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Finanzas Gerenciales

Prof. Alberto Martnez C.

Preguntas fundamentales

Qu inversiones a largo plazo hacer?

Presupuesto de capital

Cmo financiar inversin a largo plazo?

Estructura de capital

Cmo administrar actividades financieras cotidianas?

Capital de trabajo

Organizacin de la Empresa

Empresa unipersonal Corporacin (S.A.)


Personalidad jurdica propia Separa propiedad de administracin Traslado fcil de la propiedad Responsabilidad limitada del accionista Facilidad levantamiento fondos Vida ilimitada

Ventajas de la corporacin

Administracin

Objetivo: maximizar valor actual de las acciones Conflicto de intereses? (Problema de agentes)

Remuneracin ligada al desempeo Posibilidades de ascenso (dentro y fuera) Despido Take-overs

Flujos de efectivo empresa mercados financieros


Emisin instrumentos

Empresa
Flujos retenidos

Mercados Financieros

Dividendos y deuda
Flujos efectivo derivados de activos de la empresa Gobierno

Estados financieros

Balance general Estado de resultados Estado de flujos de efectivo Estado de utilidades retenidas

Suministran informacin a acreedores, propietarios y reguladores

Estados Financieros: Balance General

Muestra valor contable de la empresa en determinada fecha

Activo = Pasivo + capital

Capital de trabajo neto (CTN) = activo circulante - pasivo circulante Valor de mercado vs valor en libros Observar: liquidez y deuda vs capital

Balance General
Activo circulante Efectivo Cuentas por cobrar Inventarios Total activo circulante Activo fijo bruto Terrenos y edificio Maquinaria y equipos Total activo fijo bruto Menos: depreciacin acumulada Activo fijo neto Total activos Pasivo circulante (Cuentas por Pagar) Deuda a largo plazo Total pasivos Capital contable Acciones Utilidades retenidas Total capital contable Total pasivo y capital

2002

2001

1000 400 600 2000 1200 1300 2500 1300 1200 3200 1400 600 2000 600 600 1200 3200

500 500 900 2900 1050 1150 2200 1200 1000 2900 1400 400 1800 600 500 1100 2900

Estado de resultados
Muestra resultados operativos en perodo determinado
Ventas Menos costo de ventas Utilidad bruta Menos: Gastos operativos Gastos de ventas Gastos generales y de administracin Gastos por depreciacin Utilidad operativa Menos: gastos financieros Utilidad neta antes de ISR Menos: ISR (tasa 40%) Utilidad neta

Estados de Resultados 2002

80 150 100

1.700 1.000 700 330

370 70 300 120 180

Estado de utilidades retenidas


Saldo de utilidades retenidas al 1/1/02 Mas: utilidad neta (2002) Menos: dividendos en efectivo (2002) Saldos de utilidades retenidas al 31/12/02 500 180 80 600

Estado de Flujos de efectivo

Resumen de flujos de efectivo operativos, de inversin y de financiamiento


Flujo de efectivo de las actividades operativas Utilidad neta Depreciacin Disminucin de cuentas por cobrar Disminucin de inventarios Flujo de efectivo de las actividades de inversin Incremento activo fijo bruto Flujo de efectivo de las actividades de financiamiento Incremento deuda largo plazo Cambio en capital contable Dividendos pagados Incremento neto en efectivo 180 100 100 300 (300) 200 0 (80) 680

(300) 120

500

Fuentes y usos de efectivo

Fuentes de efectivo
Aumento de deuda Aumento capital contable Disminucin de activos

Usos de efectivo
Disminucin de deuda Disminucin capital contable Aumento de activos

FEDA, FEO, FEA y FEACC

FEO (flujo de efectivo operativo): efectivo generado por operaciones normales

Feo=utilidad antes de ISR e intereses + depreciacin impuestos

FEDA (flujo de efectivo derivado de activos) = FEO- gastos de capital - variacin CTN Gastos de capital = act. Fijo neto final - act. Fijo neto inicial + depreciacin Variacin CTN = CTN final - CTN inicial

FEA y FEACC

Flujo de efectivo a acreedores (FEA)= intereses pagados - nuevos prstamos netos Flujo de efectivo a los accionistas (FEACC)= dividendos pagados - nuevo capital neto FEDA = FEA + FEACC (chequeo)

