Presentar e instalar el mtodo propuesto es el quinto paso del desarrollo sistemtico de un centro de trabajo para fabricar un producto o realizar

un servicio. Sin embargo el analista primero debe elegir cul es el mtodo prepuesto debe presentar. Vender el mtodo propuesto es el siguiente elemento y el quizs ms importante, elemento del procedimiento de presentacin. Este paso es tan importante como cualquiera de los anteriores, ya que un mtodo se vende por lo general no se instala. No importa que tan profundos sean la recopilacin y el anlisis de datos, ni que tan ingenioso sea el mtodo propuesto, valor del proyecto es cero a menos que se instale.

La presentacin del mtodo propuesto debe incluir la toma de decisiones que llevo a la eleccin del diseo final y debe hacer hincapi en los ahorros en materiales y mano de obra que podran lograrse con l. Enseguida, deben destacarse las mejoras en la calidad y confiabilidad que se obtendrn cuando el mtodo mejorado haya sido instalado. Por ltimo debe abordarse el ltimo de recuperacin de la inversin de capital. Sin una recuperacin de costos razonable, el proyecto no tendr viabilidad. Una vez que el mtodo propuesto ha sido presentado y vendido, se puede instalar. La instalacin. Al igual que la presentacin requiere habilidades de ventas. Durante la instalacin, el analista debe continuar vendiendo el mtodo propuesto a los ingenieros y los tcnicos en su propio nivel a los ejecutivos y supervisores y trabajadores y representantes de la mano de obra organizada.

1.TABLAS DE DESCISIONES
Las tablas de decisin representan un enfoque estructurado para eliminar la subjetividad de la toma de decisiones, es decir, determinar cual entre varios cambios de metodos alternativos debe implementarse. En esencia, las tablas consisten en afirmaciones de condicin-accin semejantes a los enunciados de tipo si- entonces de los programas de computadora. SI "La condicion existe, "ENTONCES si se realizan acciones especficas. De esta forma las tablas pueden describirse de manera poco ambigua sistemas de decisin complejos con reglas y variables mltiples.

Tales tablas de decisin, tambin conocidas como Tablas De Accin De Riesgo, se utilizan con frecuencia en programas se seguridad para especificar ciertas acciones que se realizan en condiciones riesgosas dadas .
El riesgo puede identificarse mediante dos variables de diferentes: Frecuencia, que tan seguido es posible que ocurra el accidente se clasifica en remota en extremo de probabilidad razonable y alta. La Severidad , que tan grave ser la perdida se clasifica esta se clasifica en tener niveles de despreciable, marginal, critica y catastrfica, El resultado es una tabla de acciones ante riesgos con cinco planes, como se muestra en la tabla 1.

Considere la columna derecha marcada con un asterisco. El analista podra concluir que una condicin que es altamente probable y que generara una catstrofe, con muerte posible o lesiones severas del personal, debe eliminarse de inmediato cancelado por completo la operacin. Obviamente, este es un ejemplo simplificado que puede apreciarse mentalmente. Sin embargo, si existen 20 estados da cada una de las dos variables, entonces existen 400 categoras de condiciones que no se recordase con facilidad. En general las tablas decisin hacen hincapi en una toma de decisiones de mayor calidad a travs de tcnicas de anlisis de decisin y de una mayor presin temporal; es decir, los planes de accin pueden trabajarse con anticipacin en vez de enfrentarse a presiones instantneas, que posiblemente conducen a cometer errores.

2.INGENIERIA DE VALOR Una forma sencilla de ampliar la evaluacin de alternativas es aplicar nmeros y formar una matriz de pagos. Con frecuencia, este proceso se denomina ingeniera de valor . Cada solucin puede tener diferentes valores respecto a los beneficios deseados. Se determina un peso para cada beneficio (un rango razonable es de 0 a 4) y despus se asigna un valor (de 0 a 4, donde 4 es el mejor) para reflejar que tan bien produce cada solucin el resultado deseado. El valor asignado se multiplica por la ponderacin adecuada y los productos se suman para obtener la calificacin final. La suma ms alta es la solucin apropiada.

