PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS 5 PASOS

AGENDA
EVALUACION DE APARIENCIA

1.- PRESENTACION DE PARTICIPANTES 2.- OBJETIVOS Y METAS

3.- TIPOS DE PENSAMIENTO

4.- DINAMICA 5.- PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS 6.- DINAMICA APLICADA 7.- PREGUNTAS Y RESPUESTAS 8.- EXAMEN

PROPOSITO
El propsito de ste curso es proveer de las herramientas bsicas y el conocimiento necesario para la implementacin y participacin activa del proceso de 5 pasos.

FRASE CELEBRE
No vivimos para pensar, sino que pensamos para triunfar

Jos Ortega y Gasset

Qu es el pensamiento?
Es la formacin de ideas en la mente Imaginar o razonar una cosa Reflexionar Examinar algo con cuidado para emitir un dictamen

Patrones bsicos de Pensamiento Racional y Analtico

RACIONAL Solicita una aclaracin POR QUE? Evaluar lo que podra ocurrir QUE PARA QUE Eleccin de decisiones CUAL ES LA MAS CONVENIENTE Necesidad de pensar SI. ENTONCES QUE ESTA SUCEDIENDO? ANALITICO Anlisis de situaciones QUE?

PORQUE OCURRIO ESTO ?

Anlisis de problemas CAUSAS PROBABLES CAUSAS CERCANAS CAUSAS RAIZ

Anlisis de decisiones IMPACTO .. DIFICULTAD Anlisis de problemas futuros PLANEACION CORTO, MEDIANO Y LARGO PLAZO

QUE DEBERIAMOS HACER ?

QUE NOS ESPERA MAS ADELANTE ?

DINAMICA Y REFLEXCIONES

EJERCICIOS MENTALES.

RETO

Acomodar los nmeros del 1 al 9 de tal manera que la suma en cada lado del tringulo sea 20

Acomodar los nmeros del 1 al 9 de tal manera que la suma en cada lado del tringulo sea 17

Problema de los tres interruptores Se tiene una habitacin vaca con excepcin de una lmpara de luz colgada desde el techo. La lmpara prende cuando uno y solo uno de los tres interruptores iguales que se encuentran fuera de la habitacin y juntos cambia de estado. El problema consiste en lo siguiente: la puerta de la habitacin est cerrada. Uno tiene el tiempo que quiera para "jugar" con los interruptores. Puede hacer cualquier combinacin que quiera con ellos, pero puede entrar en la habitacin slo una vez. En el momento de salir, uno debe estar en condiciones de poder decir: "ste es el interruptor que activa la lmpara". Los tres interruptores son iguales y estn los tres en la misma posicin: la de apagado. No hay forma de que se pueda ver si la lmpara prende o se apaga desde afuera. SOLUCION Mueve cualquiera de los interruptores hacia la posicin de "encendido" y espera 15 minutos (slo para fijar las ideas, no es que haga falta tanto). Ni bien pas este tiempo, uno vuelve el interruptor que toc a la posicin de "apagado" y "enciende" uno de los otros dos. En ese momento entra en la habitacin. Si la luz est encendida, uno sabe que el interruptor que est buscando es el que movi en segundo lugar. Si la luz est apagada pero la lmpara est caliente, eso significa que el interruptor que activa la luz es el primero, el que uno dej en la posicin de "encendido" durante quince minutos. Por ltimo, si la bombita est apagada y adems fra al tocarla, eso significa que el interruptor que activa la luz es el tercero, el que uno nunca toc.

PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS 5 PASOS

SOLUCION DE PROBLEMAS 5 PASOS

Definicion:
Es un proceso estructurado que identifica, analiza y elimina la discrepancia entre la situacion actual y un estandar existente o esperado, y previene la re-ocurrencia de la causa raiz.
Shotgun Bulls-eye

POR QUE ES IMPORTANTE CONTAR CON UN PROCESO DE SOLUCION DE PROBLEMAS

NOS PROVEE DE UNA METODOLOGIA DISCIPLINADA PARA DETECTAR LA CAUSA RAIZ DE UN PROBLEMA, ESTABLECER ACCIONES PARA LA ELIMINACION DE ESTAS, ASI COMO IMPLEMENTAR ACCIONES PREVENTIVAS A LO LARGO DEL PROCESO PARA EVITAR LA RECURRENCIA EN CUALQUIER OTRO PUNTO SIMILAR EN MAQUINAS O HERRAMIENTAS DEL PROCESO Y DEL SISTEMA.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LA SOLUCION DE PROBLEMAS

