GESTO DE PESSOAS

PROJEES DAS AULAS Professora: Irene Reis

ASPECTOS BSICOS DA GESTO DE PESSOAS

Gesto de Pessoas
O que Gesto de Pessoas? O Contexto da Gesto de Pessoas Conceito de Gesto de Pessoas Objetivos da Gesto de Pessoas Os Processos de Gesto de Pessoas ARH como Responsabilidade de Linha e Funo de Staff

O QUE GESTO DE PESSOAS? (Administrao de Recursos Humanos)

Refere-se as prticas e as polticas para conduzir os aspectos relacionados as pessoas no trabalho de gerenciamento:
Contratao Treinamento Avaliao Remunerao Oferecimento de bom ambiente de trabalho

O QUE GESTO DE PESSOAS? (Administrao de Recursos Humanos)

Entre estas prticas e polticas esto: Conduzir anlise de cargos Prever necessidades de trabalho e recrutar candidatos Orientar e treinar novos funcionrios Gerenciar recompensas e salrios Avaliar desempenho Treinar e desenvolver Construir o comprometimento do funcionrio

O QUE GESTO DE PESSOAS? (Administrao de Recursos Humanos)

Por que a administrao de RH importante para todos administradores? Voc no quer:
Contratar pessoa errada para o trabalho Ter alto ndice de rotatividade Deparar com funcionrio que no do o melhor de si Levar sua empresa ao tribunal Ter uma empresa irregular de acordo com as leis federais e segurana no trabalho

Conceitos de RH ou de Gesto de Pessoas

1 Funo que permite a colaborao eficaz das

pessoas para o alcance dos objetivos organizacionais e individuais.
2 o conjunto de polticas e prticas necessrias para conduzir os aspectos da posio gerencial relacionados com as pessoas ou recursos humanos, incluindo recrutamento, seleo, treinamento, recompensa e avaliao de desempenho.
( DESSLER, Gary. 1997.)

CONTEXTO DE GESTO DE PESSOAS

formado por pessoas e organizaes numa relao de mtua dependncia. As pessoas buscam nas organizaes a oportunidade de alcanar seus objetivos e/ou satisfazer suas necessidades, assim como as organizaes necessitam das pessoas para alcanar os seus.
Passamos boa parte de nossas vidas nas organizaes e, s vezes, chegamos a confundir nossos objetivos com os objetivos organizacionais, ficando difcil fazer uma demarcao entre o comportamento das pessoas e o das organizaes.

A GESTO DE PESSOAS
uma rea sensvel mentalidade que predomina nas organizaes. uma rea contingencial e situacional pois depende:
Cultura Estrutura organizacional Caractersticas do contexto ambiental; Negcio da organizao Tecnologia Processos internos e outras variveis importantes.

A GESTO DE PESSOAS
As organizaes no existem ou sobrevivem por si s; elas dependem de diversos parceiros, tais como: acionistas e investidores, empregados, fornecedores, clientes e consumidores, e que esperam um retorno justo s suas contribuies para o negcio. As organizaes podem considerar as pessoas como recursos ou como parceiros. COMO RECURSOS = produtivos mas precisam ser administrados, so sujeitos passivos. COMO PARCEIROS = fornecedores se conhecimentos, habilidades, capacidades e inteligncia prprios ( capital intelectual ).

Pessoas como recursos ou parceiros da organizao

Pessoas como Recursos

Empregados isolados nos cargos Horrio rigidamente estabelecido Preocupao com normas e regras Subordinao ao chefe Fidelidade organizao Dependncia da chefia Alienao em relao organizao nfase na especializao Executoras de tarefas nfase nas destrezas manuais Mo-de-obra

Pessoas como Parceiros

Colaboradores agrupados em equipe Metas negociadas e compartilhadas Preocupao com resultados Satisfao do cliente Vinculao misso e viso Interdependncia entre colegas Participao e comprometimento nfase na tica e responsabilidade Fornecedores de atividade nfase no conhecimento Inteligncia e talento

Objetivos da Gesto de Pessoas

Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua misso.

Proporcionar competitividade organizao.

Proporcionar organizao talentos bem treinados e motivados.