3.ANALISIS COSTO- BENEFICIO Un enfoque ms cuantitativo para decidir entra diferentes alternativas es un anlisis costo beneficio, este enfoque consta de cinco pasos: Determinar que cambia debido a un mejor diseo, es decir, incremento de la productividad, mejor calidad, menos lesiones, etc. Cuantificar estos cambios (beneficios ) en unidades monetarias Determinar el costo que se necesita para implementar los cambios. Dividir el costo beneficio de cada alternativa con lo que se crea una razn. La razn ms pequea determina la alternativa deseada. El paso 2 es quizs el ms difcil de evaluar y cuantificar. No siempre es posible asignar valores en dlares, algunas veces pueden ser cambios porcentuales, numero de lesiones u otros valores. El ejemplo 7.1 puede ayudar a entender las tres herramientas para la toma de decisiones.

diseo del trabajo y cambios en mtodos 1. interruptor elctrico operando con el pie 2. ajuste de estereoscopio 3. sistema de video proyeccin 4. alimentador por gravedad 5. pluma de vacio

Productividad Riesgo de (%) 0 0 1 -2 -2 -10 -40 CTD (%) Costo (%) 175 10 2000 40 200

*el ndice de riesgo de CTD actual no incluye extremidades inferiores. Sin embargo, hay razones para creer que al aplicar menos fuerza con el interruptor elctrico se tendr algn efecto benfico. ** no se puede cuantificas mtm-2, pero se espera algn beneficio

Tabla 3 tabla de decisin de la operacin de corte.

condiciones

cambios en mtodos 1. interruptor elctrico

accin 1 2 3 poltica

2. ajuste de
estereoscopio 3. sistema de video

proyeccin
4. alimentar proceder

por gravedad
5. Pluma al vacio proceder

Tabla 4 anlisis de ingeniera de valor de la operacin de corte EVALUACION DE ALTERNATIVAS

PLANTA: DORBEN Co. alternativas proyecto: operacin de corte fecha:6-12-97 analista: AF calificaciones y calificaciones ponderadas factor/considerado wt A B C D E A B C D alimentar por gravedad E

interruptor elctrico

ajuste de estereoscopio

sistema de video proyeccin

Pluma al vacio

aumento de
productividad disminucin de lesiones 4 1 4 1 4 1 4 2 8 3 12 6 0 0 0 0 1 6 3 18 1 6

solucin de bajo
costo 8 3 24 4 32 1 8 4 32 3 24

totales

28

36

18

58

42

Observaciones: El alimentador por gravedad es el cambio de mtodo ms justificable. En trminos de ingeniera de valor, se pueden asignar ponderaciones de 6, 4 y 8 a los tres factores de inters: mayor productividad, disminucin de las tasas de lesiones y soluciones de bajo costo. Cada solucin se califica 0 a 4 para cada uno de los factores. Las sumas de productos resultantes son 28, 36, 18, 58 y 42 y resulta claro que el cambio al alimentador por gravedad es la mejor solucin, pues presenta un valor de 58. Para realizar un anlisis costo- beneficio, pueden cuantificarse los beneficios anticipados tanto por el incremento de la productividad, como por la disminucin de las tasas de lesiones. Suponga que la compaa gana $645 por cada 1% de aumento de la productividad en el curos de un ao. De manera semejante

beneficio($)

productividad cambios de mtodo 0

tasa de
lesiones

total

costo

costobeneficio

1. interruptor elctrico

60

60

175

2.92

2. ajuste de estereoscopio

120

120

10

0.08

3. sistema de video proyeccin

645

120

765

2000

2.61

4. alimentar por gravedad

4515

600

5115

40

0.01

5. Pluma al vacio

645

2400

3045

100

0.03

6. cambios en los mtodos 2,4,5

5160

3120

8280

150

0.2

Ejemplo 7.1

DORBEN CO. Fabrica hojas de cuchillo sencillas y pequeas, insertadas en un mango de plstico. Una de las operaciones en el formato de la hoja de las piezas a partir de una tira delgada de acero inoxidable una prensa opera mediante un pedal. Mediante pinzas, el trabajador toma una punta de hule del contenedor de partes y la inserta en la hoja para protegerla. Despus ensamblarla en el mango (un buen ejemplo del uso eficaz del therblig preposionamiento!). Debido al pequeo tamao de la hoja, se usa un estetoscopio para ayudar en la operacin. Los operarios se quejan de dolor en muecas, cuello, espalda y tobillos. Los cambios posibles que se pueden introducir al mtodo incluyen 1) El reemplazo del pedal metlico por un interruptor elctrico operado por el pie para reducir la fatiga de tobillo, 2) mejor ajuste de la posicin del estetoscopio para reducir la fatiga del cuello; 3)implementacin de un sistema de video proyeccin para observar con la cabeza hacia arriba; 4) uso de un contenedor de alimentacin por la gravedad para las puntas, con el propsito de mejorar la productividad, y 5) sustituir las pinzas por una pluma operada al vacio, para mejorar la productividad y eliminar un potencial desorden por traumas acumulativos (ctd)que causa el agarre contraccin .
Suponga las mejoras de la tabla 2 con base en un anlisis MTM-2 y la reduccin de lesiones basadas en el ndice de riesgos CTD que se muestra en la figura

