Profesor: Ing. J.

Jess Len lvarez Elaborado Por: Arias Arroyo Diana Jazmn Cayetano Chvez Yuritzi Isabel Garca Garca Floricel Garca Lpez Mara del Carmen Marn Escalante Blanca Flor
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INGENIERIA INDUSTRIAL

Cd. Lzaro Crdenas Michoacn a 05 de Agosto del 2013.

Unidad 5. Six Sigma

Objetivo: Conocer y analizar la metodologa seis
sigma, para su aplicacin.

INDICE

5.1 Antecedentes. 5.2 Base estadstica de seis sigma. 5.3 Seleccin de proyectos para seis sigma. 5.4 Metodologa para la solucin de proyectos seis sigma. 5.5 Estrategias de implantacin.

INTRODUCCIN

En el presente trabajo se analizaran algunos conceptos del Seis Sigma, se har mencin de los antecedentes de esta, as mismo veremos su metodologa para buscar, detectar y reducir o eliminar errores y defectos en un proceso, los cuales son causa de inconformidades con los clientes por ultimo algunas estrategias de implantacin.

QU ES SEIS SIGMA ?
Es un sistema empresarial para lograr y mantener el xito por medio de la orientacin al cliente, la gestin por procesos, as como la utilizacin de los hechos y de los datos. Mide el desempeo de un proceso en cuanto a su nivel de productos o servicios fuera de especificacin Mejoramiento continuo de procesos

Como mtrica

Como filosofa

Como meta

Tener procesos de clase mundial, no producir servicios o productos defectuosos (3.4 pmo)

5.1 Antecedentes
OBJETIVO: El alumno conocer el concepto y los antecedentes de desarrollo de SEIS SIGMA.

Antecedentes
Motorola fue unas de las empresas en adoptar el concepto Seis Sigma como un enfoque para medir la calidad de un producto y servicios. Al finado Bill Smith, ingeniero de confiabilidad en Motorola, se le atribuye haber originado el concepto a mediado de la dcada de 1980 y venderlo al director ejecutivo de Motorola, Robert Galvain.

 Smith sealo que los ndices de fallas en el sistema eran muchos mas altos que los pronosticados por las pruebas de producto terminado y surgi varias causas, entre otras una mayor complejidad de sistema, que daban como resultado mas probabilidad al fracaso, y una falla fundamental en el pensamiento de la calidad tradicional. Smith llego a la conclusin de que era necesario un nivel mucho ms alto de calidad interna y convenci a Galvin de su importancia.

En 1987, Motorola estableci la siguiente meta: Mejorar la calidad de productos y servicios Lograr la capacidad seis Sigma para 1992. Expandir la dedicacin a la calidad a cada faceta de la corporacin. Lograr una cultura de mejora continua para garantizar la total satisfaccin del cliente.

Cero defectos, en todo lo que hacemos.

La filosofa central de seis sigma se basa en algunos conceptos claves:

Pensar en trminos de los procesos de negocios clave y los requisitos de los clientes.

Enfocarse en apoyar las actividades en equipo, ayudar a superar a superar la resistencia al cambio y obtener recursos.

Proporcionar capacitacin para aumentar la rentabilidad, reducir las actividades sin valor agregado y lograr la reduccin del tiempo de ciclo.
Crear expertos altamente calificados en la mejora de procesos (cinta verde, cintas negras y maestros de cinta negras) que apliquen las herramientas de mejora y guen a los equipos.

Establecer objetivos de difcil alcance con vistas al mejoramiento.

 El punto de referencia reconocido para la ejecucin de seis Sigma es General Electric. Los esfuerzos de esta empresa, impulsado por su ex director ejecutivo Jack Welch, atrajeron la atencin de los medios de comunicacin hacia el concepto de Seis Sigma, una estrategia popular para el mejoramiento de la calidad. A medida de la dcada de 1990, la calidad surgi como una preocupacin de muchos empleados en GE. Jack Welch invito a Larry Bossidy quien tuvo un gran xito con Seis sigma

ANTECEDENTES DE SEIS SIGMA

Para garantizar el xito, GE, cambio su plan de remuneracin a base de incentivos de modo que 60% de los bonos se basara en los aspectos financieros y 40% en seis sigma y proporciono concepciones de opcin de compras de acciones a los empleados en vas a capacitacin para seis sigma. La empresa haba generado 750 millones de dlares en ahorros sobre la inversin debidos a seis sigma y recibir 1500 millones en ahorros para el ano siguiente.

1996

1997
GE incremento el numero de proyectos seis sigma de 3000 a 6000 y se obtuvieron 320 millones de dlares en utilidades y ganancias en productividad.

1998

Uno de los descubrimientos clave de GE fue que Sigma no es solo para ingenieros, Welch observo lo siguiente:

En general plomeros, mecnicos automotrices y jardineros pueden utilizar el concepto para entender mejor las necesidades de los clientes.

Los gerentes de planta pueden utilizar seis sigma para reducir desperdicios, mejorar la consistencia de los productos, solucionar problemas con los equipos.

Los gerentes de ventas regionales pueden usarlo para aumentar la confiabilidad de los precios.

