REINGENIERA DE PROCESOS (BPR)

PARTE I : CARACTERSTICAS, PRINCIPIOS Y HERRAMIENTAS DE APLICACIN

Introduccin
Herramienta de Gestin BPR - Business Process Reengenieering . Principios bsicos ya no funcionan, existencia de 3 fuerzas:
Clientes, competencia y cambios.

Situacin previa: Si tuviramos que volver a crear la empresa desde cero, teniendo en cuenta lo que ya s y la tecnologa disponible, cmo sera mi nueva empresa?

Diversas definiciones
anlisis y diseo de los flujos de trabajo y procesos dentro y entre organizaciones (T. H. Davenport). reconsideracin, reestructuracin y racionalizacin de las estructuras de negocio, procesos, mtodos de trabajo, gestin de sistemas y relaciones externas, a travs de los cuales creamos y distribuimos valor (R. Talwar)

Hammer y Champy Reingeniera de Procesos

Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.
Fundamental: eliminar viejos paradigmas, no tener preconceptos, refutar cualquier forma antigua. Radical: descartar estructuras y procedimientos actuales. Espectacular: no son mejoras incrementales o marginales. PROCESOS: no va dirigido a tareas, persona, estructuras sino va dirigido el esfuerzo a los procesos. una ordenacin especfica de actividades, a lo largo del tiempo y el espacio, con un principio y un fin y con unas entradas y salidas. Michael Kutschker.

3 Tipos de Compaias que emprenden BPR

Empresas con graves problemas de subsistencia. Empresas que todava no estn dificultades pero cuyos sistemas administrativos permiten anticiparse a posibles crisis, de forma que se detectan con anticipacin la aparicin de problemas. Empresas que se encuentran en ptimas condiciones.

PRINCIPIOS DE LA BPR The Boston Consulting Group

1. Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratgico, que debe liderar el programa. 2. La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR. 3. El objetivo ltimo es crear valor para el cliente. 4. Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos que necesitan cambios. 5. Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organizacin que se obtendr tras el proceso de Reingeniera. 6. La observacin de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfaccin son un sistema bsico de retroalimentacin que permite identificar hasta qu punto se estn cumpliendo los objetivos.

PRINCIPIOS DE LA BPR The Boston Consulting Group

7. Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios planes de actuacin, dichos planes no deben ser rgidos, sino que deben ser flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y se obtienen las primeras evaluaciones de los resultados obtenidos. 8. Cada programa de Reingeniera debe adaptarse a la situacin de cada negocio, de forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios. 9. Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medicin del grado de cumplimiento de los objetivos. En muchos casos, el tiempo es un buen indicador. Sin embargo, no es el nico posible y en determinadas ocasiones no es el ms adecuado. 10. Se debe tener en cuenta el factor humano a la hora de evitar o reducir la resistencia al cambio, lo cual puede provocar un fracaso, o al menos retrasos en el programa. 11. La BPR no debe ser visto como un proceso nico, que se deba realizar una nica vez dentro de la organizacin sino que se debe contemplar como un proceso continuo, en el que se plantean nuevos retos. 12. La comunicacin se constituye como un aspecto esencial, no slo a todos los niveles de la organizacin, sino traspasando sus fronteras (prensa, comunidad, sistema poltico, etc.).

CARACTERSTICAS DE LA BPR
1. Unificacin de tareas 2. Participacin de los trabajadores en la toma de decisiones 3. Cambio del orden secuencial por el natural en los procesos 4. Realizacin de diferentes versiones de un mismo producto 5. Reduccin de las comprobaciones y controles 6. Papel protagonista del responsable del proceso 7. Operaciones hbridas

INSTRUMENTOS Y TCNICAS
1. Visualizacin de procesos: Barret, Desarrollo de una correcta visin del proceso 2. Investigacin operativa(IO):metodologa que proporciona las bases empricas para la toma de decisiones. 3. Gestin del cambio: Factor humano, gestin del cambio organizativo. Gestin del cambio mediante grupos piloto, sistemas de adaptacin, etc. 4. Benchmarking: Intento de superar a los competidores tomando como referencia a los lderes del sector. Fin, obtener la mayor informacin posible de los procesos operativos. 5. INFOTECNOLOGA: Hammer, herramienta bsica de la Reingeniera de Procesos. La mayor parte de las acciones de Reingeniera se han fundamentado en la tecnologa
CASO PRCTICO

LO QUE NO ES REINGENIERA
La BPR no es un modo de automatizar la empresa. ( componente tecnolgico) No confundir la BPR con lo que se denomina Reingeniera de Software Otro error es confundir Reingeniera con reorganizacin ( BPR se centra en su estructura de procesos, no estructura reorganizacional) la Reingeniera de Procesos no es lo mismo que la Gestin de la Calidad Total (TQM)
MORALEJA: La BPR es algo tan radical y que implica un cambio tan profundo que no debe confundirse con ninguna otra medida de carcter ms conservador o de menor alcance.