La poltica de la compaa permite a los ingenieros a proceder sin otra autorizacin, si las condiciones 1 y 2 o bien la 3 se cumple !9 los costos de implementacin son menores a 200 dlares (es decir poco costoso), 2)el aumento de la productividad es mayor a 5%, 3) los riesgos de lesiones disminuyen ms de 33%. En trminos de tablas de decisin, la situacin se puede estructurar como se muestra en la tabla 3
Tabla 2 cambios esperados en la productividad, riesgo potencial de lesiones y costo de diferentes cambios de mtodos en la operacin de corte.

4.GRAFICAS DE CRUCE Las graficas de cruce (o de punto de equilibrio) son muy tiles para comparar los tiempos de recuperacin de cambios de mtodo alternativos. Se puede usar equipo de propsito general con costos de capital bajo pero costos de preparacin ms altos mientras que otros pueden utilizar equipo especial con un costo de capital ms alto pero con costo de preparacin menores. A cierta cantidad de produccin , los dos mtodos son iguales y este es el punto de cruce. Lo anterior se relaciona con el error ms comn que cometen los planeadores. La ventaja econmica que resulta de menores costos de mano de obra es el factor de control cuando se deben determinar las herramientas; en consecuencia, los dispositivos o mecanismos pueden ser deseables incluso cuando solo se involucran pequeas cantidades de ellos. Otras consideraciones, como mejora de la intercambiabilidad, aument de la presin o reduccin de problemas con la mano de obra pueden proporcionar la razn dominante para herramientas elaboradas, aunque usualmente esto no sucede.

5. TOMA DE DECISIONES CON CRITERIOS MLTIPLES (TDCM) Es un enfoque relativamente nuevo desarrollado en 1980 por Saaty. Se basa en criterios matemticos de probabilidad, de acuerdo a si deseamos maximizar o minimizar algn efecto o circunstancia. Supongamos que se dan en una tabla tres alternativas (a1, a2, a3) para tres estados posibles del mercado (E1, E2, E3). Y otro
E1 Posibilidad a1 a2 a3 0.3 0.12 0.31 0.03 Estados del mercado E2 0.6 0.16 0.10 0.08 E3 0.1 0.20 0.09 0.12

Se brindar algunas estrategias para aplicar el TDCM a la tabla anterior, cuando se tiene valores de la probabilidad del mercado:

Alternativas

Consideraciones simples Se toma una decisin basndose nicamente en los datos reflejados en la tabla. Si los datos reflejan ganancias, es deseable maximizarlos y suponiendo que el estado de mercado es E3, la alternativa ser a3; pero si los datos representan riesgo de accidentes, la alternativa a elegir ser a2, porque se desea minimizar. Clculo del retorno esperado con cada alternativa de decisin El valor esperado est dado por: E(a1) = 0.12*0.3 + 0.16*0.6 + 0.20*0.1 = 0.152 E(a2) = 0.31*0.3 + 0.10*0.6 + 0.09*0.1 = 0.162 E(a3) = 0.03*0.3 + 0.08*0.6 + 0.12*0.1 = 0.069 Para maximizar se escogera la alternativa a2 porque sera la mayor tomando en cuenta las posibilidades del mercado, para minimizar se empleara la a3. Considerar el estado con mayor probabilidad En este caso se observa que el mercado con mayor probabilidad de ocurrir es E2 y se escogeran las alternativas basndose nicamente en ese mercado.