Los gentes de recursos humanos lo necesitan para reducir el tiempo que tardan en contratar a los empleados.

SIX SIGMA COMO MARCO DE REFERENCIA PARA LA CALIDAD

Seis sigma es la realizacin de muchos conceptos fundamentales de la administracin de la calidad total TQM, entre las que destaca la integracin de los elementos de mejora humanos y de proceso.

El aspecto de los procesos comprende el uso de tcnicas para la administracin de procesos, el anlisis de la variacin y mtodos estadsticos, un enfoque disciplinarios para la solucin de problemas. Se basa en gran medida en la facilitacin de los empleados y en los equipo; seis sigma es propiedad de los lideres en los negocios.

El aspecto humano incluye el liderazgo administrativo, un sentido de urgencia, un enfoque a los resultados y clientes, proceso en equipo y un cambio de cultura.

5.2 Base estadstica de seis sigma.

OBJETIVO: El alumno conocer las bases estadsticas de SIX SIGMA.

5.2 Base estadstica de seis sigma.

El soporte tcnico estadstico de Seis Sigma es la distribucin normal, la cual grficamente en un histograma, se traza como una curva de campana o curva de Gauss en donde se puede observar el promedio o la media aritmtica, la media se expresa como , la cual seala el valor ms representativo de un conjunto de datos, conocido comnmente como promedio de los mismo, la media se ubica en el centro de la campana dejando a los lados reas proporcionales e iguales, por ello se dice que es una distribucin simtrica.

5.2 Base estadstica de seis sigma.

En la curva de campana tambin se puede observar la medicin de la variacin en la distribucin, la cual se visualiza como el nivel o proporcin en que los datos se alejan de la media. La desviacin se incrementa en la medida en que los puntos se alejen ms de este valor central y se representa con el signo El valor sigma expresa en forma numrica la amplitud de la curva, la misma que se utiliza para definir cunta variacin existe en la distribucin, adems sirve para evaluar la capacidad del proceso, en trminos de los lmites aceptables por el cliente en una caracterstica especfica del producto.

5.2 Base estadstica de seis sigma.

La proporcin de la curva que queda fuera de estos lmites sea superior o inferior determina el nivel de los defectos resultantes del proceso. Un nivel de calidad sigma, indica cuan frecuentemente ocurren estos defectos, a mayor nivel de sigma, menor es la posibilidad de generacin de los mismos.

BASE ESTADISTICA DE 6 SIGMA

BASE ESTADISTICA DE 6 SIGMA Todas las taqeas son pqocesos, y todos los pqocesos pqesentan aqacn. La ayoqa de la aqacn sgue una dstqucn noqal rue puede edqse y copqendeqse. La edcn de ses sga es la dstanca entqe la eda del qesultado y los ltes el clente,

NIVELES 6 SIGMA

Nivel operacional: se utilizan herramientas estadsticas para elaborar la medicin de variables de los procesos industriales con el fin de detectarlos. El Nivel gerencial: analiza los procesos utilizados por los empleados para aumentar la calidad de los productos, procesos y servicios.

HERRAMIENTAS DE MEJORA
a) Diagrama de Flujo de Procesos; con el cual se conocen las etapas del proceso por medio de una secuencia de pasos, as como las etapas crticas. b) Diagrama de Causa-Efecto; es utilizado como lluvia de ideas para detectar las causas y consecuencias de los problemas en el proceso.

c) Diagrama de Pareto; se aplica para identificar las causas principales de los problemas en proceso de mayor a menor y con ello reducir o eliminar de una en una (empezando con la mayor y despus con las posteriores o con la que sea ms accesible).
d) Histograma; con el cual se observan los datos (defectos y fallas) y se agrupan en forma gaussiana conteniendo los lmites inferior y superior y una tendencia central.

 e) Grfica de Corrida; es utilizada para representar datos grficamente con respecto a un tiempo, para detectar cambios significativos en el proceso. f) Grfica de control; se aplica para mantener el proceso de acuerdo a un valor medio y los lmites superior e inferior g) Diagrama de Dispersin; con el cual se pueden relacionar dos variables y obtener un estimado usual del coeficiente de correlacin. h) Modelo de Regresin; es utilizado para generar un modelo de relacin entre una respuesta y una variable de entrada.

5.3 Seleccin de Proyectos para Seis Sigma

OBJETIVO: El alumno conocer las bases estadsticas de SIX SIGMA.

5.3 SELECCIN DE PROYECTOS PARA SEIS SIGMA.

Definicin del proyecto Identificar y minimizar las causas raz. El proyecto utilizar y tomar ventaja del la filosofa Seis Sigma Kaizen de la cual se utilizaran herramientas para identificar y reducir la variabilidad del proceso.

Definicin del proyecto Medicin de la operacin actual del proceso

Anlisis de datos para descubrir la(s) causa(s) raz Mejora de las Variables de Control Crticas, implementando soluciones que eliminen la(s) causa(s) raz del problema Control para asegurar el mantenimiento de los resultados deseados y que las no conformidades no sean recurrentes en el futuro

Etapa Previa Seleccin del proyecto y del equipo de mejora

Contenido: a) Tener una visin clara del problema a resolver. b) Precisar el impacto del problema sobre el cliente. c) Identificar las Variables Crticas a Controlar (VCC). d) Definir el alcance del proyecto. e) Esbozar metas concretas a alcanzar. f) Precisar los beneficios potenciales que se pudiera esperar del proyecto.

