JUST IN TIME

INTRODUO
O Just in Time (JIT) surgiu no Japo aproximadamente na dcada de 70, na Toyota Motor Company. Esta empresa procurava um sistema de administrao que pudesse coordenar a produo, com a demanda especfica e com o menor atraso. O JIT considerado uma filosofia, o que inclui aspectos de administrao de material, gesto de qualidade, arranjo fsico, projeto de produto, organizao do trabalho e gesto de recursos humanos. Algumas expresses so geralmente usadas para traduzir aspectos da filosofia Just in Time:

- produo sem estoques; - eliminao de desperdcios; - manufatura de fluxo contnuo; - esforo contnuo na resoluo de problemas (Kaizen); - melhoria contnua dos processos (Kaizen).

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OBJETIVO
O sistema JIT tem como objetivo principal, o aprimoramento contnuo do processo produtivo. A busca desses objetivos alcanada com a reduo dos estoques. Os estoques so utilizados para evitar descontinuidades no processo produtivo, diante de problemas de produo, como: - problemas de qualidade: quando se gera uma pea defeituosa, o estoque permite que os processos subseqentes continuem; - problemas de quebra de mquina: quando uma mquina pra, devido a algum problema, os estoques suprem os estgios posteriores que necessitam de peas dessas mquinas. - problemas de preparao de mquinas: mquinas que demandam muito tempo de preparao (setup), produzem lotes em grandes quantidades, afim de diluir o valor gasto na preparao da mquina, no valor unitrio da pea. O objetivo da filosofia JIT reduzir os estoques , de modo que os problemas fiquem visveis e possam ser eliminados atravs de esforos concentrados e priorizados.

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Como voc pode observar na ilustrao da figura 1, o estoque e o custo que ele representa est simbolizado pela gua de um lago, que encobre as pedras, que representam os diversos problemas no processo produtivo. Desse modo, o fluxo de produo, representado pelo barco, consegue seguir seu curso, as custas de altos investimentos em estoque. Reduzir os estoques, significa baixar o nvel da gua, tornando visveis os problemas que, quando eliminados, permitem um fluxo mais suave da produo, mesmo sem estoques. Reduzindo-se os estoques gradativamente, possvel ver os problemas mais crticos da produo, facilitando um ataque priorizado. A medida que estes problemas vo sendo eliminados, reduzem-se mais e mais os estoques, localizando-se a atacando-se novos problemas "escondidos".

Figura 1. Reduo dos estoques expes os problemas do processo

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A figura 2 ilustra como os defeitos so "escondidos" pelo estoque. Quando h uma grande quantidade de estoque entre duas operaes seqncias, um problema gerado na operao anterior A demora para se identificado pelo operador B, fazendo com que seja produzido grande quantidade de peas defeituosas.

Figura 2. O estoque mascara os problemas de qualidade

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Com a reduo dos estoques entre fase, proposta pela filosofia JIT, o problema gerado na operao A rapidamente identificado pelo operador da operao posterior B.

Figura 3. Reduo dos estoques ajuda a identificar os problemas

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O sistema JIT pode ser definido como um sistema de manufatura cujo objetivo otimizar os processos e procedimentos atravs da reduo contnua dos desperdcios. As metas colocadas pelo JIT com relao aos problemas de produo so: - zero defeitos; - tempo de preparao zero; - estoque zero; - movimentao zero; - quebra zero; - lead-time zero.

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Vantagens Custos
A produo JIT busca reduzir os custos, atravs da minimizao dos estoques. No pode haver formao desnecessria de estoques. O sistema Kanban de controle de produo, favorece a reduo dos estoques. Lotes pequenos e tempos curtos de preparao de mquinas, resultam em menores ciclos de produo (lead-time). Favorece tambm a rpida adaptao do produto as variaes da demanda.

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Qualidade
O processo do sistema JIT evita que os defeitos fluam ao longo do processo de produo; o nico nvel aceitvel de defeitos zero. O custo pela produo de itens defeituosos alta, isto , a parada da produo.

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Flexibilidade
O sistema JIT aumenta a flexibilidade de reposta do sistema, pela reduo dos tempos envolvidos no processo. Atravs da manuteno de estoques baixos, um modelo de produto pode ser mudado sem que haja muitos componentes obsolescidos.