1) Poner a un lado las ideas pre-concebidas. 2) No responder a los problemas sin datos. 3) Ver la ocurrencia anormal 4) Retrasar el analisis de la causa hasta que has comprendido que es lo que esta sucediendo en realidad. 5) Cual es el estandard? Que esta sucediendo comparado con lo que debe de estar sucediendo? 6) Continua preguntando Porque? Hasta que puedas prevenir la reocurrencia de los problemas direccionandola a su causa raiz.

SOLUCION DE PROBLEMAS

Los problemas son la semilla de la mejora!

Los problemas son oportunidades positivas!

Si no hay problemas entonces algo esta mal!

Growing

Establecer el equipo.
El propsito es establecer un pequeo grupo de gente con el conocimiento del producto y/o proceso, tiempo destinado, autoridad y habilidades en las disciplinas y tcnicas requeridas para resolver problemas e implementar acciones correctivas y preventivas.

Estructura del equipo

EL EQUIPO DEBE ESTAR CONFORMADO POR: Dueo (Champion) Lder Administrador del tiempo Registrador Los roles no son la gente, los roles son las funciones que la gente lleva a cabo

Actividades del champion del equipo

Es el dueo del proceso al que se le atribuye la oportunidad de mejora (problema) Brinda las facilidades para que el proceso de solucin de problemas se lleve a cabo de forma estructurada y disciplinada Remueve obstculos que se presenten durante el proceso y da soporte al equipo

Actividades de los miembros del equipo

Administrador del tiempo: Lleva el control del tiempo durante la reunin del equipo, establece la agenda durante el proceso de solucion de problemas. Registrador: Documenta las actividades del equipo, levanta minutas de reunin y registra los cambios que surjan del proceso de solucion de problemas.

Reglas bsicas para los miembros del equipo

El problema no puede ser resuelto por una persona. Los miembros deben tener diferentes habilidades, tcnicas para resolver problemas. Los miembros del equipo sern limitados a un grupo entre cuatro y 10 miembros. Los miembros pueden cambiar de acuerdo al escenario que tenga el proceso.

Metodologa de solucin de problemas 5 PASOS

1.- DESCRIPCION DEL PROBLEMA

2.- ACCIONES CORRECTIVAS INMEDIATAS (CONTENCION) 3.- ANALISIS CAUSA RAIZ

4.-ACCIONES CORRECTIVAS DEFINITIVAS

5.-VALIDACION DE ACCIONES CORRECTIVAS

PASO 1 DESCRIPCION DEL PROBLEMA

Descripcin del problema

La descripcin del problema define las fronteras en trminos de que es y que no es pero puede ser
Cual es el problema y cual no es el problema pero puede ser En donde esta el problema y en donde no esta el problema pero puede estar Cuando ocurri el problema y cuando no ocurri pero podra ocurrir Que tan grande es el problema y que tan grande no es pero puede ser

Establecimiento del Problema (Desarrollo)

Identificar el objeto y el defecto

que esta mal es el objeto con que es el defecto

DINAMICA PARA IDENTIFICAR PROBLEMAS

Identificar el objeto y el defecto

Gregorio tiene un terrible problema en las manos. Hace seis semanas, el sistema de control de inventarios fall. La memoria de la computadora que contiene los nmeros de parte fue borrada. Se perdieron todos los nmeros de parte y cantidades. Desde entonces la gente de almacn ha tenido que realizar 4 inventarios. Cada vez ellos vienen con nmeros diferentes para los ms de 14000 nmeros de parte. La computadora continua vaciando la memoria por lo que no pueden utilizar tampoco los lectores de cdigo de barra para hacer los conteos mas exactos

Identificar el objeto y el defecto

Susana y Pedro han trabajado duro toda su vida. Tienen 2 hijos a quienes desean darle mejor vida que la que ellos han llevado hasta hoy. Su hijo ms grande tiene 21 aos y tiene un buen trabajo con muy buen futuro. Su hijo menor tiene 17 aos y es la fuente de su preocupacin, sola ser muy trabajador y animoso. El chico es inteligente y amigable, pero durante los ltimos cinco meses ha estado actuando de manera diferente. Est muy callado y se mantiene encerrado en su habitacin, tambin se rehsa a pasar tiempo con sus amigos o su hermano mayor. Susana y Pedro le preguntan continuamente cual es su problema a lo que el siempre responde nada. No hay duda de que se ha vuelto retraido.