Etapa Previa Seleccin del proyecto y del equipo de mejora

Definicin del alcance del proyecto (marco preliminar)
Definir lo que se espera con el proyecto. Lograr que el equipo de mejora se concentre en el mismo.

- Conseguir que los criterios del equipo se mantengan alineados con las prioridades de la organizacin. Se desarrolla por escrito por el Campen. Posteriormente se completa con el proyecto desarrollado por el equipo de Mejora, el cual es consultado con el Campen.

Debe existir un compromiso al respecto entre los lderes de la organizacin y el equipo de mejora.

ETAPA 1: DEFINICIN DEL PROYECTO

ETAPA 1: DEFINICIN DEL PROYECTO

Descripcin solucionar

general

del

problema

Explicacin acerca de en que consiste el problema y la importancia de su solucin. Elaboracin del diagrama de flujo del proceso Mostrar los subprocesos y/u operaciones de ste para obtener una visin completa del mismo. Seleccin de las Variables de Control Crticas (VCC) Para evaluar el cumplimiento de los objetivos del proyecto. Pueden estar relacionadas con: calidad, costo, tiempo de ciclo, productividad, quejas, etc.

ETAPA 1: DEFINICIN DEL PROYECTO

Delimitacin del problema Decidir qu parte del problema se abordar en el proyecto, de acuerdo con su magnitud. La duracin de un proyecto debe estar entre los 4 - 6 meses. Realizacin de la primera precisin del problema a resolver Haciendo referencia a las VCC relacionadas con el cliente y/o con el desempeo de la organizacin. Definicin final del problema

Etapa 1: Definicin del proyecto (D)

Diferentes niveles en la descripcin del proceso Niveles I (bsico) II Contenido Explicacin general del proceso a caracterizar en relacin con el objetivo del mismo. Especificacin de los materiales utilizados y de las condiciones principales en que opera.
Explicacin de los principios fsicos fundamentales en que se sustenta.

III

En un proyecto Seis Sigma es deseable alcanzar el Nivel III,

pero debe llegarse , al menos, al Nivel II.

ETAPA 2: MEDICIN DE LA OPERACIN ACTUAL DEL PROCESO

Etapa 2: Medicin de la operacin actual del proceso

Medicin de la situacin actual (baseline) del desempeo o rendimiento del proceso a travs de las VCC seleccionadas, que servirn posteriormente para evaluar el impacto del proyecto de mejora. Acciones a acometer: Verificar que las VCC puedan medirse en forma consistente. Realizar un estudio de capacidad y estabilidad de las VCC: - Estableciendo una perspectiva de su variacin a travs del tiempo.

- Empleando Grficos de Control o Grficas de Corrida t vs. VCC.

Establecer metas para las VCC balanceando que sean ambiciosas, pero alcanzables.

Pregunta: Cul seria un buen logro capaz de obtenerse en un ao o menos?

ETAPA 3: ANLISIS LOS DATOS PARA DESCUBRIR LAS CAUSAS RAZ (A)

ETAPA 3: ANLISIS LOS DATOS PARA DESCUBRIR LAS CAUSAS RAZ (A)
Anlisis de cmo se genera el problema e identificacin de la causa (o las causas) raz del mismo.

Acciones a acometer:
a) Desarrollar hiptesis sobre cmo las causas raz inciden sobre el problema.

b) Confirmar las hiptesis con los datos disponibles.

c) Determinar las causas vitales que estn generando el problema.

ETAPA 3: ANLISIS LOS DATOS PARA DESCUBRIR LAS CAUSAS RAZ (A)
d) Procesar los datos con el empleo de diversas herramientas, incluidas las estadsticas: - Lluvia de ideas.

- Diagrama de Ishikawa. - Diagrama de Pareto. - Histograma de frecuencia. - Diagrama de dispersin. - Grfico de control.
Tener en cuenta:

Los procesos productivos o se servicio son aleatorios, o sea, estn sujetos a variaciones, por lo que sus resultados no siempre coinciden. La variacin inherente de un proceso es la principal responsable de las no conformidades que se originan.

ETAPA 3: ANLISIS LOS DATOS PARA DESCUBRIR LAS CAUSAS RAZ (A)
Anlisis de la variabilidad de un proceso

ETAPA 3: ANLISIS LOS DATOS PARA DESCUBRIR LAS CAUSAS RAZ (A) Anlisis del ajuste de un proceso

ETAPA 3: ANLISIS LOS DATOS PARA DESCUBRIR LAS CAUSAS RAZ (A) Anlisis de la variabilidad y el ajuste de un proceso

ETAPA 3: ANLISIS LOS DATOS PARA DESCUBRIR LAS CAUSAS RAZ (A)
Deben determinarse: - Causas de la desviacin del valor promedio y - Causas de la dispersin de los resultados observados.