En caso que no se pueda dar valores de probabilidad al mercado se tienen que emplear las siguientes estrategias: Principio de razn insuficiente Los valores esperados son:

E (a j )

A
j 1

ij

E(a1) = ( 0.12 + 0.16 + 0.20 ) / 3 = 0.160 E(a2) = ( 0.31 + 0.10 + 0.09 ) / 3 = 0.167 E(a3) = ( 0.03 + 0.08 + 0.12 ) / 3 = 0.077

Criterio del pesimismo Para el caso de minimizar se emplea el valor ms alto de las tres alternativas y para el caso de maximizar se emplean los valores ms pequeos, es decir, los peores valores que podran ocurrir y sobre la base de ellos se decide. Criterio del optimismo Tambin se denomina criterio de especulacin y es antagnico al anterior. Para maximizar se escoge los valores mayores y para minimizar se hace lo contrario. Se puede establecerse un coeficiente de optimismo CO y luego Ai, donde:

Ai = (CO)(max Aij) + (1-CO)(min Aij) Se decide sobre la base del valor de A. Por ejemplo, considerando CO como 0.7, se tendra: A1 = ( 0.7 )( 0.20 ) + ( 0.3 )( 0.12 ) = 0.176 A2 = ( 0.7 )( 0.31 ) + ( 0.3 )( 0.09 ) = 0.244 A3 = ( 0.7 )( 0.12 ) + ( 0.3 )( 0.03 ) = 0.093

Criterio del mximo arrepentimiento Incluye el clculo de una matriz de arrepentimiento, los valores de dicha matriz (valores de arrepentimiento) se obtienen hallando para cada estado posible el mximo valor y luego se restan de ste los dems valores. En el ejemplo:
E1 a1 a2 a3 0.19 0 0.28 Estados del mercado E2 0 0.06 0.08 E3 0 0.11 0.08

Luego

se escoge para cada alternativa los arrepentimientos mximos y en base a ellos se decide.

6. DECISIONES ECONMICAS Las herramientas que se emplean con mayor frecuencia para decidir si se hace o no una inversin en un mtodo propuesto son: A. El retorno sobre ventas Proporciona informacin sobre la efectividad del mtodo sin tomar en cuenta la inversin original. La utilidad promedio anual que se obtiene a travs del uso del mtodo Las ventas promedio anuales o el aumento del valor agregado del producto con base en la estimacin pesimista de la vida del mismo. Sin embargo aunque esta razn proporciona informacin sobre la eficacia del mtodo y el esfuerzo de ventas resultante no considera la inversin original que se requiere para poner en marcha el mtodo. B. El retorno sobre la inversin Mide el grado de ganancia con respecto a la inversin inicial. Su inverso se denomina recuperacin

B. El retorno sobre la inversin Mide el grado de ganancia con respecto a la inversin inicial. Su inverso se denomina recuperacin La utilidad promedio anual obtenida con uso del mtodo, con base en la estimacin pesimista de la vida del producto La inversin original de dos mtodos propuestos que generara las mismas ventas y ganancias potenciales, la administracin prefera usar el que requiere menor inversin de capital. El reciproco de rendimiento sobre la inversin se conoce comnmente como mtodo de recuperacin. Esto proporciona el tiempo que tomara para obtener una recuperacin de la inversin original

C. Flujo de efectivo descontado Este mtodo calcula la tasa de flujo de dinero entrante y saliente de la compaa y el valor de dinero en el tiempo. Este ltimo es importante debido al inters ganado, un dlar vale ms que un dlar en cinco aos. Para expresarlo de otra manera un dlar recibido dentro de cinco aos valdra alrededor de 50 centavos de dlar hoy. El inters puede entenderse como el rendimiento que se obtiene mediante la inversin productiva del capital.

2. PRESENTACIN E IMPLANTACIN DEL MTODO 2.1 Presentacin Luego de haber elegido el mejor mtodo, el paso siguiente es presentarlo. "Vender" el nuevo mtodo es para algunos analistas el paso de mayor importancia en la ingenieria de metodos , pues no sirve de nada un diseo propuesto, por excelente que pueda ser, si es que no se pone en prctica en la empresa. Slo si se logra vender el mtodo, ste podr ser instalado y aplicado. La presentacin suele darse en una conferencia del directorio, para lo cual se debe estar preparado por escrito y por oral. El informe debe cumplir con ciertas partes: El resumen

Extracto: descripcion breve del problema. Conclusiones: resultados del anlisis. Recomendaciones: ahorros, mejoras y recuperacin del gasto.

El cuerpo Naturaleza del problema. Detalles sobre recoleccion de datos. Detalles sobre los mtodos de anlisis de los datos. Grficas y diagramas para el centro de trabajo actual y propuesto. Bosquejos, dibujos y especificaciones de los dispositivos propuestos y/o herramientas o maquinas. Detalles sobre automatizacion o robots, si es que lo hubiera. Razones de las conclusiones y recomendaciones del resumen.