Identificar el objeto y el defecto

Cada vez que conecto ese viejo sistema de calefaccin se vuelan los fusibles. Desconecto el calefactor, pongo otros fusibles, vuelvo a conectar el calefactor y otra vez se vuelan los fusibles. No importa que conecte el resultado es el mismo, me voy a congelar si no encuentro como solucionarlo.

Por que es importante describir correctamente el problema.

DESCRIPCION DEL PROBLEMA

EL 50 % DE LA SOLUCION DE CUALQUIER PROBLEMA DEPENDE DE LA DESCRIPCION DETALLADA DEL MISMO

PASO 2 ACCION DE CONTENSION

PROPOSITO DEL PASO 2 Desarrollo de una Accin de Contencin

Definir, verificar e implementar una accin interina de contencin para aislar los efectos del problema de cualquier cliente interno o externo hasta que las Acciones Correctivas Permanentes han sido implementadas

Objetivos de la contension
Ganar tiempo para resolver la causa raz del problema Proteger al cliente de los efectos del problema Contener el problema desde una perspectiva de costo, calidad, tiempo.

Caractersticas de la contension
Es temporal, trabaja contra el efecto o problema. Se mantiene hasta que una accin correctiva permanente es implementada. Puede derivarse de una Accin de Respuesta de Emergencia No es un curita que se hace permanente

Puntos Fundamentales de una contencin efectiva. (REQUERIMIENTOS MINIMOS)

ETAPAS DE LA CONTENCION
METODO DE INSPECCION: DEFINE EL METODO CON EL QUE SE DETECTARA LA CONDICION DE MEJORA.

METODO DE CERTIFICACION: FORMA DE IDENTIFICAR LAS PIEZAS QUE SON OK Y LAS QUE SON NG.
METODO DE SEGREGACION: FORMA, LUGAR Y AREA DONDE SE ALMACENARAN LAS PIEZAS OK Y LAS PIEZAS NG. METODO DE RECUPERACION: METODO DE REPARACION QUE SE EMPLEARA PARA TRANSFORMAR LAS PIEZAS NG EN PIEZAS OK. METODO DE VALIDACION: QUIEN, COMO, CUANDO DONDE SE VERIFICARA QUE LA REPARACION HAYA SIDO EFECTIVA.

ESTRUCTURA DE LA CONTENSION

DENTRO DE LAS ACTIVIDADES DE CONTENSION, SE DEBE ESTABLECER QUE, QUIEN, COMO, CUANDO, DONDE Y EL PUNTO DE QUIEBRE EFECTIVO PARA PROTECCION DEL CLIENTE.

PASO 3 ANALISIS DE CAUSA.

PASO 3 Definir y verificar la causa raz

Propsito Aislar y verificar la causa raz probando cada causa raz terica contra la descripcin del problema.

Terminologa relacionada a la causa raz

Posible causa: cualquier causa (frecuentemente identificada en un diagrama causa efecto) que describe como un efecto puede ocurrir. Causa ms cercana: es una teora basada en la informacin disponible y que es la mejor que explica el problema. Causa raz: una causa verificada que modifica o resuelve el problema.

Herramientas para la Identificacin de Causas Potenciales

Diagrama de Causa-Efecto
Salidas

Matriz de Causa-Efecto
Pasos del proceso/ Requerimientos

Entradas

AMEF

Modos de Falla

Efectos de Falla

Posibles Causas

Nota

El Anlisis de Modo y Efecto de Fallo (AMEF), se usa frecuentemente como un documento de control general. Los equipos comnmente usan el Diagrama de Causa-Efecto o la Matriz Causa-Efecto para identificar las causas de los modos de fallo (defectos) y despus las registran en el documento de AMEF.