Aumentar a auto-atualizao e a satisfao das

pessoas no trabalho. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho. Administrar a mudana.
Manter polticas ticas e comportamentos socialmente responsvel

POLTICAS DA GESTO DE PESSOAS

1. Anlise e descrio de cargos 2. Recrutamento e seleo de pessoal e admisso dos candidatos selecionados 3. Orientao e integrao dos novos funcionrios 4. Administrao de cargos e salrios 5. Incentivos salariais e benefcios sociais 6. Avaliao do desempenho das pessoas 7. Comunicao aos funcionrios

POLTICAS DA GESTO DE PESSOAS

8 - Treinamento e desenvolvimento das pessoas 9 Desenvolvimento Organizacional 10 Higine, segurana e qualidade de vida no trabalho 11 Relaes com empregados e relaes sindicais

Processos de GP
Agregando Pessoas Aplicando Pessoas Recompensando Pessoas Quem deve trabalhar na organizao
* Recrutamento de Pessoal * Seleo de Pessoal

O que as pessoas devero fazer:

* Modelagem do Trabalho * Avaliao do Desempenho

Como recompensar as pessoas:

* Recompensas e Remunerao * Benefcios e Servios

Gesto De Pessoas

Como desenvolver as pessoas: Desenvolvendo Pessoas Mantendo Pessoas Monitorando Pessoas

* Treinamento e Desenvolvimento * Programas de Mudanas * Programas de Comunicaes

Como manter as pessoas no trabalho

* Benefcios * Descrio e Anlise de Cargos

Como saber o que fazem e o que so:

* Sistema de Informao Gerencial * Bancos de Dados

A ESTRUTURA DO RGO DE GESTO DE PESSOAS ( ARH ). FUNCIONAL: fracionado, especializado, dono da verdade, centralizado. ORGANIZAO EM REDE: abordagem sistmica, nfase nos processos.

Fun o Fun ode deStaff Staff

Responsabilidade Responsabilidadede deLinha Linha

rgo rgode deARH ARH

Gestor Gestorde dePessoas Pessoas

**Cuidar Cuidardas daspolticas polticasde deRH RH ** Prestar sse ssoria Prestara a sse ssoriae esuporte suporte **Dar Darconsultoria consultoriainterna internade deRH RH **Proporcionar os Proporcionarservi servi osde deRH RH **Dar Darorientao orientao de deRH RH **Cuidar Cuidarda daestratgia estratgiade deRH RH

**Cuidar Cuidarda dasua suaequipe equipede depessoas pessoas **Tomar Tomardecises decisessobre sobresubordinados subordinados **Executar es Executaras asa a esde deRH RH **Cumprir Cumprirmetas metasde deRH RH **Alcanar sultados Alcanarre re sultadosde deRH RH **Cuidar Cuidarda dattica tticae eoperaes operaes

Agora com voc!

1. Por que que a administrao de RH importante para o gestor (Administrador)?(de acordo com texto) 2. Qual o contexto da Gesto de Pessoas 3. Quais os principais objetivos da gesto de pessoas

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DA GESTO DE PESSOAS

A Gesto de Pessoas em um Ambiente Dinmico e Competitivo

As Mudanas e Transformaes no Cenrio Mundial. As Mudanas e Transformaes na Funo de RH. Os Desafios do Terceiro Milnio.

ERA DA INDUSTRIALIZAO CLSSICA

PERODO LOGO APS A REVOLUO INDUSTRIAL O QUAL SE ESTENDEU AT 1950 MAIOR CARACTERSTICA: Intensificao do fenmeno da industrializao em amplitude mundial Surgimento dos paises desenvolvidos ou industrializados

Era Industrial Clssica -

Desenho Mecanstico
* Muitos nveis hierrquicos e coordenao centralizada * Departamentalizao funcional para assegurar especializao * Padres rgidos de comunicao e cargos definitivos e limitados * Pequena capacidade de processamento da informao * Cargos individuais especializados com tarefas simples e repetitivas * nfase na eficincia da produo, no mtodo e na rotina * Adequado para ambiente estvel e imutvel e tecnologia fixa e permanente * Nenhuma capacidade para mudana e inovao

ERA DA INDUSTRIALIZAO NEOCLSSICA

PERODO QUE SE ESTENDEU ENTRE AS DECADAS DE 1950 A 1990 TEVE INCIO APS A SEGUNDA GUERRA MUNDIAL MUDANAS MAIS RPIDAS TRANSAES COMERCIAIS DE LOCAL PARA REGIONAL E DE REGIONAL PARA MUNDIAL

ERA DA INDUSTRIALIZAO NEOCLSSICA

TEORIA CLSSICA SUBSTITUDA PELA TEORIA NEOCLSSICA MODELO BUROCRTICO REDMENSIONADO PELA ESTRUTURALISTA A TEORIA DAS RELAES HUMANAS FOI SUBSTITUDA PELA TEORIA COMPORTAMENTAL TEORIA DE SISTEMAS E NO SEU FINAL A TEORIA CONTINGENCIAL

O desenho matricial.