El ingeniero debe tener en todo momento cifras exactas sobre todos los aspectos concernientes al mtodo puesto que las preguntas no siempre van a ser las que se esperan y para poder absolverlas en su totalidad se debe valer de datos ms que de meras argucias lingsticas. Debe estarse preparado ante las posibles objeciones que por lo general se centran en: El costo inicial. El tiempo requerido para adoptar el mtodo. El inconveniente potencial mientras se realiza la instalacin

2.2 Implantacin Despus que el mtodo ha sido aprobado se debe implantar en la industria. Es en este paso donde se encuentra la mayor resistencia al cambio. Sin embargo, una vez aceptado, se debe vigilar y supervisar de cerca el correcto funcionamiento del nuevo mtodo y "venderlo" en esta oportunidad a los propios operarios. En primer lugar se debe evaluar el lugar de trabajo como tal, independientemente de quien vaya a laborar all, para estar seguros que se cuenta con las medidas o condiciones especificadas, ser detallista y minucioso. Una vez revisado se procede en cada puesto de trabajo a ensear al operario las modificaciones realizadas con calma y paciencia hasta que sean asimiladas por completo, lo cual puede tomar minutos, horas e incluso das. Se prosigue a continuacin con el siguiente operario, hasta culminar todo el proceso.

No obstante, hay que verificar varias veces las operaciones que estn siendo realizadas pues por tendencia natural, costumbre o por no haber comprendido bien algn aspecto se tiende a volver al mtodo anterior de sobra conocido.Muchas veces los operarios realizan pequeos cambios, para ellos sin importancia, pero que en realidad pueden significar el fracaso del mtodo, de all la importancia del seguimiento de cada puesto durante el proceso de instalacin.

Resistencia al cambio La resistencia al cambio se puede definir como la falta de voluntad para aceptar una modificacin, basndose esa actitud en algo diferente a los demritos del cambio en s. La frecuencia con que se encuentra esa resistencia hace que este problema sea de importancia primordial para el ingeniero, ya que la mayor parte de su tiempo est dedicada a planear cambios.

formas de reducir la resistencia Explicar convincentemente la necesidad del cambio Explicar detalladamente la naturaleza del cambio con un lenguaje claro, directo y bien organizado Estimular la participacin o por lo menos la sensacin de participacin en la formulacin del mtodo propuesto. Se puede infundir sensacin de participacin consultando a los operarios, inspectores, supervisores, mecnicos sus sugerencias e incluirlas en la proposicin final. Ser oportuno al proporcionar las ideas, evitar presentarlas cuando la otra persona est molesta o enojada, permitir que los dems se tomen su tiempo en pensarlo Introducir los cambios por etapas en lo posible Plantar la idea en la mente de los dems Demostrar inters personal en el bienestar de la persona afectada directamente. Otro enfoque plantea como estrategias reducir las negativas (del presente) en vez de aumentar las positivas (de lo que se propone). Explicar siempre las razones del cambio, las personas se resisten si no entienden No utilizar las amenazas porque en tal caso las personas tienden a resistirse ms al cambio social que al cambio tcnico

2.3 . EFECTO HAWTHORNE Es una reaccin de los sujetos que estn involucrados en un estudio, producida por sentirse observados y que modificar los resultados de este estudio, evaluan los cambios de un sujeto al saberse partcipe de una investigacin y sentirse,observado. As, comenta que en cualquier estudio, al conocer los sujetos su participacin en el mismo, puede producirse un efecto de observacin, aunque este efecto puede disminuir con el tiempo. Independientemente de la controversia, los estudios Hawthorne tienen tres implicaciones 1.- Se confirmo la regla bsica de experimentacin: el acto de medir algo a veces cambia 2.- Las relaciones humanas apropiadas actan como un fuerte motivador es muy difcil separar los factores confundidos en un estudio no controlado. Por lo tanto, el analista debe ser muy cuidadoso cuando saca conclusiones acerca de la eficacia de los cambios de mtodos sobre la productividad. Parte de los cambios en la productividad podra deberse a las mejoras del mtodo, mientras que otra parte se podra atribuir a las mejoras en el nimo o motivacin del operario afectado. Adems, cualquier medida de productividad aunque aparente ser inocua, puede tener efectos no planeados si los trabajadores se dan cuenta de ella y se desempean de acuerdo a lo esperado.