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Velocidade
A flexibilidade, o baixo nvel de estoque e a reduo dos tempos permitem que o ciclo de produo seja curto e o fluxo veloz.

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Limitaes JIT
As principais limitaes do JIT se refere a variedade dos produtos oferecidos aos mercados. Se houver uma variedade muito grande de produtos e componentes, o fluxo de cada um no ser contnuo e sim, intermitente, gerando altos estoques em processo para cada item, principalmente considerando a demanda de cada um. A reduo dos estoques do sistema pode aumentar o risco de interrupo da produo, em funo de problemas de administrao de mo-de-obra, com greves, por exemplo, tanto na prpria fbrica, quanto na dos fornecedores. Da mesma forma o risco de paralisao da produo por quebras de mquina tambm aumentado.

Metodologia para soluo de problemas

O mtodo de solues de problema consiste nas seguintes fases a serem vistas na seqncia. A) Identificao do problema Consiste em escolher um problema, ver seu histrico atravs de pesquisas, freqncia com que ocorre e como acontece, a perda que est se tendo e os ganhos que poderiam estar acontecendo. Levantadas estas informaes, devese fazer uma Anlise de Pareto, que permite estabelecer as metas prioritrias. Definida a prioridade, deve-se nomear os colaboradores responsveis e estabelecer a data em que vai se obter a soluo do problema.

Metodologia para soluo de problemas

B) Anlise

Tem como objetivo apurar as causas fundamentais, atravs dos dados levantados no item anterior. Deve-se definir em grupo, utilizando-se de diagrama de causa e efeito, as causas que ocorrem com mais freqncia, eliminando as menos provveis, baseado no item anterior. Selecionadas algumas causas, deve-se ir ao local e fazer nova coleta de dados, a fim de verificar a existncia real do problema e as causas mais possveis. Se, ao verificar a causa fundamental, no for possvel bloque-la, certamente esta no a causa fundamental, mas sim um efeito dela. Deve-se transformar a causa em novo problema e voltar para o incio do mtodo.

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C) Plano de Ao

O plano de ao consiste em bloquear as causas fundamentais de forma definitiva. Para isto, deve-se verificar se as aes que foram tomadas so para sanar as causas fundamentais e no seus efeitos, e se as aes no trazem nenhum efeito a outro setor. A elaborao do plano de ao consiste em uma discusso com o grupo envolvido, utilizando-se da metodologia conhecida como 5W 1H, que significa realizar os seguintes passos: o que ser feito (What), por que ser feito (Why), quem responsvel (Who), onde ser realizado (Where), quando ser realizado (When) e como realizado (How).

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D) Ao

Depois de definidas as aes deve-se divulgar a todos os empregados os planos de aes, atravs de reunies e treinamento. Feito isto, os planos devem ser executados seguindo rigorosamente o cronograma, verificando-se se as aes esto sendo efetuadas, e sempre tendo o cuidado de registrar os resultados bons ou ruins e as aes tomadas, no se esquecendo de anotar as datas dos acontecimentos.

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E) Verificao

A verificao tem como objetivo certificar se o bloqueio foi efetivo. Para isto, deve-se comparar os dados coletados antes e aps a ao do bloqueio e ver os resultados obtidos, bem como os efeitos secundrios que ocasionaram. Caso o resultado no seja to satisfatrio, deve-se verificar se todas as aes planejadas foram cumpridas. Caso persista, a soluo apresentada no foi suficientemente bem elaborada para resolver o problema.

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F) Padronizao

So medidas tomadas para que no ocorra o surgimento do mesmo problema. A padronizao consiste na elaborao e alterao de procedimentos de modo a evitar o seu surgimento. A comunicao com os clientes o processo mais amplamente usado para descobrir as necessidades dos clientes. adaptvel a muitos tipos de relacionamentos. A comunicao muito importante para que no ocorram problemas de aplicao do padro, a fim de que os dados sejam cumpridos rigorosamente. No basta apenas a comunicao, necessrio que ocorram reunies e palestras, elaborar manuais de treinamento, para garantir a transmisso dos novos padres para todos os colaboradores envolvidos e certificar-se se todos esto aptos ou no para executar os procedimentos adotados. Para tal, deve-se adotar um sistema de verificao peridica de procedimentos atravs da delegao por etapas.