5 Porques Investigacin de Causa Raiz

Un robot de soldadura de detiene a la mitad de su operacin. Porqu se detuvo el robot? Un fusible del robot se quemo. Porqu se quemo el fusible? El circuito estaba sobrecargado. Porqu estaba sobrecargado el circuito? Los soportes estaban daados y atorados. Porqu estaban daados los soportes? Haba lubricacin insuficiente en los soportes? Porqu haba lubricacin insufiente en los soportes? La bomba de aceite no circulaba suficiente aceite. Porque la bomba no circulaba suficiente aceite? La entrada de la bomba estaba obstruida con rebabas metlicas. Porque estaba obstruida la entrada de la bomba con rebabas metlicas? No haba filtro en la entrada de la bomba (Como el diseo)

5 Porques VERIFICACION DE LA CAUSA RAIZ

PARA VERIFICAR SI LA CAUSA RAIZ A LA QUE SE LLEGO EN EL ANALISIS DE LA MISMA ES LA CORRECTA, SE DEBE EN LAS OCASIONES EN QUE SEA POSIBLE, PRENDER Y APAGAR EL PROBLEMA. ES DECIR AGREGAR Y QUITAR EL FACTOR QUE GENERO LA DISCREPANCIA EN EL PROCESO PARA CONFIRMAR QUE LA CASUSA RAIZ FUE ELIMINADA

CAUSA RAIZ
LA CAUSA RAIZ SE ENCUENTRA EN LOS SIGUIENTES FACTORES:
PROCESO HERRAMIENTA

PARTE
LA CAUSA RAIZ NUNCA SE ENCUENTRA EN LA GENTE.

PASO 4 ACCIONES CORRECTIVAS DEFINITIVAS O PERMANENTES

PASO 4 Selecciona y verifica Acciones correctivas permanentes para las causas raz

Propsito:
Seleccionar la mejor accin correctiva para remover la causa raz haciendo nfasis en el anlisis de riesgos y beneficios verificando que las decisiones sern exitosas cuando sean implementadas y que no causen efectos indeseables

Seleccin de las acciones correctivas permanentes

En base a la causa raz, generar la lluvia de ideas para la eliminacin de esta. Establecer la relacion de esfuerzo-impacto y seleccionar las acciones que eliminan la causa raz del problema.

Conceptos Clave
ACP (accin correctiva permanente): elimina la causa raz del problema. obedeciendo a los siguientes criterios: Arregla un problema al nivel de raz No genera problemas adicionales Ha sido verificada para funcionar

LAS ACCIONES CORRECTIVAS DEFINITIVAS SE REFIERE A CAMBIOS. NO PUEDEN SER REVISIONES, INSPECCIONES, VALIDACIONES, AUDITORIAS.

Archivo de documentos y lecciones aprendidas

Capacidad para compartir las lecciones aprendidas Generacin de una base de datos para equipos de Solucion de problemas. Generar modelos de equipos y adoptar las mejores practicas. Disminuir el esfuerzo y los recursos en problemas similares

REGLAS DE SELECCIN DE ACP

Detrs de cada causa raz hay situaciones sistmicas que deben considerarse.
La meta de prevenir la recurrencia es cambiar el sistema que permiti que el problema se presentara. Provee la posibilidad de prevenir problemas similares. Tambin el equipo tiene la oportunidad de hacer propuestas de mejora sistmicas y la expansion a otras partes del proceso.

PASO 5 Validacion de las ACP

VALIDACION DE LAS ACP

LAS ACCIONES CORRECTIVAS DEFINITIVAS o PERMANENTES SE VALIDAN DE DOS FORMAS: CAUSAS COMUNES: SE VALIDAN CON 7 PUNTOS DENTRO DE CONTROL (LSC y LIC)

CAUSAS ESPECIALES: SE VALIDAN CON 7 PUNTOS EN CERO.

FIN DEL CICLO DE SOLUCION DE PROBLEMAS

NO COMETAS EL ERROR MAS COMUN

NO ASUMO NO CREO NO SUPONGO ME ASEGURO QUE LAS COSAS SUCEDAN

EXAMEN