Era Industrial Neoclssica

Desenho Matricial
* Desenho hbrido: estrutura funcional acoplada a estrutura de P/S. * Coordenao descentralizada sob dupla subordinao: autoridade funcional e autoridade de projeto (produto/servio). * Padres duplos de interao em cargos mutveis e inovadores. * Aumento da capacidade de processamento da informao * Cargos adequados para tarefas mais complexas e inovadoras. * Ideal para ambiente instvel e mutvel e tecnologia mutvel. * Razovel capacidade para mudana e inovao

ERA DA INFORMAO
INCIO NA DECADA DE 1990, A POCA QUE ESTAMOS VIVENDO PRINCIPAL CARACTERSTICA SO AS MUDANAS TECNOLOGIA DA INFORMAO

O desenho orgnico.

Era da Informao

Desenho Orgnico
* nfase em equipes autnomas e no mais em rgos ou departamentos. * Elevada interdependncia entre as redes internas de equipes. * Organizao gil, malevel, fluida, simples e inovadora. * Intensa interao atravs de cargos auto-definidos e mutveis. * Cargos flexveis e adequados a tarefas complexas e variadas. * Capacidade expandida de processamento da informao. * nfase na mudana, na criatividade e na inovao. * Ideal para ambiente mutvel e dinmico e tecnologia de ponta.

Mudanas e transformaes na rea de RH.

Era da Industrializao Clssica
(De 1900 a 1950) * Incio da industrializao e formao do proletariado * Transformao das oficinas em fbricas * Estabilidade, rotina, m anuteno e permanncia * Adoo das estruturas tradicionais e da departamentalizao funcional e divisional * Modelo mecanstico, burocrtico, estruturas altas e amplitude de controle larga * Necessidade de ordem e rotina

Era da Industrializao Neoclssica

(De 1950 a 1990) * Expanso da industrializao e do mercado de candidatos * Aumento do tamanho das fbricas e do comrcio mundial * Incio do dinam ismo do ambiente: instabilidade e mudana * Adoo de estruturas hbridas e de novas solues organizacionais * Modelo menos mecanstico, estruturas baixas e amplitude de controle mais estreita * Necessidade de adaptao

Era da Informao
(Aps 1990) * Mercado de servios ultrapassa o mercado industrial * Adoo de unidades de negcios para substituir grandes organizaes * Extremo dinam ismo, turbulncia e mudana * Adoo de estruturas orgnicas e adhocrticas * Modelos orgnicos, geis, flexveis, mutveis * Necessidade de mudana

Departamento de Pessoal

Departamento de Relaes Industriais

Departamento de Recursos Hum anos

Departamento de Gesto de Pessoas

Equipes de Gesto de Pessoas

Pessoas como Mo-de-Obra

Pessoas como Recursos Humanos

Pessoas como Parceiros

Os desafios do terceiro milnio.

Globalizao Tecnologia Informao

Tendencias Atuais do

Conhecimento Servios

Gesto de Pessoas

Mundo Moderno
nfase no Cliente Qualidade Produtividade

Competitividade

Planejamento Estratgico de Gesto de Pessoas

Misso. Viso. Estratgia Organizacional. Estratgia de RH. Planejamento de RH. Modelos de Planejamento de RH. Fatores que Intervm no Planejamento de RH.

MISSO Significa uma incumbncia que se recebe Representa a razo de ser de uma organizao Deve responder a trs questes: Quem somos ns? O que fazemos? Por que fazemos o que fazemos? uma declarao formal de seu credo, a sua cartilha, e deve traduzir a filosofia organizacional formulada por seus fundadores. Filosofia esta transformada em metas tangveis, demonstrando seus valores e crenas em relao aos funcionrios, clientes, fornecedores, e sociedade em geral. Devemos nos lembrar sempre que produtos e servios so meios para a realizao da misso pois ela sim, agrega identidade e personalidade organizao.