2.4. ANLISIS DE PUESTOS Al introducir un nuevo mtodo de trabajo, se debe realizar un anlisis minucioso del puesto de trabajo. El anlisis de puestos es un procedimiento para determinar las tareas y requisitos de aptitudes de un puesto y el tipo de personas que se deben estar en ese puesto. La descripcin de puestos es una lista de las tareas, responsabilidades, relaciones de informes, condiciones de trabajo, y responsabilidades de supervisin de un puesto producto de un anlisis de puestos; y la especificacin del puesto es una lista de los requerimientos humanos del puesto, esto es, la educacin, la capacidad, personalidad, etc., necesarias

2.5. EVALUACIN DE PUESTOS La evaluacin de puestos es la clasificacin de los trabajos con respecto a su valor o a su importancia. De este modo se puede identificar algunas desigualdades en sueldos y/o salarios para poder otorgar, si fuera necesario, aumentos. En general, los trabajadores tienden a pensar que otros que trabajan menos que l ganan ms, debe aliviarse este pensamiento a travs de la evaluacin. Lo que se persigue es determinar la compensacin adecuada para el trabajo realizado en cada puesto.

Aspectos de un plan de evaluacin

Tener una base para explicar las remuneraciones de cada puesto. Explicar a los empleados cuyo sueldo se ve modificado. Proporcionar una base para asignar personal especfico. Ayudar a capacitar al personal de supervisin. Determinar dnde existen oportunidades para una futura mejora de mtodos.

ANALISIS DE PUESTO PARA UN TRABAJO DE APOYO ,RECEPCION YEMBARQUE PUESTO: Empleado de recepcin y embarque DPTO. Embarques HOMBRE: X MUJER FECHA PUNTOS TOTALES 280CLASE5 DESCRIPCION DEL PUESTO Dirige y ayuda en la carga y descarga, conteo y recepcin o rechazo de partes y suministros comprados, y despus los distribuye entre los departamentos apropiados. Ayuda a empacar todos los envos nacionales o extranjeros. hace las solicitudes de formatos de inspeccin para ciertos materiales recibidos y de formatos de rechazo para todos los artculos no aceptados. El puesto requiere un conocimiento amplio de la rutina de empaque, envo y recepcin, distribucin de planta, suministros para el taller y partes terminadas. Necesita tener conocimientos sobre rutinas sencillas de oficina. Habilidades para trabajar con otros departamentos, con el depto. De servicios y para tratar con proveedores. El puesto requiere precisin y responsabilidad considerable. Los efectos de decisiones deficientes incluyen recepciones y envos daados, inventarios incorrectos y con dos empleados clase 4 de empaque y envo.

2.6.Sistemas de evaluacin de puestos Se emplean cuatro mtodos para esta parte, stos son: el mtodo de clasificacin, el sistema de puntos, el mtodo de comparacin de factores y el de jerarquizacin. - Descripcin de grado Tambin llamado mtodo de clasificacin, son definiciones para dividir los trabajos en grupos de salario. Luego que se han establecido los grados, se procede a ubicar cada puesto en un determinado grado de acuerdo con sus caractersticas. Se debe tener en cuenta el siguiente procedimiento: Describir la escala de grados para cada tipo de puesto y operaciones Escribir las descripciones de grados con factores como: tipo de puesto y complejidad, nivel educativo, experiencia, responsabilidades y esfuerzo. Elaborar la descripcin y clasificacin de cada puesto

- Sistema de puntos
Es considerado el mtodo de mayor exactitud para la clasificacin ocupacional. Se hace una comparacin directa de todos los atributos de un puesto con los de otros. El procedimiento es el siguiente: Definir los factores comunes a la mayora de puestos Definir los grados de cada factor Establecer los puntos para cada grado de cada factor Descripcin de cada puesto Determinar el grado de cada factor en cada trabajo Sumar los puntos de cada factor para cada puesto Convertir los puntos en tasas salariales

- Mtodo de comparacin de factores Es muy parecido al sistema de puntos pero se trabaja en comparacin con los denominados puestos clave. Los pasos son: Determinar los factores y su valor en todas las tareas Establecer una escala de evaluacin en unidades de dinero Descripcin de puestos Evaluar cada factor de los puestos clave Determinar los salarios clave de acuerdo con los factores Evaluar cada factor de otros puestos en relacin a los puestos clave Determinar los salarios

- Mtodo de jerarquizacin Es el menos objetivo y requiere de gran conocimiento de todos los trabajos. Ordena los puestos de acuerdo a su orden de importancia o segn su valor relativo. Los pasos son: Descripciones de puestos Jerarquizar los puestos de a cuerdo a su importancia Determinar el grado o clase para grupos de puestos Establecer salarios para cada clase o grado