El equipo de mejora debe asegurarse de que realmente fueron encontradas las causas raz y que se ha identificado el por qu de las mismas empleando la tcnica de los cinco por qu.

ETAPA 3: ANLISIS LOS DATOS PARA DESCUBRIR LAS CAUSAS RAZ (A) Ejemplo
Problema 1er. por qu? El mrmol al monumento a Jefferson en USA se est deteriorando Porque hay que limpiarlo frecuentemente con detergente.

2do. por qu? Para limpiar el excremento de los gorriones del lugar. 3er. por qu? Los gorriones son atrados por las araas.

4to. por qu? Las araas son atradas por los pequeos insectos del lugar.

5to. por qu? Los insectos son atrados por las intensas luces que se emplean para iluminar el monumento.

CAUSA RAIZ !!!!

Etapa 3: Anlisis los datos para descubrir las causas raz (A)
Pasos 3.1 Elaborar una lista de las causas del problema y de las variables de entrada: a) Llevar a cabo un proceso reflexivo profundo para la determinacin de las causas del problema. b) Generar las causas mediante una Lluvia de Ideas y organizarlas a travs de un Diagrama de Causa-Efecto. c) Si las variables del proceso sufren transformacin fsica, identificarlas como VCC independientes. Ejemplos: temperatura, presin, velocidad angular, ....

d) Agregar otros aspectos que se estime que pudieran afectar las VCC: caractersticas de los insumos, condiciones ambientales, mano de obra, mtodos de trabajo, ....

Etapa 3: Anlisis los datos para descubrir las causas raz (A)
3.2 Establecer la relacin entre las variables de entrada y de salida y determinar las VCC, obteniendo una clara visualizacin de las diferentes variables involucradas en el problema. 3.3 Seleccionar las causas principales del problema (causas vitales) y confirmarlas. - Escoger las que se consideren como principales, explicando las razones y confirmando con datos lo sucedido. - Tener presente el estado de capacidad del proceso y la estabilidad de las VCC.

ETAPA 4: MEJORA DE LAS VCC (M)

Etapa 4: Mejora de las VCC(M)

Pasos Generar diferentes soluciones para cada causa raz identificada: - Crear alternativas de solucin con el uso de diversas herramientas: lluvia de ideas, tcnicas de creatividad, hojas de verificacin, diseo de experimentos, .... - Pensar siempre en soluciones que incidan sobre la fuente del problema (causas) y no sobre el resultado (efecto). - Evaluar e implementar soluciones que garanticen el aumento de la capacidad del proceso y la disminucin de su variabilidad.

Etapa 4: Mejora de las VCC(M)

Pasos Generar diferentes soluciones para cada causa raz identificada: - Crear alternativas de solucin con el uso de diversas herramientas: lluvia de ideas, tcnicas de creatividad, hojas de verificacin, diseo de experimentos, .... - Pensar siempre en soluciones que incidan sobre la fuente del problema (causas) y no sobre el resultado (efecto). - Evaluar e implementar soluciones que garanticen el aumento de la capacidad del proceso y la disminucin de su variabilidad.

Etapa 4: Mejora de las VCC (M)

4.4 Evaluar el impacto de la mejora sobre las VCC: - Comparar el estado del proceso antes y despus de la realizacin de las acciones previstas, repitiendo el estudio de capacidad y estabilidad de las VCC. - Si los resultados no fuesen satisfactorios, revisar por qu la mejora no funcion y, de acuerdo con ello, revisar lo hecho en sta y en las etapas anteriores del Ciclo DMAMC.

ETAPA 5: CONTROL PARA ASEGURAR EL MANTENIMIENTO DE LOS RESULTADOS DESEADOS (C)

Etapa 5: Control para asegurar el mantenimiento de los resultados deseados (C)

a) Disear un sistema de control que contribuya a mantener las mejoras alcanzadas (control de las x vitales). b) Cierre del proyecto (una vez logrado lo anterior). c) Desarrollar por parte del equipo de proyecto un conjunto de actividades dirigidas a mantener el estado y desempeo del proceso a un nivel que satisfaga las necesidades del cliente y sirva de base para la mejora continua ulterior del mismo.

Etapa 5: Control para asegurar el mantenimiento de los resultados deseados (C)

El sistema de control deber: Prevenir que el problema vuelva a repetirse. Impedir que las mejoras y el conocimiento alcanzado se pierdan. Mantener el desempeo del proceso.

Alentar la mejora continua.

Las acciones de control deben estar relacionadas con

el proceso, la documentacin y el monitoreo.

Etapa 5: Control para asegurar el mantenimiento de los resultados deseados (C)

Pasos 5.1 Estandarizar el proceso Decidir las acciones a desarrollar para asegurar las mejoras introducidas a

travs de los cambios realizados al proceso, buscando lograr una

dependencia lo menor posible del control y la vigilancia del desempeo. 5.2 Documentar el plan de control Mejorar o desarrollar procedimientos que hagan posible el cumplimiento de los nuevos estndares de operacin establecidos.

Etapa 5: Control para asegurar el mantenimiento de los resultados deseados (C)

5.3 Monitorear el proceso - Aplicarlo a las VCC.

Conservar evidencias sobre el mantenimiento del nivel de mejora alcanzado.

