Gesto estratgica atravs de Balanced Scorecard

Agenda

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Introduo - Sucesso, Estratgia e Gesto; Como executar a estratgia? Afinal, o que o Balanced Scorecard (BSC)? Objetivos e Principais Conceitos do BSC; As quatro perspectivas do BSC; Os cinco princpios do BSC; Por que utilizar o BSC?

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Como implementar o BSC?

Plano estratgico e Mapa Estratgico do BSC;

10. Desafios a serem enfrentados na implantao do BSC; 11. Estudo de Caso; 12. Avaliao do Curso;

13. Principais Referncias sobre o BSC.

We cant manage what we cant measure

Sucesso
O sucesso de um empreendimento depende principalmente de: Definio estratgica e no que est explicitado na sua misso e viso; Processos da organizao; Seus profissionais; Instrumentos que indiquem a cada momento como est a empresa e d meios para que se possa corrigir o rumo com agilidade e eficcia.

Estratgia

Pode-se definir estratgia como sendo: O raciocnio que se d na mente da diretoria e das pessoas-chave de uma empresa que os ajuda a determinar a aparncia e o perfil da organizao em determinado momento futuro.

Como executar a Estratgia?

Porm: Nove em cada dez empresas falham ao executar sua estratgia. Um dos principais motivos para essa taxa to alta que 68% das organizaes pesquisadas no possuem mecanismos eficazes de monitoramento e controle [1] .

[1]

Fonte: SCHWARZ, F.. Management Scorecard: alinhando indicadores de desempenho estratgia empresarial, SIMPOI, 2000

Como executar a Estratgia?

O primeiro passo para se construir um sistema de monitoramento e controle empresarial entender muito bem o desempenho financeiro da organizao;
Entretanto, analisar o desempenho das organizaes somente por meio de indicadores financeiros traz uma viso incompleta para a tomada de decises estratgicas.

Como executar a Estratgia?

Alguns problemas crticos enfrentados pelas empresas para a implementao da sua estratgia: Esclarecer e traduzir a VISO em ESTRATGIA; Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas; Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

O que oferecemos para a Sociedade?

Misso

O que vamos fazer?

Viso

Quais os padres de conduta?

Valores

Quais as competncias que garantem a vantagem competitiva?

Competncias Crticas

Quais os temas que nos guiaro? Em que objetivos particulares se concretizam?

Linhas Estratgicas

Objetivos Estratgicos

Como saber se os objetivos esto sendo alcanados? Quais as aes que sero tomadas para atingir os objetivos?

Indicadores Estratgicos

Projetos Estratgicos

Sucesso!

Afinal, o que o BSC

Agora que sabemos: 1. Precisamos de uma estratgia para alcanarmos o sucesso; 2. Os fatores que devemos considerar para elaborarmos uma estratgia de sucesso; 3. Precisamos de instrumentos para nos ajudar a implementar nossa estratgia; Ento, como implementar a estratgia e avaliarmos se estamos no caminho certo?

Afinal, o que o BSC?

O Balanced Scorecard (BSC) uma metodologia desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992; O incio de seu desenvolvimento deu-se em 1990 quando foi realizado um estudo do Instituto Norton intitulado Measuring Performance in the Organization of the Future

A finalidade inicial deste estudo era desenvolver um novo modelo de medio de desempenho.

Afinal, o que o BSC?

Desde que foi criado, o BSC vem sendo utilizado por centenas de organizaes do setor privado, pblico e em ONGs no mundo inteiro e foi escolhido pela renomada revista Harvard Business Review como uma das prticas de gesto mais importantes e revolucionrias dos ltimos 75 anos. No Brasil, empresas como o Banco do Brasil, Petrobrs, Eletrosul, Gerdau, Shell, Senai, Siemens, e Unibanco utilizam o BSC.

Afinal, o que o BSC?