Ejemplo
FEO = 370 + 100 - 120 = 350 Gastos de capital = 1200 - 1000 + 100 = 300 Var CTN = 600 - 500 = 100 FEDA = FEO - Gast cap - Var CTN = 350 - 300 - 100 = -50 FEA = 70 - 200 = -130 FEACC = 80 - 0 = 80

Anlisis de razones

Razones Razones Razones Razones

de de de de

liquidez (solvencia a corto plazo) deuda (solvencia a largo plazo) actividad rentabilidad

-Las tres primeras miden principalmente riesgo -Corto plazo: liquidez, actividad, rentabilidad

Razones de liquidez

Capacidad de la empresa para pagar cuentas a corto plazo sin tensiones

Razn circulante=activo circulante/pas. circulante Razn rpida=(Act. circ.-Inventario)/Pas. circulante

Razones de deuda

Capacidad de la empresa para hacer frente a obligaciones a largo plazo

Razn deuda/capital = deuda total/ capital total Multiplicador del capital = total activos/ capital total

Razones de actividad I

Velocidad con que ciertas cuentas se convierten en efectivo

Rotacin de inventarios=costo de ventas/ inventario

Indica liquidez del inventario

Duracin promedio del inventar. = 365/rot. inventario

Se considera como el promedio de das que permanece el inventario antes de venderse

Razones de actividad II

Rotacin de ctas. x cobrar = ventas/ cuentas por cobrar

Indica rapidez para cobrar ventas

Das de vta. en ctas. x cobrar = 365/rotacin de ctas. x cobrar Rotacin del total de activos = ventas/activos totales

Ventas por unidad monetaria de activos

Razones de rentabilidad

Miden eficiencia en utilizacin de activos y eficacia en manejo de operaciones

Margen de utilidad: utilidad neta/ventas

Utilidad por unidad monetaria vendida

Rendimiento sobre activos (RSA) = utilidad neta/total de activos

Utilidad por unidad monetaria de activos

Rendimiento sobre capital (RSC) = utilidad neta/capital total

Utilidad por unidad monetaria de capital

RSA, RSC y tasa de inters

Identidad DuPont

RSC = margen de utilidad x rotacin del total de activos x multiplicador del cap Seala que la RSC est afectada por

Eficiencia operativa (margen de utilidad) Eficiencia en uso de activos (rotacin activos) Apalancamiento financiero (multiplicador del capital)

Medidas de valor de mercado

Se basan en informacin del mercado


UPA = util. neta/acciones en circulacin RPU = precio por accin/UPA

Mide cunto quieren pagar los inversionistas por unidad monetaria de utilidades actuales Util para calcular precio de accin de empresa no cotizada en bolsa (mejor que valor contable)
UPA esperada empresa x RPU promedio industria

Razn mercado a libros = valor de mercado/valor libros

Tipos de comparacin de razones


Anlisis de corte transversal Anlisis de series de tiempo Anlisis combinado


Rotacin CxC ABC Industria

Aos

Por qu evaluar estados financieros?

Usos internos
Evaluacin de desempeo Planeacin para el futuro

Usos externos
Acreedores e inversionistas Adquisicin de otra empresa

Anlisis de estados financieros

Problemas

No hay teoras que identifiquen parmetros Conglomerados y estados financieros consolidados Diferentes mtodos contables (inventario) Diferentes aos fiscales (negocios estacionales)

Preferir informacin de mercado a la contable El mercado es el que dice cunto valen las cosas

Valor del dinero en el tiempo

Un bolvar hoy vale ms que uno maana Inters simple vs. inters compuesto VP x (1+r)t = VF Factor del valor futuro FVF = (1+r)t Factor del valor presente FVP = 1/(1+r)t Flujos mltiples

Anualidad y perpetuidades

Serie uniforme de flujos de efectivo por un perodo determinado de tiempo

VP anualidad = C x [(1 - FVP)/r] Ejemplo. Banco presta al 2% mensual por 24 meses. Si usted puede pagar Bs 30,000 mensual, cunto puede tomar prestado?