- Emplear herramientas adecuadas, como los Grficos de Control, para monitorear y analizar el desempeo del proceso. 5.4 Cerrar y difundir el proyecto - Asegurar que el proyecto Seis Sigma desarrollado e implementado sea fuente de evidencias de logros y de aprendizaje, y herramienta de difusin para fortalecer la estrategia de mejora de la organizacin.

D Definir

M Medir

A Analizar

M Mejorar

C Controlar

5.4. Metodologa para La Solucin de Proyectos Six Sigma

OBJETIVO: El alumno conocer y aplicar la metodologa DMAMC, para la solucin de problemas SEIS SIGMA, tanto en el sector manufacturero como en el sector servicios.

Metodologa seis sigma DMAIC

Objetivo metodologa seis sigma DMAIC:
Buscar, detectar y reducir y/o eliminar errores y defectos en un proceso, los cuales son causa de inconformidades con los clientes.

Las cinco etapas de la metodologa seis sigma DMAIC Son:

D Definir M Medir A Analizar M Mejorar C Controlar

1. Definir el problema, definir objetivos

2. Definir y Describir el proceso 3. Evaluar el Sistema de Medicin 4.Evaluar la Capacidad del Proceso

5. Determinar las causas del problema 6. Determinar las variables significativas

7. Optimizar y Robustecer 8. Validar la Mejora

9. Controlar y dar Seguimiento al Proceso 10. Mejorar Continuamente

RUTA METODOLGICA
C

I
A M D
Definicin del proyecto

Control y aseguramiento del desempeo alcanzado

Anlisis del proceso

Implementacin de mejoras o transformacin del proceso

Medicin del desempeo del proceso

Managemt Team

Equipo Six Sigma + Dueo Proceso con el apoyo del Sponsor y la gua del Master Black Belt / Black Belt

Dueo de Proceso

DMAMC y el PHVA
1.- Definir el Problema, definir objetivos Planear 2.- Definir y Describir el proceso

3.- Evaluar Sistema de medicin 4.- Evaluar Capacidad del proceso

Hacer 5.- Determinar las causas del problema 6.- Determinar variables significativas 7.- Optimizar y robustecer Verificar 8.- Validar Mejora 9- Controlar y dar seguimiento al proceso Actuar 10.- Mejorar continuamente

DIAGRAMA METODOLGICO
Definir el Problema, definir objetivos Definir y Describir el proceso Medici n Capaz y estable?
SI

Determinar las causas del problema

Determinar variables significativas

NO

Mejorar

Optimizar y robustecer

Proceso Estable?
SI

NO

Eliminar causas especiales

Validar Mejora

Proceso Capaz?
Si

NO

Controlar proceso

Mejorar continuamente

Metodologa DMAIC
Metodologa DMAIC:
DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROLAR

Metodologa DMAIC (1)

Metodologa DMAIC:
DEFINIR
Plan de Negocio Declaraciones del problema, oportunidad y objetivos Limitaciones / Hiptesis Alcance Riesgos Involucrados Retorno esperado Protagonistas y Papeles Plan Preliminar La Voz del Cliente

Metodologa DMAIC (2)

Metodologa DMAIC:
MEDIR
Tomar datos para validar y cuantificar el problema Se deben medir: Inputs, Gestin del Proceso, Outputs y Resultados.

Metodologa DMAIC (3) Metodologa DMAIC: ANALIZAR

El objetivo fundamental es encontrar la causa raz Utilizacin de herramientas bsicas de calidad y de estadstica avanzada

Metodologa DMAIC (4) Metodologa DMAIC:

MEJORAR
No precipitarse con una solucin prematura Definir escenarios, riesgos, retorno a la inversin y plazos IMPLEMENTACIN! Transicin a Mejora Continua

Metodologa DMAIC (5)

Metodologa DMAIC:
CONTROLAR
Seguimiento de los Planes de Accin Implementados Utilizar Indicadores de los Procesos. Formular Planes de Contingencia

5.5. Estratgias de Implantacin

OBJETIVO: El alumno conocer las estrategias ms
adecuadas para la implantacin de SEIS SIGMA,

5.5 Estrategias de implantacin.

La oportunidad de hacer las cosas bien o mal, de tener xito o de fracasar, de alcanzar o no alcanzar los requisitos especificados, lo que significa:

Conseguir o no la satisfaccin del cliente !!!

5.5 Estrategias de implantacin

El xito de un Programa Seis Sigma depende de la integracin entre:

Facilitadore s

Expertos

Lderes de proyectos

Lderes de la organizaci n

5.5 Estrategias de implantacin.

Algunos roles de las personas que intervienen en los Programas Seis Sigma se han tomado de las artes marciales, reflejando el nivel de compromiso y dedicacin requeridos.
Comit Seis Sigma
Lder Lder de Implementacin Campen o Patrocinador (Champion) Cinturn Negro Maestro (Master Black Belt - MBB) Cinturn Negro (Black Belt - BB) Cinturn Verde (Green Belt - GB) Cinturn Amarillo (Yellow Belt - YB)

Lder
Ejecutivo de ms alto rango de la organizacin.
Jerarqua:

Dominio del lenguaje y los conceptos claves de Seis Sigma, de modo que pueda desplegar su responsabilidad con el propio ejemplo y conocimiento del tema. Calificacin:

Responsabilidad :

Direccin, desarrollo e involucramiento de todo el personal dela organizacin en la filosofa Seis Sigma.