REINGENIERA DE PROCESOS (BPR)

PARTE II : IMPORTANCIA DE LA TECNOLOGA Y EL TRABAJO REDISEADO

Introduccin
Una compaa que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la informtica y otras tecnologas no se puede redisear La pregunta correcta debera ser: Cmo podemos aprovechar la tecnologa para hacer cosas que no estamos haciendo? La Reingeniera, a diferencia de la automatizacin, es innovacin.

PROCESO, INFOTECNOLOGA Y SOLUCIONES

las nuevas tecnologas de la informacin facilitan la Reingeniera de Procesos y se deben involucrar en el proyecto de BPR inmediatamente- Molina Garca. Se necesita un rediseo previo de los procesos antes de contar con las tecnologas de la informacin- Otros varios autores. expertos que ni siquiera relacionan la infotecnologa con la Reingeniera y no la conciben como herramienta para su desarrollo.

 Finalmente, Se trata, como ya hemos avanzado, de aprovechar los avances de la infotecnologa para resolver nuevos problemas, imposibles de solucionar con las tecnologas preexistentes. Error: considerar que la tecnologa aporta por s sola todas las soluciones a los problemas de la empresa. Objetivo primordial BPR: La creacin de valor para los clientes

FORMAS DE UTILIZACIN CASOS DE XITO

Realizando las mismas labores que haca la empresa pero ms rpidamente o con menores costes. Es el caso de la Ford Motor

Realizando cosas que la competencia no sabe o no puede hacer, obteniendo ventajas sostenibles en el tiempo. Este es el camino tomado por compaas como Dell.

PENSAMIENTO INDUCTIVO
Riesgo: posibilidad de que la infotecnologa refuerce las viejas maneras de pensar y los viejos patrones de comportamiento. correcta aplicacin, cambio en la mentalidad de la gerencia de la empresa: el pensamiento inductivo. Segn Hammer y Champy en: La capacidad de reconocer primero una solucin poderosa y despus buscar los problemas que puede resolver, problemas que la empresa a lo mejor no sabe que tiene.

CLASIFICACIN DE LA INFOTECNOLOGA
Las principales aplicaciones basadas en la infotecnologa son: e-Business e-Commerce e-Procurement ERP CRM SCM

INFOTECNOLOGA COMO MOTOR DE LA BPR poder destructivo de la tecnologa El papel de TI:

Regla Clsica
Informacin disponible en un lugar y momento

Tecnologa
Bases de Datos compartida

Nueva Regla
Informacin simultanea en varios sitios

Slo los expertos pueden realizar los trabajos complejos La empresa elige: centralizacin o descentralizacin

Sistema expertos

Un analista puede realizar el trabajo de un experto Alcanzar los beneficios derivados de la centralizacin y descentralizacin

Redes de telecomunicaciones

Ejemplo de Integracin Recepcin de Mercadera

Reingeniera de Procesos
Regla Clsica Los directivos deben tomar todas las decisiones El personal necesita de oficinas para poder recibir, almacenar, recuperar y transmitir informacin El mejor contacto con el cliente es el personal Tecnologa Sistema de soporte a la toma de decisiones Nueva Regla La toma de decisiones forma parte de todo los stakeholders Enviar informacin de cualquier lugar.

Comunicacin inalmbrica

Teleconferencias

El mejor contacto con el cliente es el contacto eficaz

Reingeniera de Procesos

Regla Clsica
Hay que localizar personalmente los requerimientos Los planes deben de revisarse peridicamente

Tecnologa
Tecnologa de identificacin y seguimiento automtico Informtica de alta capacidad y rendimiento

Nueva Regla
Se tiene localizada la informacin

Los planes se revisan instantneamente

EL DIAMANTE DEL SISTEMA DE NEGOCIOS

De todo esto se resume que es fundamental que cada uno de los vrtices constitutivos del diamante guarde sintona y se constituya conforme a los principios de la Reingeniera de Procesos.