VP=30,000 x {[1 - (1/(1+.02)24 )]/0.02 } = 567,417.77

Perpetuidad: anualidad con flujos perpetuos


VP = C/ r

Perpetuidad creciente: per. con flujos crecientes


VP = C/ (r - g)

Tasa efectiva anual

Tasa de inters expresada como si se capitalizara una vez al ao TEA = (1 + tasa cotizada/m) m - 1 Ejemplo: cul inversin es mejor? a) 20% anual; b) 19% con capitalizacin semestral o c) 18.75% con capitalizacin trimestral a) 20% b) 19.9% c) 20.11%

Bonos: caractersticas

Valor nominal/par: monto del principal Tasa cupn: cupn dividido entre valor nominal Vencimiento: fecha pago del principal Rendimiento al vencimiento: tasa que requiere el mercado para un bono (prima y descuento)

Bonos: continuacin

Precio de un bono

VP Principal + VP cupones

Riesgo de tasa de inters Sensibilidad del precio a variacin de la tasa de inters


Tiempo de vencimiento Nivel de la tasa cupn

Acciones

Valuacin de acciones preferentes

Po = D / r

Valuacin de acciones comunes

Po = (D1 + P1)/ (1 + r)
Po = Do x (1 + g)/ (r - g) = D1 / (r - g)

Crecimiento constante del dividendo

Valuacin acciones comunes (cont.)

Crecimiento en dos etapas


Po = D1 /(1 + r) + D2 /(1 + r)2 + (D3 + P3)/(1 +r)3 P3 = D4 / (r - g)

Rendimiento requerido (r)


r = D1 / Po + g
g = tasa retencin x RSC tasa retencin = 1 - tasa reparto dividendos tasa reparto = dividendos / utilidad neta

Valuacin acciones comunes (cont.)

Relacin entre Po y UPA

Empresa sin crecimiento D = UPA


Po = D1 / r = UPA1 / r

Empresa con crecimiento


Po = UPA1 / r + VAOC

Empresa con con alto VAOC tiene alta RPU

Otros mtodos de valuacin

RPU

Industria, histrico, pas Po = UPA x RPU(promedio industria)

Valor contable Valor de liquidacin Modelo CAPM

r - rf = b ( rm - rf)

Presupuesto de capital

Planeacin y administracin de inversiones a largo plazo Objetivo del administrador: crear valor para accionista Se crea valor identificando inversin que vale ms en el mercado de lo que cuesta adquirirla Valor Presente Neto: diferencia entre valor de mercado de una inversin y su costo

Ejemplo presupuesto de capital

Lnea de produccin nueva cuesta $50 MM. Producir ingresos de $18 MM primeros tres aos y $26 MM los siguientes tres, cuando se liquidarn los equipos por $ 3 MM. Los costos en efectivo sern de $12 MM los primeros dos aos y $14 MM los siguientes cuatro aos Conviene hacer la inversin? Qu valor agrega a la accin? Hay 10 MM de acciones en circulacin. Inversiones similares se evalan con una tasa del 15%

Presupuesto de capital: ejemplo


Flujos de efectivo Ao 0 Costo -50 Ingreso Egreso Rescate Fluj. net. -50 1 2 3 4 5 6

18 -12
6

18 -12
6

18 -14
4

26 -14
12

26 -14
12

26 -14 3 15

Valor presente neto (VPN): -18.30 MM


Efecto sobre el valor de la accin: prdida de valor por $1.83

Criterios alternativos: perodo de recuperacin


Proyecto
A B

C0

C1

C2
0 1.000

C3 PR VPN(10%)
0 5.000 1 2 -182 3.492

-2.000 2.000 -2.000 1.000

Ventajas

Es prctico para proyectos cuyo anlisis sea costoso (ms que prdida ocasionada por error) Ignora el valor del dinero en el tiempo Igual ponderacin a flujos previos y cero a flujos posteriores Necesita punto de corte arbitrario Sesgado contra proyectos de largo plazo

Desventajas

Rendimiento contable medio


Ao Util. Neta Deprecia. 1 10 25 2 15 25 3 20 25 4 30 25 Util. Neta media = (10 + 15 + 20 + 30) / 4 = 18.75 Inversin media = 100 / 2 = 50 RCM = 18.75 / 50 = 38%

Ventajas

Fcil de calcular Generalmente se cuenta con informacin necesaria No toma en cuenta valor del dinero en el tiempo Tasa de referencia arbitraria Usa valores contables, no flujos de efectivo ni valores de mercado