Lder de implementacin ...

Calificacin:

Profesional con experiencia en temas de Calidad y Mejora.

Impulsar el pensamiento y aplicacin de los Principios y herramientas de Seis Sigma en toda la organizacin.

Experiencia de trabajo en la organizacin.

Logro de que el Programa Seis Sigma refleje beneficios financieros y satisfaccin para los clientes.

Poseedor de reconocidas habilidades para impulsar cambios e iniciativas novedosas.

Misin:

Campen o Patrocinador (Champion)

Designacin:
Debe ser uno de los lderes de la organizacin: Gerente de Planta o rea, miembro del Consejo Directivo o de otro rgano de direccin.

Misin:
Atencin a los problemas identificados en el marco de un Programa Seis Sigma. Apoyo a los equipos de proyecto. Su desempeo prctico es determinante para el xito de la iniciativa Seis Sigma por constituir un mensaje para el resto de la organizacin sobre la importancia de sta.

Cinturn Negro Maestro (Master Black Belt - MBB)

Mantener la Cultura de Calidad dentro de la organizacin.

Designacin:

Misin:

Seis Sigma.

Calificacin:

Servir como agentes de cambio, ayudando a promocionar el uso de los mtodos y soluciones que ofrece la aplicacin de la Metodologa Seis Sigma. Mantener vivo y bien direccionado el proceso de cambio.

Participar en forma parcial en la formacin de otros agentes de Seis Sigma y en la direccin de algunos proyectos especiales. Supervisar el entrenamiento de los equipos de proyecto. Asegurar que los equipos de proyecto permanezcan enfocados, completen su trabajo adecuadamente y cumplan sucesivamente las etapas del Ciclo DMAMC.

Responsabilidades:

Lderes que se dedican por lo general a tiempo completo a los proyectos Seis Sigma.

Servir asesores.

como

Actuar como entrenadores, mentores o consultores de los BB.

Amplio dominio (experto) en las herramien tas de

Participar en la seleccin de los proyectos y apoyar el monitoreo de su progreso.

Cinturn Negro (Black Belt - BB)

Designacin:
Por lo general es un personal a tiempo completo para Seis Sigma . Deben seleccionarse entre los mandos intermedios y/o jefes con futuro en la organizacin. Es deseable que se seleccionen de diferentes reas para que entre ellos haya expertos en actividades dismiles como procesos administrativos, finanzas, manufactura, ingeniera, calidad, atencin a clientes .....

Misin:
Liderar, inspirar, dirigir, ejecutar, supervisar, delegar y entrenar. Desarrollar y asesorar proyectos (pueden ser entre 8 - 12 inclusive). Constituye el alma operacional de la estrategia Seis Sigma !!

Calificacin:
Experto

Responsabilidades:
Dirigir el equipo de proyecto, trabajando junto con l. Diagnosticar sus necesidades de recursos. Lograr que ste comience el proyecto y vaya tomando progresivamente confianza en el mismo. Observar y tomar parte en el entrenamiento de sus miembros. Seleccionar las herramientas a aplicar en cada proyecto. Gestionar el avance de los proyectos y mantenerlo en marcha para el logro de los objetivos. Reportar los resultados de los proyectos.

Metodologa Seis Sigma y el Ciclo DMAMC.

en

la

Buen nivel de formacin, conocimientos y experiencia en los mtodos y herramientas de

Seis Sigma.

Cinturn Verde (Green Belt)

Ingenieros, analistas financieros y otros expertos de la organizacin dotados de capacidad para analizar problemas de sus reas siguiendo el Ciclo DMAMC. Se dedican a tiempo parcial a Seis Sigma.

Designacin:

Calificacin:

Reciben por lo general el mismo entrenamiento formal de los BB, participando como lderes o miembros de los equipos de proyecto.

Misin:

Implementar la Metodologa Seis Sigma.

Responsabilidades:

Participar activamente en los proyectos de mejora. Recopilar datos e informaciones. Determinar el proceso a analizar. Identificar las causas de los problemas y plantear soluciones. Implementar las soluciones y el proyecto de mejora. Monitorear el nuevo proceso y hacer correcciones durante la realizacin cotidiana del trabajo.

Cinturn Amarillo (Yellow Belt)

Designacin: Personal de las reas que confrontan problemas.

Calificacin: Entrenamiento en herramientas y conceptos bsicos de calidad y solucin de problemas.

Responsabilidades: Participan en proyectos Seis Sigma de su rea por su percepcin directa de los problemas.

Otros requisitos: Ser personas motivadas, con conocimiento y voluntad para el cambio.

Green Belts & Yellow Belts

Su entrenamiento corre a cargo de los MBB, los BB o especialistas externos en coordinacin con los anteriores.