2.7 SELECCIN DE FACTOR: Bajo cualquier mtodo de comparaciones de factores, muchas compaas usan cinco factores y otros factores pueden usarse 10 o ms. Sin embargo lo ms recomendable es utilizar un numero pequeo pequeos de ello, ahora, el objetivo es solamente utilizar los factores necesarios para poder diferencias los puestos y de forma clara. Lo que el puesto demanda del empleado en forma de factores fsicos y mentales. Lo que el puesto exige del empleado en forma de fatiga fsica y mental. Las responsabilidades que exige el puesto. Las condiciones en las que se realiza el trabajo. Los factores estn presentes en distintos grados en todos los puestos, y cualquiera que se considere cae en uno de los diferentes grados de cada factor

2.8.Evaluacin del desempeo Es recomendable la asignacin de un comit por departamentos para la verificacin del desempeo y asignacin de los grados a cada factor ya establecido. Dicho comit est tpicamente formado por: Un presidente permanente (de Relaciones industriales o Ing. Industrial) Un representante del sindicato. El supervisor del departamento. El encargado del departamento. Un representante de la administracin. En cada comit se debe tener un criterio establecido para cada uno de los grados de los diversos factores. Es recomendable analizar para cada factor todos los puestos y recin entonces proseguir con el siguiente factor, esto, para evitar las subjetividades al momento de asignar los grados y aadir mayor igualdad, objetividad y coherencia

Clasificacin de puestos: Una vez evaluado todos los puestos, los puntos asignados a cada uno de ellos deben tabularse, luego se debe determinar el nmero de grados de mano de obra dentro de la planta. Por lo general el numero de grado va de 8(en plantas pequeas e industrias menos especializadas) a 15(plantas grandes e industrias muy especializadas).por ejemplo, si el intervalos de puntos de todos los trabajos en una planta va de 110 a 365, se pueden establecer los grados que se muestran en la tabla 9.9. Despus se revisan los puestos que quedan dentro de los diferentes grados de mano de obra para asegurar equidad y congruencia. Por ejemplo no sera apropiado que un maquinista del grado A quedara en el mismo del maquinista de grado B

calificacin de puestos: informacin de sustentacin FACTORES GRADO PUNTOS BASE DE CALIFICACION debe manejar dibujos bastantes complicados, matemticas de taller avanzadas, variedad de instrumentos de precisin, EDUCACION 3 42 conocimiento en el ramo, equivalente a 4 aos de enseanza media o 2 aos de enseanza media ms 2 o 3 aos de capacitacin en el ramo.

EXPERIECNIA

88

Tres a cino aos de instalacin, reparacin y mantenimiento de maquinas herramienta y otros equipos de produccin. Reconstruir, reparar y mantener una amplia variedad de maquinas herramienta de tamao medio, estndar, automticas y manuales. Diagnosticar problemas, desensamblar maquinas y ajustar partes nuevas como cojinetes

INICIATIVA E INGENIIO

42 antifriccin y simples, ejes, engranes, levas, etc. fabricar partes de reemplazo cuando sea necesario. Implica maquinado hbil y preciso usando una variedad de maquinas herramienta. Se requiere juicio rpido para diagnosticar y solucionar problemas

a fin de mantener la produccin. Esfuerzo fsico intermitente que se requiere para desarmar,
DEMANDA FISICA 2 20 ensamblar, instalar y dar mantenimiento a las maquinas.

Se requiere concentracin mental y atencin visual. DEMANDA MENTAL O VISUAL 4 20 distribuir, preparar, maquinar, verificar, inspeccionar, ajustar partes de maquinas RESPONSABILIDAD POR EQUIPO O PROCESO RESPONSABILIDAD POR El dao excede muy pocas veces los $900. Partes rotas de 3 15 maquinas. El descuido en el manejo de engranes y piezas

complicadas puede causar daos.

2 10 Perdidas probables debido a desperdicio de materiales o

MATERIAL O PRODUCTO
RESPONSABILIDAD POR LA SEGURIDAD DE OTROS RESPONSABILIDAD POR EL TRABAJO DE OTROS CONDICIONES DE TRABAJO

trabajo, pocas veces mayores a $300.

se deben tomar medidas de seguridad para prevenir

15 lesiones de otros; ajuste correcto del trabajo a placas de

fijacin, dispositivos de manejo, etc.