Desventajas

Tasa interna de retorno

Tasa de descuento que hace el VPN igual a cero


Co -7.650 C1 1.000 C2 4.000 C3 5.000 TIR 11.94%

VPN r

Ventajas

Fcil de comprender Estrechamente ligado con VPN Cambio de signo en flujos producen varios TIR Proyectos mutuamente excluyentes decisin errada

Desventajas

TIR y proyectos mutuamente excluyentes


A B
0 -100 -100 1 50 20 0 60 70 2 40 40 5 43.1 47.9 3 40 50 10 29.1 29.8 4 30 60 15 17.2 14.8 TIR 24% 21% 20 7.1 2.3 25 -1.6 -8.2

%Dcto. VPN(a) VPN(b)

B tiene mayor flujo de efectivo total, pero se recupera ms lentamente que A, por ello tiene mayor VPN a tasas de descuento bajas. Con tasas altas mejor A (23%). TIR llevara a escoger siempre A

TIR: continuacin
VPN Proyecto B

PA 24%
11,1% 21%

A tasas menores a 11% B es ms atractivo. A tasas superiores A TIR lleva a decisin incorrecta con tasas inferiores a 11% En la interseccin es indiferente hacer A o B. Interseccin se halla calculando TIR para flujos A-B

ndice de Rentabilidad
IR = VP / Co

Ventajas

Esta estrechamente ligado con el VPN Es fcil de comprender Puede conducir a decisiones incorrectas en proyectos mutuamente excluyentes

Desventajas

Evaluacin de proyectos: elementos a considerar


Lo importante son flujos de efectivo incrementales (flujos con proyecto-flujos sin proyecto) Costos hundidos no son relevantes Efectos colaterales sobre flujos de la empresa hay que tomarlos en cuenta (ej. erosin, ferrocarril) No olvidar el capital de trabajo neto (CTN) No incluir costos de financiamiento, lo importante son flujos de efectivo derivados de activos del proyecto Slo interesa flujo de efectivo despus de impuestos

Se quiere lanzar al mercado un producto nuevo. Datos del proyecto: Aos vida producto Unidades vendidas Precio unitario Costo variable unitario Costos fijos Equipo Cap. trabajo neto Tasa impositiva Rendimiento requerido Estados financieros pro forma Ventas Costo variable 800.000 600.000 200.000 16.000 50.000 134.000 45.560 88.440 3 80.000 10 7,5 16.000 150.000 35.000 34% 30%

Costos fijos Depreciacin UAII Impuestos Utilidad neta

Balances resumidos
CTN Activo fijo neto Inversin total 0 1 2 35.000 35.000 35.000 150.000 100.000 50.000 185.000 135.000 85.000 3 35.000 0 35.000

Flujo de efectivo operativo UAII 134.000 Depreciacin 50.000 Impuestos (45.560) FEO 138.440 Flujos de efectivo totales
0 FEO Aumento CTN (35.000) Gastos de cap. (150.000) Flujo de efectivo (185.000) 138.440 1 2 3 138.440 138.440 138.440 35.000 138.440 173.440

VPN 82.353,48 PR 1,34

TIR 58,99%

RCM 80,40%

IR 1,45

Evaluacin de los VPN


Que VPN sea positivo implica analizar proyecto con mayor detenimiento Riesgo de pronstico: posibilidad que errores en flujos proyectados conduzcan a decisiones incorrectas (apalancamiento operativo) Anlisis de escenarios mltiples: qu sucede al VPN estimado cuando varan componentes del FEO

Escenario base Escenario pesimista: valores mnimos a variables como unidades vendidas, precios unitarios; Mximos a costos Escenario optimista

Ejemplo
Proyecto de seis aos con costo de $1.500 MM, sin valor de rescate, depreciacin en lnea recta, tasa impositiva 34% y rendimiento requerido de 12%: base 300 $10 $5 $220 Base 3.000 1.500 220 250 1.030 350,2 679,8 929,8 2.322,8 Lmite inferior 250 $8 $4 $200 Pesimista 2.000 1.500 240 250 10 3,4 6,6 256,6 -445,0 Lmite superior 350 $12 $6 $240 Optimista 4.200 1.400 200 250 2.350 799 1.551 1.801 5.904,6 Unidades vendidas Precio unitario Costo variable Costo fijo