5.5 ESTRATEGIAS DE IMPLEMENTACIN

Los proyectos Seis Sigma para el mejoramiento de procesos son escogidos en base a una retroalimentacin del cliente y posibles ahorros en los costos de la mala calidad.

Seis Sigma trata de obtener calidad, slo si aade valor al cliente y a la firma.

5.5 estrategias de implementacin

Cada proyecto de mejoramiento de procesos tiene que tener impacto en la competitividad de la empresa. Mediante estrategias de implementacin como por ejemplo;
Lean Sigma DMAIC Estrategia de Mejora 6s Estrategia Despliegue Just Do It 6 Sigma Green Belt Tiempo Parcial Proyecto de Seguimiento DMAIC 6 Sigma Black Belt Tiempo Completo

5.5 estrategias de implementacin

ETAPAS DE LA METODOLOGA SEIS SIGMA
Etapa 1. Definir. Herramientas utilizadas : Lluvia de Ideas. Es una generacin de ideas tcnicas en la que los miembros del equipo vienen con una lista de opciones para una tarea o una solucin.

Multi-votacion. Es un mtodo estructurado de la reduccin a una lista de opciones. Los miembros del equipo estn obligados a votar a favor o en contra de determinada opcin.
Grafica de Paretto. Se basa en el 80-20 regla del paretto, es un grafico de barras en la cual la barra mas alta representa el rea de oportunidad a ser tratada.

 Etapa 2 Medicin. Herramientas utilizadas: Diagrama de Causa y Efecto. Es una herramienta de intercambio de ideas para identificar las causas de un problema, sin embargo en la fase de medicin , esta es usada para una lluvia de ideas del dato potencial x-. Matriz de Causa y Efecto. Este es especialmente utilizado en un proyecto que tiene mltiples parmetros Crticos de Calidad (CTQ). En esta tcnica, causas potenciales para un problema son prioridad para examinar su relacin con los CTQs.

 Etapa 3 Analizar. Herramientas utilizadas: Histograma. En este grafico de barras se indica la frecuencia de los valores, se utilizan para anlisis de la ubicacin, extensin y forma de datos. Grafica de Caja. Es una alternativa al histograma y tambin se utiliza para el anlisis de la ubicacin, extensin y forma de los datos. Sin embargo, estos suelen ser tiles para comparar dos o ms grupos. Diagrama de Dispersin. El diagrama de dispersin es una representacin grfica de describir una asociacin entre dos variables.

Run Chart. Grafica de corrida. Se utilizan para describir las tendencias en los datos durante un perodo de tiempo. Estos cambios representan patrones y derivacin de los datos a travs del tiempo.

 El 5 Porques?. Es esta herramienta es similar al diagrama de causa y efecto. Entre las posibles causas de un problema se analizan ms preguntando "por qu" cinco veces con el objetivo de lograr una procesable accin. Pruebas de hiptesis. Se trata de un anlisis estadstico en el que se establece una hiptesis, se recopilan los datos, y luego se toma una decisin sobre la base de los datos y el valor de probabilidad. Diseo de experimentos. Este es un mtodo estadstico para determinar la relacin entre los diferentes factores que afectan a un proceso y el resultado del proceso.

 Etapa 4. Mejora. Herramientas utilizadas: Estimulacin azar. Esta tcnica consiste en dejar ir los hbitos de pensamiento habitual y dejar que el cerebro descubrir nuevos pensamientos. Esta es una gran manera de dar con ideas inesperadas e inusuales. Mapeo de la mente. Esta tcnica consiste en alentar a los miembros del equipo utilicen lado izquierdo del cerebro y el pensamiento del cerebro derecho para encontrar asociaciones con una variable y romper el patrn de pensamiento lineal. Supuestos Desafos. Esta es otra manera de fomentar el pensamiento creativo de un reto da a da de las suposiciones hechas por los miembros del equipo. El objetivo de este ejercicio es hacer que la gente mira la situacin con una nueva visin.

 Etapa 5 Control. Herramientas utilizadas: Grficos de Control. Esta es una herramienta estadstica para distinguir entre la variacin causada en un proceso debido a causas comunes y las derivadas de causas especiales. Out-Control de Plan de Accin. Esta herramienta ayuda en la documentacin de un plan de respuesta a la inestabilidad en el proceso de nuevo.

CONCLUSIONES PERSONALES

CONCLUSIN DIANA ARIAS

Desde inicios del desarrollo de esta tcnica a dado buenos resultados con la Empresa Pionera de Motorola, as como cabe mencionar General Electric, Toyota, entre otras. Colocando a estas empresas con un incremento de la productividad , reduciendo los costos de no calidad, eliminacin de los defectos en sus procesos, ahorros en costos de manufactura , as como una mejor imagen de corporacin por orden y mayor margen de confiabilidad y as mismo como resultado calidad, cumpliendo con las especificaciones de los clientes.

Se puede decir que una empresa podra dudar en implantar esta tcnica en su sistema por lo costoso que puede resultar, pero sin embargo el costo en entrenamiento de una persona en Seis Sigma se compensa ampliamente con los beneficios obtenidos a futuro. Por ejemplo Motorola asegura haber ahorrado 17 000 millones de dlares desde su implementacin, por lo que muchas otras empresas han decidido adoptar este mtodo.