10

Responsable de dirigir a uno o ms ayudantes gran parte del tiempo. Depende del tipo de trabajo.

30

Condiciones algo desagradable debido a la exposicin a

aceite, graso y polvo.

Exposicin a accidentes como manos o pies golpeados,

RIESGOS INEVITABLES 3 15 perdida de dedos, lesiones en los ojos por partculas proyectadas, posibles descargas elctricas o quemaduras.

PREOCUPACIONES POTENCIALES Aunque un sistema de evaluacin de puestos por puntos es quizs ms favorable para incorporar equidad y objetividad en el proceso para determinar la compensacin individual, puede acarrear algunos problemas. Si la descripcin de estos no est elaborada de manera adecuada, algunos empleados pueden rehusarse a realizar ciertos trabajos, solo porque estas tareas nos incluyen en la descripcin de su trabajo. Un plan por puntos tambin puede crear : - relaciones de poder innecesarias e indeseables dentro de la compaa puesto que proporciona un orden obvio que puede contribuir con la toma de decisiones en grupo. - hace que los individuos reconozcan que pueden aumentar puntos de la evaluacin de supuesto si aumentan su responsabilidades mediante la realizacin de trabajo necesario la incorporacin de otro empleado.. Tambin es importante que se de seguimiento regular al plan, a fin de que se mantenga adecuadamente. Los trabajadores cambian, por lo que se requiere revisarlos peridicamente y realizar ajustes cuando sea necesario. Por ltimo los empleados deben entender la justicia esencial del plan de evaluacin de puestos e intentar trabajar con el sistema.

4. LEY DE DISCAPACITADOS EN PERU La Ley General de la Persona con Discapacidad, aprobada por el Congreso de la Repblica, que entre otros alcances, faculta al Conadis a fiscalizar y sancionar el incumplimiento de las medidas de accesibilidad para este sector de la poblacin. La norma dispone tambin la obligacin de las empresas del Estado de contratar personas con discapacidad en una proporcin no menor al 5% de la totalidad de su personal, mientras que los empleadores privados con ms de 50 trabajadores en una proporcin no inferior al 3%. Seala que la Autoridad Nacional de Servicio Civil (Servir), en coordinacin con el Conadis, disear programas de capacitacin a personal de recursos humanos del sector pblico para mejorar la atencin a este grupo poblacional.

En el mbito de la salud, la disposicin legal establece que las personas con discapacidad accedern al sistema de aseguramiento universal para que reciban servicios rehabilitacin y atencin integral de calidad. En caso sufran alguna discapacidad poco frecuente o muy costosa, sern atendidos segn lo establece el artculo 10 de la Ley N 29761. En cuanto a educacin y deporte, la Ley General de la Persona con Discapacidad promueve la creacin de federaciones deportivas segn las disciplinas que demanden las diversas discapacidades.

Dispone que el Instituto Peruano del Deporte (IPD) asegure la disponibilidad de infraestructura, equipamiento y recursos necesarios para el desarrollo de la actividad deportiva de las personas con discapacidad. Los deportistas con discapacidad que obtengan triunfos olmpicos y mundiales sern reconocidos con los Laureles Deportivos del Per y los dems premios, estmulos y distinciones que otorga el IPD y el Comit Olmpico Peruano en igualdad de condiciones que los dems deportistas. La persona con discapacidad debidamente acreditada tiene un descuento del 50% sobre el valor de la entrada a los espectculos culturales, deportivos y recreativos organizados por las entidades del Estado. Este descuento es aplicable hasta un mximo del 25% del total de entradas disponibles.

5. SEGUIMIENTO El seguimiento del mtodo a corto plazo incluye asegurar que la instalacin sea la correcta para capacitar a los operarios en las prcticas de trabajo apropiado y que puedan lograr los niveles de productividad apropiados. Tambin implica el anlisis econmico para verificar que en realidad se logre los ahorros proyectados. Si no se da seguimiento, la administracin podra cuestionar la necesidad de dichos cambios y en futuro podra estar menos dispuesto a apoyar otros similares. El seguimiento del nuevo mtodo es un aspecto crtico para mantener un centro de trabo aperando en forma continua y eficiente. De otra manera varios aos despus otro ingeniero de mtodos examinara el mtodo actual y se har las siguientes preguntas (porqu) (cul es el propsito de esta operacin) que se hicieron como anlisis de la operacin por lo tanto es muy importante cerrar el ciclo de retroalimentacin y mantener el ciclo de mejora continua.