Ventas Costo variable Costo fijo Depreciacin UAII ISR UN Flujo de efectivo VPN

Anlisis de sensibilidad

Qu ocurre al VPN si se modifica slo una variable Permite saber dnde ocasionarn ms dao los errores de pronstico
VPN + 0 Ventas en unidades Mayor pendiente, mayor sensibilidad

Punto de equilibrio contable (operativo)

Nivel de ventas que da como resultado utilidad neta del proyecto igual a cero (ingresos = gastos)
Proyecto para vender producto a un precio de $8 y costo vari. unit. $5 requiere inversin en equipos de 2.050, depreciada en lnea recta en 5 aos. El costo fijo es 1.000. Se requiere rendimiento de 20%. Se estima vender 565 unidades al ao. Depreciacin = 2.050/5 = 410 Ingresos: P x Q = 8 Q Gastos: CF+D = 1.410 Para utilidad neta de cero 8 Q = 5 Q + 1.410 ; entonces Q = 1.410/3 = 470 Ventas Costo Variable Costo fijo Depreciacin UAII ISR Utilidad neta 3.760 (470 x 8) 2.350 (470 x 5) 1.000 410 0 0 0
Ventas, Costos
3.760 1.410 Ingresos 8 Q Costos totales 1.410 + 5 Q

470

Punto de equilibrio contable II


FEO = UAII + D - Impuestos UAII = Ventas - Costo variable - Costo fijo - D Sin impuestos ni intereses FEO = P Q - v Q - CF - D + D (1) FEO = Q (P - v) - CF FEO + CF = Q(P - v) Q = (FEO + CF)/(P-v) En punto de equilibrio contable Ingresos = gastos PQ = v Q + CF + D Entonces la ecuacin (1) se convierte en FEO = D

Punto de equilibrio contable II

En punto de equilibrio contable FEO igual a depreciacin. Entonces vida econmica del proyecto igual a perodo de recuperacin Proyecto que slo alcanza punto de equilibrio contable tiene VPN negativo Permite conocer mnimo de ventas para evitar prdidas Fcil de calcular y explicar

Punto de equilibrio

Del flujo de efectivo

Donde flujo de efectivo es cero


FEO = 0 Q = (1.000 + 0)/(8 - 5) = 333,33

Financiero

Volumen de ventas que generan VPN=0


VPN=0 cuando suma de VP de flujos futuros igual inversin Anualidad a cinco aos al 20% con VP=2050 (inversin) FEO = 685,48 Q = (1.000 + 685,48)/(8 - 5) = 561,83

Puntos de equilibrio
FEO 686 410 0 333 PEFE 470 PEC 562 PEF Q

-1000

Proyeccin de venta es 565 Probabilidad de alcanzar equilibrio contable alta Probabilidad de VPN negativo alta

Riesgo y rendimiento

Rendimiento requerido depende de riesgo de la inversin Componentes del rendimiento

Componente del ingreso: flujo de efectivo Ganancia de capital: cambio valor mercado Nominal: cambio porcentual en cantidad de unidades monetarias que se tienen Real: cambio porcentual poder adquisitivo

Rendimiento

Riesgo y rendimiento II

Activos libre de riesgo, activos con riesgo y prima de riesgo Efecto Fisher: relacin entre inters real y nominal
(1+R) = (1 + r) x (1 + p) R=r+p+rxp R: tasa nominal r: tasa real p: tasa de inflacin

Medicin del riesgo

Valor esperado del rendimiento E[R]: promedio ponderado de los resultados posibles
E[R] = Ri Pi

Riesgo: variabilidad en rendimientos esperados Desviacin estndar: variabilidad de una distribucin alrededor de su media
= [ (Ri - E[R])2 Pi ]1/2 Ri rendimiento posible Pi probabilidad

Ejemplo
Expansin Recesin Monto invertido Pi 0,6 0,4 a 65,00% -20,00% 50,00% b 10,00% 45,00% 30,00% c 30,00% 18,00% 20,00%

