensiones mientras las funciones de recursos humanos quedan dentro de la compaa. Se ha dado un movimiento claro entre varias empresas para contratar proveedores externos para actividades no centrales o no estratgicas. Tampoco el outsourcing estratgico se limita a la manufactura; pasa lo mismo con muchas otras actividades. Por ejemplo American Express contrat a IBM para que se encargara de toda la funcin de tecnologa de 511 la informacin.
OUTSOURCING ESTRATGICO DE LAS FUNCIONES PRIMARIAS DE CREACIN DE VALOR
Lmites de la empresa antes del outsourcing

Investigacin Y desarrollo Produccin Comercializacin Y ventas Servicio Al cliente
Lmites de la empresa despus del outsourcing

Investigacin Y desarrollo
Outsourcing
Comercializacin Y ventas
Outsourcing
Produccin
Servicio Al cliente
512
BENEFICIOS DEL OUTSOURCING ESTRATGICO Reduce la estructura de costos de una empresa . Los especialistas pueden ser capaces de desempear una actividad a menor costo porque pueden lograr economas de escala y otras eficiencias que la empresa no puede obtener. Ayuda a diferenciar el producto. Para que esto suceda, la calidad de la actividad que desempean los especialistas debe ser mayor que si la empresa llevara a cabo la misma actividad. Ayuda a la empresa a centrar la atencin de la administracin en las actividades mas importantes para su posicin competitiva, ayudando a la empresa a mejorar sus capacidades en reas 513 escogidas.
RIESGOS DEL OUTSOURCING ESTRATGICO Dependencia de la compaa subcontratada: es el riesgo de que una empresa pueda volverse demasiado dependiente del proveedor de una actividad que se contrat externamente y que el proveedor pueda utilizar ese hecho para elevar precios por encima de una tasa previamente acordada. El riesgo de atraco puede reducirse si se contratan varios proveedores Programacin de actividades: si no existe una adecuada coordinacin de actividades, los proveedores de componentes para los especialistas no pueden ver cual es la verdadera demanda de la empresa y pueden producir un exceso de inventario. 514
Prdida de informacin: Una empresa que no tenga cuidado puede perder importante informacin competitiva cuando contrata una actividad por fuera. Por ejemplo, puede perder contacto con el cliente y una fuente importante de retroalimentacin. Las quejas del cliente pueden ser una pieza til de informacin y un insumo valioso en el diseo de un producto futuro, pero si los especialistas encargados de la actividad de soporte tcnico, no comunican con claridad tales quejas a la empresa, sta puede perder esa informacin.
515
RESTRUCTURACION Las compaas comprometidas en reestructuracin desisten por s mismas de las actividades diversificadas con el fin de concentrarse en sus negocios principales. Las compaas pueden escoger entre tres importantes estrategias para salir de las reas de negocios:
Cosecha
Desistimiento Liquidacin
516
CAUSAS DE LA DECADENCIA CORPORATIVA
ADMINISTRACIN DEFICIENTE EXCESO DE EXPANSIN CONTROLES FINANCIEROS INADECUADOS ALTOS COSTOS PROVOCADOS POR BAJA PRODUCTIVIDAD DE MANO DE OBRA (SINDICATOS) NUEVA COMPETENCIA INERCIA ORGANIZACIONAL
517
LOS PASOS PRINCIPALES DEL RETORNO COMPLETO No existe un modelo estndar en el cual se especifique cmo debe responder una compaa a la decadencia ya que cada situacin es nica. Sin embargo, en la mayor parte de las situaciones exitosas de retorno completo, se encuentran presentes las siguientes caractersticas comunes: CAMBIAR EL LIDERAZGO REDEFINIR EL CENTRO ESTRATGICO
VENTAS DE ACTIVOS Y CLAUSURAS

MEJORAR LA RENTABILIDAD ADQUISICIONES
518
519

Estrategia Competitiva1

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ESCUELA SUPERIOR POLITECNICA DEL LITORAL

PERSPECTIVA DE LA MATERIA ADMINISTRACIN ESTRATGICA (Direccin Estratgica)

El Proceso de Gestin estratgica Enfoque sistmico de la Gestin estratgica

Qu temas vamos a tratar en el curso?

INTRODUCCIN AL PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA

ASPECTOS QUE HAN INCIDIDO EN LA EVOLUCIN DEL PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA

El enfoque sistmico de las organizaciones ha servido de soporte

Gestionar la estrategia no es lo mismo que gestionar las operaciones.

Por qu las organizaciones estn utilizando el Balanced Scorecard?

Qu son los Activos Intangibles?

Intangibles que Impactan en el Desempeo y el valor de una organizacin

2002 MAPAS ESTRATGICOS TEORA DE SISTEMAS

LA ESTRATEGIA ENFOCADA A LA ORGANIZCIN

PLANEACION ESTRATGICA POLTICA EMPRESARIAL

THE EXECUTION PREMIUM

BALANCED SCORECARD 1992 1996 2000 QU ES ESTRATEGIA?

FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

-ESTRATEGIA COMPETITIVA manejo estratgico

-PROCESOS -(Contabilidad Administrativa; calidad total,

Administracin de la produccin, Reingeniera, logstica, etc.)

ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

NIVELES DE ANALISIS Y ENFOQUES DE ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES

CLIC en CASOS DE ESTUDIO

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades

Retroalimentacin, (Etapa de evaluacin)

IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO UTILIZANDO EL BALANCED SCORECARD

POLTICA DEL CURSO Y EVALUACIN A SEGUIR

Lecciones Examen Lecciones Proyecto final Examen

Segunda evaluacin Tercera evaluacin

20% 30% 50% 100%

ESTRUCTURA DEL PROYECTO FINAL DEL CURSO

EL PROYECTO DEBERA INCLUIR:

1.- DESCRIPCION DE LA EMPRESA

b.2.2 Anlisis del mercado Necesidades del cliente

Disear las caractersticas del producto

TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS

TRADICIONAL ERA INDUSTRIAL

TENDENCIAS Y ENFOQUES ESTRATEGICOS DE LOS NEGOCIOS

AREA SOCIO CULTURAL

La esperanza de que la inflacin contine en el futuro.

SITUACIN DESEADA EN EL FUTURO

ASUNTOS ESTRATGICOS OBJETIVOS ESTRATGICOS

IMPLEMENTACIN POR MEDIO DEPLANES OPERATIVOS

EL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

COMPONENTES DEL PROCESO DE GESTIN ESTRATGICA

Definir la misin, visin y valores

Establecer los temas estratgico y objetivos estratgicos

Evaluar los resultados

El proceso de gestin estratgica

FORMULACIN DEL + Error PLAN ESTRATGICO

Enfoque sistmico de la Gestin estratgica

MODELO DEL PROCESO DE ADMINISTRACIN ESTRATGICA

Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades

Retroalimentacin, (Etapa de evaluacin)

IMPLEMENTACIN DEL PLAN ESTRATGICO UTILIZANDO EL BALANCED SCORECARD

ETAPA DE FORMULACIN DEL PLAN ESTRATGICO

Anlisis Externo Oportunidades y Amenazas

Seleccin Estratgica FODA

Anlisis Interno Fortalezas y Debilidades

LOS 5 ELEMENTOS DE LA PIRAMIDE OPERACIONAL

META ESTRATEGIA PROGRAMAS, PROYECTOS ACCIN

CONSTRUCCIN DE LA PIRAMIDE OPERACIONAL