O BSC uma sigla que pode ser traduzida para Painel de Indicadores Balanceados de Desempenho, ou ainda, Cenrio de Desempenho Equilibrado. O termo Indicadores Balanceados se d ao fato da escolha dos indicadores de uma organizao no se restringirem unicamente no foco econmico-financeiro, as organizaes tambm devem utilizar indicadores focados em ativos intangveis como: Desempenho de mercado junto a clientes Desempenho dos processos internos e pessoas, inovao e tecnologia. O somatrio destes fatores, alavancaro o desempenho desejado pelas organizaes, consequentemente criando valor futuro.

Afinal, o que o BSC?

Ento, podemos definir o Balanced Scorecard (BSC) como sendo: Uma metodologia de gesto empresarial que traduz a estratgia em iniciativas, objetivos, metas e mede o desempenho da realizao desta estratgia atravs de indicadores categorizados em quatro tipos: Financeiros; Satisfao dos clientes; Eficcia dos processos operacionais internos; Capacidade de inovao e aprendizado da empresa

Indicadores
Segundo Kaplan e Norton, os indicadores so utilizados para controlar e melhorar a qualidade e o desempenho de produtos e processos e podem ser estratgicos ou operacionais;
Para a elaborao de indicadores, deve-se observar alguns aspectos, dentre os quais: Comparabilidade: devem permitir comparao temporal e espacial; Disponibilidade da Informao: as bases de dados devem ser acessveis e de preferncia histricas de forma a permitir a comparao e a evoluo; A normalizao: os resultados devem ser traduzidos para uma escala adimencional, permitindo uma comparao entre diferentes indicadores; A quantificao: devem ser expostos em nmeros; A simplicidade: devem ser de fcil compreenso.

Quais so os principais objetivos do BSC?

1. Comunicar a estratgia corporativa toda empresa; 2. Analisar os objetivos estratgicos; 3. Correlacionar com as funes e recompensas de cada profissional da organizao; 4. Identificar, analisar os resultados obtidos em relao s metas estabelecidas e prover feedback ; 5. Facilitar e orientar o estabelecimento de objetivos e medidas, traduzidos da viso e estratgia e atrelados a cada perspectiva definida; 6. Obteno do consenso entre todos os participantes.

Porque utilizar o BSC?

Se muitas empresas j trabalham com sistemas de medida de desempenho que incorporam mtricas financeiras e no-financeiras, ento quais so as vantagens de se utilizar o BSC?

Porque utilizar o BSC?

O BSC mostra que: 1. Mtricas e Indicadores financeiros e no-financeiros devem estar relacionados logicamente atravs de relaes de causa e efeito; 2. TODOS os funcionrios devem ser capazes de visualizar e reconhecer as consequncias financeiras de suas decises e aes; 3. A Diretoria precisa reconhecer os vetores do sucesso a longo prazo e mensurar o quanto esto conseguindo realizar a estratgia planejada; 4. Os objetivos e medidas derivam de um processo hierrquico, norteado pela misso e pela estratgia da unidade de negcios, que por sua vez derivada da estratgia da empresa como um todo.

Porque utilizar o BSC?

O BSC mostra que:
1. Mtricas financeiras e no-financeiras devem estar relacionadas logicamente atravs de relaes de causa e efeito;

2. TODOS os funcionrios devem ser capazes de visualizar e reconhecer as consequncias financeiras de suas decises e aes;
3. A Diretoria precisa reconhecer os vetores do sucesso a longo prazo e mensurar o quanto esto conseguindo realizar a estratgia planejada; 4. Os objetivos e medidas derivam de um processo hierrquico, norteado pela misso e pela estratgia da unidade de negcios, que por sua vez derivada da estratgia da empresa como um todo.