Rendimiento esperado de cada accin E[Ra] = 0.6 x 65% + 0,4 x (-20%) = 31% E[Rb] = 0.6 x 10% + 0.4 x 45% = 24% E[Rc] = 0.6 x 30% + 0.4 x 18% = 25.2% Varianza y desviacin estndar de la accin A
Expansin Recesin Pi 0,6 0,4 Ri-E[R] 34,00% -51,00% (Ri-E[R])2 Pix(Ri-E[R])2 0,1156 0,06936 0,2601 0,10404 2 = 0,1734 0,416413256

Varianza y desviacin estndar de B y C b2 = 0.0294 b = 0.1715 2 c = 0.0035 c = 0.0588

Ejemplo: continuacin

Rendimiento esperado de la cartera


E[Rp] = Ma x E[Ra] + Mb x E[Rb] + Mc x E[Rc] E[Rp] = 0.5 x 31% + 0.3 x 24% + 0.2 x 25.2% = 27.74%

Rendimiento esperado de la cartera en:


Expansin: 0.5 x 65% + 0.3 x 10% + 0.2 x 30% = 41.5% Recesin: 7.1%

Varianza y desviacin estndar de la cartera


Pi Exp 0,6 Rec 0,4 E[Rpi] 0,415 0,071 E[Rpi]-E[Rp] 0,138 -0,206 (E[Rpi]-E[Rp])2 0,019 0,043 Pix(E[Rpi]-E[Rp])2 0,011 0,017 c = 0,028 c = 0,169

Tipos de riesgo

Riesgo sistemtico: influye sobre gran nmero de activos (riesgo de mercado) Riesgo no sistemtico: afecta a un solo activo a grupo pequeo de activos Diversificacin permite eliminar el riesgo no sistemtico Rendimiento esperado de un activo depende slo del riesgo sistemtico

Riesgo sistemtico y lnea de mercado

Riesgo total = riesgo sistemtico + riesgo no sistemtico


Accin X Accin Y 35% 18% b 0.4 1.5

Coeficiente beta: mide sensibilidad del rendimiento de una accin a cambios en rendimiento del portafolio del mercado La beta de la cartera se calcula igual que el E[Rp] Lnea de mercado de un activo financiero
Cartera compuesta por accin A y activo libre de riesgo E[Rp]=Ma x E[Ra] + (1-Ma) x Rf

E[Rp]

E[Ra]=22%

= (E[Ra] - Rf)/ ba = 7.22%

Rf=9%

bp = Ma x ba + (1-Ma) x 0
b = 1.8

Beta de la cartera

Modelo CAPM

(E[Ra] - Rf)/ba = (E[Rb] - Rf)/bb


Todos los activos del mercado estn sobre la lnea del mercado

El CAPM establece que rendimiento esperado de activo depende de:


Valor del dinero en el tiempo (Rf) Ganancia por incurrir en riesgo sistemtico (E[Rm] - Rf) Cantidad de riesgo sistemtico (beta)

Modelo CAPM II

Con cartera compuesta por todas las acciones (cartera del mercado), la pendiente es (E[Rm] Rf)/1. Para una accin i
(E[Ri]-Rf)/bi = E[Rm]-Rf E[Ri] = Rf + bi x (E[Rm] - Rf)

E[Rm] - Rf E[Rm]

b m =1

Costo de capital en acciones


Rendimiento requerido por accionistas sobre su inversin en la empresa (Ra) Modelo de crecimiento de dividendos Ra=(D1/Po)+g

Para estimar g se pueden utilizar tasas de crecimiento histricas o pronsticos de tasas futuras Slo aplicable a empresas que pagan dividendos y cuando hay tasa de crecimiento razonablemente constante Costo estimado del capital muy sensible a tasa de crecimiento estimada No toma en cuenta el riesgo explcitamente (incertidumbre con tasa estimada de crecimiento de dividendos)

Costo de capital en acciones II

Modelo CAPM

Se ajusta explcitamente para el riesgo No importa si empresa reparte dividendos Desventajas


Hay que estimar prima por riesgo del mercado Hay que estimar coeficiente beta

Se pueden utilizar ambos mtodos

Costo de la deuda

Rendimiento requerido por prestamistas sobre deuda de empresa (Rd)

Rendimiento al vencimiento de bonos en circulacin de la empresa (tasa cupn no es relevante) Clasificacin de la empresa AA. Observar tasa de inters de reciente emisin de bonos AA.