MISSO
PROMOVER A SADE E A BELEZA DAS PESSOAS COM QUALIDADE TICA, INOVANDO SEMPRE E BUSCANDO AUMENTAR SEU BEM ESTAR
CDLG ( DR. ROGRIO RANULFO)

 VISO imagem que a organizao tem de si mesma e de seu futuro voltada para o que pretende ser mais do que realmente . Viso projeto, pressupe passos, etapas; a forma de abordagem. Uma viso em comum, compartilhada, ajuda a quebrar barreiras, a conquistar os objetivos. o inconformismo com o status quo. Slogans que retratam a viso de algumas organizaes: ABRIL faz parte de sua vida. TAM um estilo de voar. VOLKS voc conhece, voc confia.

Exemplo de viso
Onde Estamos em 2005: Onde Queremos Chegar em 2009:

Somos atualmente a 3 maior empresa de eventos da cidade * Dominamos 26% do mercado de eventos A satisfao dos dos servios prestados atinge atualmente 30% dos clientes Prestamos servios para 500 clientes por ms * Nosso faturamento mensal atual de $1.800.000,00 * Nossos funcionrios detm 15% do capital social da empresa

Queremos ser a 1 maior empresa de eventos da cidade Queremos chegar a 45% do mercado de eventos O nvel de satisfao dos servios prestados dever atingir 90% dos nossos clientes Queremos chegar a 1000 clientes por ms * Nosso faturamento mensal dever atingir $3.600.000,00 por ms * Nossos funcionrios devero deter 33% do capital social da empresa

 MISSO e VISO permitem a construo dos objetivos. OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS resultado esperado desejado que se pretende alcanar num tempo determinado. Critrios para a formulao dos objetivos: Ser focalizados em um resultado; Ser consistentes; Ser especfico; Ser mensurveis; Ser relacionados com um determinado perodo de tempo.

Tipos de objetivos
Objetivos rotineiros. Ex: produzir 120 bolas por ms. Objetivos inovadores. Ex: criar e desenvolver um produto novo por ms (agregam algo de novo). Objetivos de aperfeioamento. Ex: aumentar a qualidade dos produtos em 5% ao ano.

MISSO/VISO/VALORES
Misso A Dow AgroSciences oferece tecnologias inovadoras que superam as necessidades do mercado e promovem melhorias na qualidade de vida da crescente populao mundial. Isso realizado por meio do: Controle responsvel de pragas.Auxlio na produo de suprimento de alimentos nutritivos e abundantes. Uso de plantas como um recurso agrcola renovvel para produzir novos e melhores resultados para a agricultura.

Viso - Dow AgroSciences

Somos a principal empresa na aplicao de solues qumicas, biolgicas e genticas para atender s necessidades dos mercados agrcolas e de especialidades Valores Bsicos Para garantir a prosperidade e o bem-estar dos funcionrios, clientes e acionistas da Dow AgroSciences, um crescimento cumulativo de lucros a longo prazo essencial.

Viso - Dow AgroSciences

Os funcionrios so a fonte do sucesso da Dow AgroSciences. Comunicamo-nos abertamente; tratamos uns aos outros com respeito; promovemos trabalhos em equipe e estimulamos a iniciativa e crescimento pessoal; Nossa Conduta demonstra uma profunda preocupao com a segurana humana e a proteo ambiental, ao mesmo tempo que praticamos os mais altos nveis de tica e cidadania.

O que Estratgia Organizacional?

1. definida pelo nvel institucional da organizao, quase sempre, atravs da ampla participao de todos os demais nveis e negociao quanto aos interesses e objetivos envolvidos. 2. projetada a longo prazo e define os futuro e o destino da organizao. Neste sentido, ela atende misso, focaliza a viso organizacional e enfatiza os objetivos organizacionais de longo prazo. 3. Envolve a empresa como uma totalidade para obteno de efeitos sinergsticos. Isto significa que a estratgia um mutiro de esforos convergentes, coordenados e integrados para proporcionar resultados alavancados. Na verdade, a estratgia organizacional no a soma das tticas departamentais ou de suas operaes. Ela muito mais do que isso. Para obter sinergia, a estratgia precisa ser global e total e no um conjunto de aes isoladas e fragmentadas.

4. um mecanismo de aprendizagem organizacional, atravs do qual a empresa aprende com a retroao decorrente dos erros e acertos nas suas decises e aes globais. Obviamente, no a organizao que aprende, mas as pessoas que dela participam e que utilizam sua bagagem de conhecimentos.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
TODO PLANEJAMENTO SE SUBORDINA A UMA FILOSOFIA DE AO. Ackoff aponta trs tipos de filosofia do planejamento estratgico

PLANEJAMENTO ESTRATGICO
1. Planejamento Conservador e Defensivo busca a manuteno, a continuidade da situao existente 2. Planejamento Otimizante e Analtico busca a inovao e dinamismo frente as mudanas. 3. Planejamento Prospectivo e Ofensivo busca o futuro, antecipa eventos e escolhe aes adequadas.

PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE RH ( GP).

O Planejamento Estratgico de RH deve, de preferncia, emanar do PE. da organizao para que possa transformar os objetivos e estratgias organizacionais em objetivos e estratgias de RH (Gesto de Pessoas). As bases para o planejamento estratgico de RH so : a demanda de trabalho e a oferta de trabalho.

MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH 1. Modelo baseado na procura estimada do produto ou servio. 2 . Modelo baseado em segmentos de cargos.(restrito a nvel operacional utilizado em empresas de grande porte) 3 . Modelo de substituio de postoschave.(plano de carreira)

MODELOS DE PLANEJAMENTO DE RH
4 . Modelo baseado no fluxo de pessoal.(mediante a anlise histrica do movimento de entradas e sadas, promoes, transferncias internas)
5 . Modelo de planejamento integrado. leva em conta quatro fatores: volume de produo planejada, mudanas tecnolgicas dentro da empresa, condio de oferta e procura, planejamento de carreira dentro da empresa

Exemplos de objetivos rotineiros, de aperfeioamento e inovadores

Objetivos Rotineiros Objetivos de Aperfeioamento Objetivos Inovadores
* Criar e desenvolver um produto novo por ms * Desenhar um novo programa de treinamento para vendedores dentro de um ano

* Treinar 100 homens/horas Aumentar a qualidade dos por semana produtos em 5% ao ano. * Produzir 120 bolas por minuto * Entrevistar 120 candidatos * Manter o ndice de rotatividade em menos de 1% ao ms * Manter o ndice de absentesmo em menos de 2% ao ms Elevar o nvel de produtividade do pessoal em 5%.

Incrementar a relao faturamento por * Obter 100 sugestes funcionrio de R$ 210,00 mensais dos funcionrios para R$ 350,00 em um ano. Melhorar o atendimento ao cliente. * Incentivar a participao dos funcionrios nas decises. * Implantar programa de qualidade total.

Acelerar a entrega do * Manter o nvel de pedido ao cliente. satisfao dos funcionrios Melhorar o clima em 85% organizacional.

Bases do planejamento estratgico de RH.

Demanda de Produo Nvel de Produtividade Mercado Interno de Trabalho Mercado Externo de Trabalho

Demanda de Trabalho

Oferta de Trabalho

Condies e Respostas Adequadas:

1. A demanda de trabalho excede a oferta de trabalho: * Treinamento ou retreinamento * Planejamento de sucesses internas * Promoes de dentro da companhia * Recrutamento externo * Subcontratao de autnomos * Utilizao de pessoal temporrio ou em tempo-parcial * Utilizao de horas extras 2. A oferta de trabalho excede a demanda de trabalho: * Cortes de salrios * Horrios reduzidos de trabalho * Compartilhamento de trabalho * Demisses voluntrias * Desligamentos 3. A demanda de trabalho igual oferta de trabalho: * Recolocao de desligados de dentrou ou fra da companhia * Transferncias internas ou redeployment

Alternativas de planejamento estratgico de RH.

Misso da Organizao

Objetivos Organizacionais

Requisitos dos Recursos Humanos

Planejamento de Recursos Humanos

Expanso: Novas Admisses

Ajustamento: Adequao ao Mercado

Mudana: Inovao e Criatividade

Enxugamento: Reduo de Pessoal

ndice de Absentesmo

ndice N de pessoas/dias de trabalho perdidos por ausncia no ms de = --------------------------------------------------------------------------------------Absentesmo N mdio de empregados x N de dias de trabalho no ms

ndice de Rotatividade

ndice N de funcionrios desligados de = -----------------------------------------------------Rotatividade Efetivo mdio da organizao

5 W e 2 Hs
WHAT WHO WHEN WHY WHERE HOW HOW MUCH O QUE QUEM QUANDO PORQUE ONDE COMO QUANTO CUSTA

PLANO DE AES ESTRATGICAS GESTO DE PESSOAS

AES JUSTIFICATIVA ESTRATGICAS IMPLEMENTAO FORMA DE RESPONSVEL CUSTO PREVISTO PRAZO

CRONOGRAMA DE AES
DESCRIO PREVISO REALIZAO