Principais benefcios do BSC

1. Traduz a estratgia em objetivos e aes concretas; 2. Promove o alinhamento dos indicadores com os objetivos estratgicos a todos os nveis organizacionais; 3. Proporciona gesto uma viso sistematizada do desempenho operacional; 4. Constitui um processo de avaliao e atualizao da estratgia;

Principais benefcios do BSC

5. Facilita a comunicao dos objetivos estratgicos;

6. Permite desenvolver uma cultura de aprendizagem e melhoria contnua; 7. Fornece gerncia um controle de dimenses estratgicas;

Principais benefcios do BSC

Os indicadores de desempenho (Key Performance Indicators) so organizados em quatro perspectivas que refletem a viso e a estratgia empresarial: 1. Financeira; 2. Clientes; 3. Processos Internos. 4. Aprendizado e Crescimento; Perspectivas Externas

Perspectivas Internas

Exemplo de relaes de causa e efeito

Externas

Financeira

Vendas

Clientes

Pontualidade e Qualidade

Processos Internos Eficincia dos Processos da Empresa Aprendizado e Crescimento

Internas

Comprometimento

Habilidades

Conhecimento

As quatro perspectivas do BSC

Para se criar um BSC que efetivamente traduza as estratgias e misso da empresa em metas e indicadores especficos pode-se converter estes elementos da estratgia em quatro perspectivas distintas: financeira, dos clientes, dos processos internos, e do aprendizado e crescimento; As quatro perspectivas do Balanced Scorecard tm-se revelado adequadas em diversas empresas e setores de mercado. Porm, elas devem ser consideradas como um modelo e no como uma camisa de fora;

Perspectiva Financeira

Para sermos bem-sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas?

Os indicadores de desempenho financeiro mostram se a implementao e a execuo da estratgia da empresa esto contribuindo para a melhoria dos resultados; Os indicadores financeiros demonstram as conseqncias econmicas imediatas de aes consumadas;

Os objetivos financeiros podem diferir consideravelmente em cada fase do ciclo de vida.

Ciclo de Vida
Resultados

Tempo

Nascimento

Crescimento

Maturidade

Declnio

Perspectiva dos Clientes

Para alcanarmos nossa viso, como devemos ver nossos clientes?

O enquadramento do interesse dos clientes tende a ser em quatro categorias, com medidas distintas para cada uma delas : 1. Prazo, 2. Qualidade, 3. Desempenho e Servios, 4. Custo.

A dependncia em relao aos clientes para a elaborao e definio de alguns indicadores de desempenho obriga a empresa a encarar com muita seriedade o seu desempenho atravs dos olhos dos clientes;

Perspectiva dos Processos Internos

Para satisfazermos nossos clientes, em quais processos de negcios devemos alcanar a excelncia?

As atividades internas devem estar direcionadas para o atendimento voltado para os clientes. Afinal, o desempenho excelente do ponto de vista do cliente decorre de processos, decises e aes em todo o mbito da organizao. No Balanced Scorecard, os objetivos e medidas para a perspectiva dos processos internos derivam de estratgias explcitas voltadas para o atendimento s expectativas dos acionistas e clientes-alvo

Perspectiva de Aprendizado e Inovao

Para alcanarmos a nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de aprender e melhorar?
A quarta e ltima perspectiva do BSC est relacionada com o desenvolvimento dos objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional. A capacidade de lanar novos produtos, agregar mais valor para os clientes e melhorar continuamente a sua eficincia operacional faz com que a empresa seja capaz de ingressar em novos mercados e de aumentar suas receitas e margens - em suma, crescer e ento aumentar o valor para os acionistas.

As quatro perspectivas do BSC

1. A inter-relao entre as perspectivas no determinada de forma aleatria, mas sim com base em relaes de causa-e-efeito; 2. A nfase na construo de relaes de causa e efeito gera um raciocnio sistmico dinmico, permitindo que os indivduos nos diversos setores da organizao compreendam como as peas se encaixam e como o seu papel influencia o papel de outras pessoas.

Os cinco princpios do BSC

Princpio 1: Traduzir a Estratgia em Termos Operacionais; Princpio 2: Alinhar a Organizao para Criar Sinergias; Princpio 3: Transformar a Estratgia em Tarefa de Todos; Princpio 4: Fazer da Estratgia um Processo Contnuo;

Princpio 5: Liderana Executiva para Mobilizar a Mudana.

Os cinco princpios do BSC

Princpio 1: Traduzir a Estratgia em Termos Operacionais:

No possvel implementar a estratgia sem descrev-la.