Costo promedio ponderado del capital

Valor mercado del capital en acciones (C):

Acciones en circulacin x precio de la accin


Corto plazo: valor en libros Largo plazo: bonos en circulacin x precio mercado

Valor de mercado de la deuda (D)


Estructura del capital: mezcla de deuda y capital que decide utilizar una empresa

V=C+D 100% = (C/V) + (D/V)

WACC = (C/V) x Ra + (D/V) x Rd x (1 - t)

Ejemplo

Ultimo dividendo repartido: Bs 5 por accin Crecimiento estimado del dividendo: 7% anual] Precio actual de la accin: Bs 30. Beta de la accin: 1.2 Prima de riesgo de mercado: 12%. Tasa libre de riesgo: 15% Razn objetivo deuda/capital: 50% Costo deuda antes de impuestos: 18%. Tasa impositiva: 34%
Ra = Rf + bi x (E[Rm] - Rf) = 15% + 1.2 x (12%) = 29.4% Ra = (D1/Po)+g = [[Bs 5 x (1+0.07)] / Bs 30] + 0.07 = 24.8% Como son similares se promedian: 27.1% Razn D/C=0.5 por cada Bs 1 de deuda hay Bs 2 de capital CPPC = 2/3 x 27.1% + 1/3 x 18% x (1 - 0.34) CPPC = 22.03%

Estructura de capital y apalancamiento


Deuda Capital Deuda/capital: Acciones en circulacin Precio por accin Tasa de inters Tasa impositiva Estructura de capital sin deuda Recesin UAII 1.5 MM Intereses 0 Impuestos 0.51 Utilidad neta 0.99 RSC 4.95% UPA 4.95 Estructura de capital propuesta UAII 1.5 MM Intereses 1 Utilidad antes ISR 0.5 Impuestos 0.17 Utilidad Neta 0.33 RSC 3.3% UPA Bs 3.3 Actual 0 20 MM 0 200 M 100 10% 34% propuesta 10 MM 10 MM 1 100 M 100 10% 34% Expansin 4 MM 0 1.36 2.64 13.2% 13.2 4 MM 1 3 1.02 1.98 19.8% Bs 19.8

Crecimiento moderado 3 MM 0 1.02 1.98 9.9% 9.9 3 MM 1 2 0.68 1.32 13.2% Bs 13.2

Administracin del capital de trabajo


Cul es el nivel razonable de efectivo? Cunto debe ser endeudamiento a corto plazo? Cunto crdito dar a clientes?

Ciclo operativo y ciclo de efectivo


Inventario comprado Inventario vendido Efectivo recibido

Perodo de inventarios Perodo CxP

Perodo de CxC

Efectivo pagado por inventario


Ciclo operativo Ciclo de efectivo

Riesgos deducibles del Ciclo de Efectivo

Quedarse sin dinero para pagar las cuentas, porque: No se cobr No se vendi Se vendi y se cobr pero "hay mucho dinero en la calle Quedarse sin inventario para atender la demanda No ser competitivo en los trminos de venta

Inventarios
Volumen ptimo de pedido
Reduccin marginal en coste de pedido = coste marginal de inventario
T: coste total del pedido; V: ventas anuales; C: coste de un pedido; Q: unidades en cada pedido

T = (V x C)/Q por tanto dT/dQ = - (V x C)/ Q2 es reduccin marginal en coste de pedido Existencias medias = Q/2 por tanto coste marginal de inventario es: Igualando: (V x C)/Q2 = Coste unitario de inventario/2 Q = [(2 x V x C)/coste unitario de inventario]
1/2

coste unitario de inventario/2

Ejemplo
Librera vende 100 libros al ao, tiene coste de inventario de $1 y coste de pedido es $2 por libro. El volumen ptimo de pedido es: Q = [(2 x 100 x 2)/1]
1/2

= 20

Librera debera pedir 20 libros 5 veces al ao

Saldos de tesorera
Q = [(2 x desembolso anual tesorera x costo vta. LT)/inters]
1/2

Ejemplo: El tipo de inters de las letras del tesoro es 8% y cada venta de LT cuesta $20. ABC desembolsa tesorera a un promedio de $105.000 mensual ($1.260.000 al ao) Q = [(2 x 1.260.000 x 20)/0,08]
1/2

= 25.100

ABC debera vender $25.100 en LT cuatro veces al mes y su saldo medio en tesorera ser de $12.550