CONCLUSIN DIANA ARIAS

Este mtodo ha ido evolucionando desde su aplicacin sencillamente como herramienta de calidad a cercar dentro de los valores clave de algunas empresas, como parte de su filosofa de actuacin. Aunque naci en las empresas del sector industrial, muchas de sus herramientas se aplican con xito en el sector servicios en la actualidad. Seis sigma se ha visto influida por el xito de otras herramientas, como lean manufacturing, con las que comparte algunos objetivos y que pueden ser complementarias, lo que ha generado una nueva metodologa conocida como Lean Seis Sigma. Es una de la tcnicas que mayor informacin se tiene debido (me atrevo a decir) la mas usada dentro de las metodologas de mejora de la calidad, as mismo cabe mencionar que la jerarquizacin lo dice su equipo de trabajo necesitan estar especializados en lo que interviene y necesita la calidad del proceso o rea, as mismo hasta ser Master para poder planear las mejoras. Las metodologas que maneja es la que mas manejo de pruebas estadsticas necesita para poder evaluar y llegar a un resultado de mejora y en lo personal me encanta.

CONCLUSIN YURITZI ISABEL

Mi conclusin de la unidad 5 Six Sigma es que esta herramienta es util para que las organizaciones puedan mejorar sus procesos ya que esta metodologa esta enfocada a tres reas principales:
1. Mejorar la satisfaccin del cliente 2. Reducir el tiempo de ciclo 3. Reducir los defectos Esto gracias a que esta metodologa hace hincapi en la medicin, anlisis y mejora de los procesos , as mismo hace uso de herramientas estadsticas avanzadas as como el compromiso de los directivos de las organizaciones, tiene como objetivo enfocarse en el cliente, en los resultados econmicos y cambia el modo en que opera la direccin ya que busca la perfeccin tolerando el fallo.

CONCLUSIN FLORICEL

CONCLUSION DE MARIA DEL CARMEN

En mi conclusin personal El 6 Sigma significa una medida de la calidad que se esfuerza por lograr alcanzar la perfeccin. Adems de ser una metodologa disciplinada, qu se basa en datos para eliminar los defectos en cualquier proceso. Mientras que la representacin estadstica de 6 Sigma describe de manera cuantitativa cmo es que un proceso se est realizando.

De igual forma la metodologa SixSigma es aplicada a procesos industriales con el propsito de obtener una buena calidad de los productos (bienes y servicios). La mayora de las empresas a utilizan esta metodologa elaborando inspecciones visuales y aplicando las herramientas estadsticas, con las cuales se puede observar el comportamiento de los procesos.

CONCLUSION DE MARIA DEL CARMEN

As mismo, como el seis sigma se basa en la estadstica, por lo tanto es muy importante que los datos sean confiables ya los anlisis estadsticos tienen gran importancia a la hora de realizar un plan de accin. De esta manera la recopilacin, el ordenamiento as como la evaluacin de la informacin es una de las labores ms arduas e importantes del modelo.
La organizacin de una empresa y la busca del desperdicio a todo nivel, desde el desperdicio de materia prima, pasando por el exceso de inventarios y la prdida de tiempo del personal en actividades ineficientes. De esta manera este modelo tambin se basa en un proceso de mejoramiento continuo en la cual se mantiene en la bsqueda de nuevas oportunidades de mejoramiento, en el estudio de nuevas alternativas que lleven a la empresa a un desarrollo permanente en crecimiento y en competitividad.

CONCLUSIN BLANCA FLOR

Seis sigma es Una herramienta muy til en la mejora de la calidad en la empresa o industria Donde lo ms importante es que la alta administracin de la empresa est comprometida primero con la implantacin de un sistema de administracin por calidad o de control total de calidad con enfoque al cliente, con base en la creacin de calidad humana y direccin participativa, con un sistema de reconocimientos adecuado de tal forma que se aliente al personal tanto a hacer sugerencias, como a implantarlas. As como mejorar la capacidad del proceso.

CONCLUSION GENERAL

La metodologa Six-Sigma es aplicada a procesos industriales con el fin de obtener una buena calidad de los productos. La mayora de las organizaciones a emplean la metodologa 6 elaborando inspecciones visuales y electrnicas y aplicando las herramientas estadsticas, con las cuales se puede observar el comportamiento de los procesos. Una vez observado el comportamiento del proceso, se procede a reducir al mximo los defectos en los productos o servicios, y lograr la plena satisfaccin del cliente. Las empresas japonesas son un ejemplo en donde se aplica el Six Sigma, debido a que en los procesos de produccin utilizan el sistema vendedor-cliente, en cada etapa del proceso y cada etapa es responsable de su actividad y debe entregar el producto con buen calidad (sin defectos). La aplicacin del Six-Sigma en B.C., ha generado un avance en los sistemas de calidad y por lo tanto en los productos. Las empresas que se visitaron ascendieron rpidamente a la aplicacin de la metodologa y los resultados se han reflejado en poco tiempo, de acuerdo a las capacidades de las empresas y del personal que labora en ellas