Os mapas da estratgia e os balanced scorecards cuidam das deficincias dos sistemas de mensurao dos ativos tangveis da era industrial. Os elos na mensurao das relaes de causa e efeito nos mapas da estratgia mostram como os ativos intangveis se transformam em resultados (financeiros) tangveis. O uso pelo scorecard de indicadores quantitativos, mas no-financeiros (como durao dos ciclos, participao de mercado, inovao, satisfao e competncias), possibilita a descrio e mensurao do processo de criao de valor, em vez da simples inferncia.

Os cinco princpios do BSC

Princpio 2: Alinhar a Organizao para Criar Sinergias: Este princpio representa o desdobramento do BSC corporativo para as reas de negcio e de apoio das organizaes, de acordo com uma viso organizacional, de processos ou de funes.

Os cinco princpios do BSC

Princpio 3: Transformar a Estratgia em Tarefa de Todos: As organizaes focalizadas na estratgia exigem que todos os empregados a compreendam e conduzam suas tarefas cotidianas de modo a contribuir para seu xito. Em muitos casos, adotaram-se scorecards individuais para a definio de objetivos pessoais. Finalmente, cada uma das organizaes bem sucedidas vinculou a remunerao por incentivos ao balanced scorecard.

Os cinco princpios do BSC

Princpio 4: Fazer da Estratgia um Processo Contnuo: As empresas bem-sucedidas na adoo do balanced scorecard implementaram um processo de gerenciamento da estratgia. Trata-se do que se chamou de "processo de loop duplo", que integra o gerenciamento ttico (oramentos financeiros e avaliaes mensais) e o gerenciamento estratgico em um nico processo ininterrupto e contnuo.

Fazendo da Estratgia um processo Contnuo

Os cinco princpios do BSC

Princpio 5: Liderana Executiva para Mobilizar a Mudana: O programa de balanced scorecard bem-sucedido comea com o reconhecimento de que no se trata de um projeto de mensurao, mas, sim, de um programa de mudana.

Como implementar o BSC

No seu processo de implantao o BSC est dividido formalmente em tarefas cujas quais determinam aes a serem desenvolvidas, no necessariamente, mas como um referencial na sua implantao. So elas: 1. Selecionar a unidade organizacional adequada; 2. Identificar as relaes entre a unidade de negcios e a corporao; 3. Realizar a uma srie de entrevistas; 4. Sesso de sntese; 5. Reunio de trabalho: primeira etapa; 6. Reunies dos subgrupos; 7. Reunio de trabalho: Segunda etapa; 8. Desenvolver o plano de implementao; 9. Reunio executiva: Terceira etapa; 10. Finalizar o plano de implementao.

Fluxograma de implementao do BSC

Objetivos

Indicadores

Metas

Iniciativas

Plano Estratgico

Exemplo de Mapa Estratgico Simplificado

Exemplo de Mapa Estratgico Simplificado

Desafios a serem enfrentados durante a implementao do BSC

Desafios a serem enfrentados durante a implementao do BSC

A eficincia do BSC pode ser limitada por efeitos de interpretao; Na implantao da estratgia pode ser priorizado o uso de indicadores financeiros em detrimento de indicadores no-financeiros; A estratgia implantada pode ser equivocada; Podem existir stakeholders no contemplados nas quatro perspectivas do BSC; A formulao do BSC pode depender do prestgio relativo dos vrios grupos envolvidos.

Principais Referncias
1. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratgia em ao: balanced scorecard. 4. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Having Trouble with Your Strategy? Then Map It. Harvard Business Review. Boston, v. 78, n. 5, p. 167-176, setembro-outubro 2000b. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organizao orientada para a estratgia: como as empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negcios. Rio de Janeiro: Campus, 2000a. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Putting the Balanced Scorecard to Work. Harvard Business Review. Boston, v. 71, n. 5, p. 134-147, setembro-outubro 1993. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard Measures that Drive Performance. Harvard Business Review. Boston, v. 70, n. 1, p. 71-79, janeiro-fevereiro 1992. KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Using the Balanced Scorecard as a Strategic Management System. Harvard Business Review. Boston, v. 74, n. 1, p. 75-85, janeirofevereiro 1996.

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