Economic Value Added (EVA)

Herramienta para determinar valor que agrega un proyecto, una unidad de negocios o una corporacin, para la toma de decisiones Se puede aplicar a diferentes niveles de la organizacin para ver unidades que crean valor (o lo destruyen) Se utiliza como estmulo a gerencia alta/media para crear valor

EVA

EVA = NOPAT WACC * CAPITAL OPERATIVO NOPAT = Net Operating Profit After Taxes o Flujo de Caja Libre (FEO) Si ROI = NOPAT / CAPITAL EVA = (ROI WACC) * CAPITAL Esto significa que EVA es el valor por encima del costo de oportunidad de capital que se est obteniendo mediante las operaciones de la empresa, y gracias al capital operativo productivo invertido en dicha operacin. Si EVA > 0 no slo se produce riqueza, sino que es una riqueza por encima del riesgo que se est corriendo Si EVA < 0 puede que produzca riqueza (VPN descontado > 0), pero es una riqueza por debajo del riesgo en que se incurre

Cmo aumentar el EVA?

Aumentando ingresos

Nuevos productos que apalanquen inversin existente Nuevas oportunidades de negocio que creen valor
Mejorar procesos y actividades (reingeniera) Incrementar productividad/eficiencia Nuevos productos con altos mrgenes Reducir costos Manejo del capital de trabajo Reducir activos fijos (arrendamiento)

Mejorando mrgenes

Mejorando uso de activos


Impulsores de valor
Son aquellos aspectos de la organizacin a travs de los cuales se puede aumentar directamente el valor econmico de la organizacin. El EVA tiene como base de clculo estos impulsores de valor

Impulsores de valor

Se pueden ver a nivel de toda la corporacin o de una unidad de negocio


Corporacin Nivel Especfico
Retorno NOPAT
Ejemplos
Mejora del Retorno

Negocio Unidad Especfica


Ejemplos
Estrategia de precios Diversidad de Productos nfasis departamental Costo del producto Costos operativos tienda Costos administrativos corporativos Costos de distribucin Reservas operativas de efectivo Gerencia de Inversiones Administracin de cuentas pagables Base tienda Arrendamientos Activos intangibles Distribucin de activos

Manejadores Valor Operacionales


Ejemplos
Frecuencia compras Penetracin Tamao transacciones Margen bruto % Gastos Operaciones % gastos Servicios Generales & Administracin Distribucin costos por caso Caja chica Reposicin de Inventario Ciclo de pago contables Nivel de utilidad de tienda Relacin Deuda/Patrimonio Capital anual invertido

Costos

Mejora del Margen Eficiencias Operacionales

EVA

Gerencia del Capital de Trabajo

Capital de Trabajo
Capital Invertido Capital Fijo
Productividad del Capital Invertido Optimizacin de la Estructura de Capital

EVA y Planificacin Estratgica

Descomponiendo EVA en sus impulsores de valor se obtiene una estructura para mejorar la creacin de valor y hacer Planificacin Estratgica basada en Valor Financiero
Incrementa Retorno
Volumen Ventas Precio Gerencia e Investigacin

Expande a nuevos mercados Desarrolla extensiones Imagen marca diferenciada Desarrolla productos correctos en el mercado Disea productos efectivos en costos Selecciona sitios productivos Arrendamientos favorables Asegura operaciones eficientes Edifica red logstica eficiente Ampla productividad efectivo e inversiones corto plazo Evita ostentacin innecesaria en las tiendas Mejora productividad flotilla Mejora productividad Arrendamientos favorables Mantiene alta calif. crdito Mejora estabilidad de retornos

Crea nuevas marcas Entran nuevos negocios Equilibra oferta y demanda durante vida a mx. precio Negocia contratos favorables Desarrolla productos efectivos en costos Conduce publicidad efectiva Invierte en alto impacto IT Optimiza niveles inventario Mejora productividad de red logstica nacional

Aumenta Flujo Caja (NOPAT) Reduce Costos Creacin de Valor (EVA) Reduce Capital Invertido Reduce Carga de Capital

Ocupacin Costos Operativos / Serv Gen & Adm Capital de Trabajo

Activos Fijos Valor Presente compromisos arrendamiento

Reduce Costo de Capital

Estructura Capital

Determina nivel ptimo