Planeacin estratgica y anlisis del entorno

Componentes de la implementacin
Liderazgo
Resolucin de cuestiones Cultura organizacional Procesos

Componentes

Metas y Medicin Capacidades Humanas

Brache y Bodley-Scott, 2006

Estructura y papeles de la organizacin

Admn. Informacin y Conocimiento

Barreras de la implementacin
Falta de paciencia Sistema de informacin y Monitoreo deficiente (tema 1 y 3) Falta de idioma comn en Iniciativas (tema 3 y 4) No poner en marcha iniciativas Adecuadas (tema 1 y 2) Exceso de Iniciativas (tema 2) Estructura Inadecuada (tema 3) Entorno para iniciativas Inadecuado (tema 4)
Brache y Bodley-Scott, 2006

COMPONENTES

No inclusin de personal adecuado y/o en forma adecuada

Definicin de problema
Tiempo pasado Tiempo presente Futuro posible

Ideal

Anlisis de divergencias o de problemas

Anlisis de decisiones

Diferencias Entre Problemas Y Problemticas

Problemas:

Problemticas:

Son fragmentos de la experiencia. No son todo el rompecabezas. Forman parte de un rompecabezas mayor. Usan la solucin o resolucin como forma de enfrentarlos.

Situaciones que se componen de sistemas complejos de problemas. Se requiere la comprensin de cmo se relacionan de sus partes. Requiere del reacomodo completo del rompecabezas.

Los cuatro niveles de anlisis de problemas

Absolucin.

Dejar pasar las cosas.

Basada en experiencias pasadas. Exige la adopcin de un mtodo de estudio. Eliminacin del problema o problemtica y optimizacin del sistema.

Resolucin.

Solucin.

Disolucin.

Anlisis De Decisiones Vs Anlisis De Divergencia.

ADMN INACTIVA ADMN REACTIVA ADMN PROACTIVA ADMN INTERACTIVA

ANALISIS DE DIVERGENCIA
Coffeen, 2004

ANALISIS DE DECISIONES

ADMINISTRACIN REACTIVA
DONDE QUEREMOS ESTAR

PLAN REACTIVO.

DONDE ESTAMOS PASADO HOY FUTURO

ADMINISTRACIN INACTIVA.
INACTIVA Sin planificacin

Administracin por crisis.

DONDE QUEREMOS ESTAR

DONDE ESTAMOS Pasado

Hoy

Futuro.

ADMINISTRACIN PREACTIVA..
DONDE QUEREMOS ESTAR PLAN Fijar objetivos

PREACTIVA

Predecir DONDE ESTAMOS Pasado Hoy futuro.

ADMINISTRACION INTERACTIVA.
INTERACTIVA

DONDE QUEREMOS ESTAR

Diseo idealizado

PLAN

DONDE ESTAMOS

Pasado

Hoy

futuro

Diseo de la misin, rutas y asignacin de recursos

Basado en el modelo de Ackoff, 2000

Declaracin De La Misin.
1.

Contiene la formulacin de los ideales de la organizacin. Como va a perseguir esos ideales; Esto es, en que negocios quiere estar.

2.

3.

Debe ser nica, no apropiable en ninguno de sus trminos por otras empresas.

Declaracin De La Misin.
4.

Debe ser relevante para todos los grupos de interes y definir su funcin relativa. La misin debe de ser interesante, inspiradora y estimulante.

5.

Diseo Idealizado Limitado.

(Tres Restricciones).
La

organizacin diseada debe de ser tecnolgicamente factible. El diseo debe de ser operativamente viable. La organizacin diseada debe poseer la capacidad de ser mejorada en forma continua, de forma interna y externa,

Diseo Idealizado Limitado. (Ejemplo

De Factores Generales a Cubrir)
Productos

y servicios por ofrecer. Mercados por servir. Sistemas de distribucin,

Estructura

organizacional. Estructura financiera interna. Estilo de direccin.

Diseo Idealizado Limitado. (Ejemplo

De Factores Internos a Cubrir)
Compras. Mantenimiento. Produccin. Recursos

Comercializacin

ventas. Finanzas. Contabilidad.

humanos. Comunicaciones internas y externas. Jridico. Planificacin. Etc., Etc., Etc.

Planificacin De Medios
(Como Llegar All y cerrar brechas).
Cosas Cosas Cosas

por aadirse. por eliminar. por cambiar.

Planificacin De Medios
(4 puntos a cubrir). Tipos de medios.
Formas

de controlar actuar sobre el

futuro.
Seleccin

de medios. de medios.

Evaluacin

Tipos de Medios.
1. 2. 3.

4.
5. 6. 7.

Actos. Cursos de accin o procedimientos. Las prcticas. Procesos. Proyectos. Programas. Polticas.

Planificacin de Recursos
(lo que se necesita para llegar a la meta)
1. 2. 3.

4.
5.

Planeacin financiera. Planta y equipo. Personal. Consumibles. Datos, informacin, conocimiento, entendimiento y sabidura.

Planificacin de Recursos
(tres preguntas bsicas)
Cunto

se necesitara, donde y

cuando? De cuanto se dispondr en el tiempo y lugar requerido? Cmo considerar la escasez y el exceso?

Diseo y arquitectura organizacional

Pasos Para El Diseo Estratgico.

Generar

criterios de diseo. Generar opciones de agrupamiento. Evaluar opciones de agrupamiento. Identificar requisitos de coordinacin. Generar procedimientos de conexiones estructurales.

Pasos Para El Diseo Estratgico.

Evaluar

procedimientos de conexiones estructurales. Llevar a cabo anlisis de efectos. Perfeccionar y eliminar diseos. Identificar problemas del diseo operativo. Identificar problemas de implantacin.

Tipos de Agrupamientos.
Por

actividad.

Funcin, procesos de trabajo, conocimientos, tiempo.

Por

produccin. cliente, usuario u rea geogrfica.

Producto, servicio o proyecto. Por segmento, cliente o rea geogrfica.

Por

Conexiones estructurales (formas de

interdependencia)
A.- interdependencia agrupada
Necesidades de procesamiento de la informacin

Mnimas

B.- interdependencia secuencial

Mayores C.- interdependencia reciproca

Mximas

Conexiones estructurales
Posiciones Grupos

de enlace (liaison)

de unidades cruzadas integradoras matriciales

Posiciones Estructuras

Cambio vs. Diseo

Los

cambios en la cultura son complejos requieren periodos prolongados. Asunto de altos ejecutivos; difcil usarlo con frecuencia.

puede

llevarse en numerosos niveles (disponibilidad) se concluye en lapso corto de tiempo. Modifica los modelos de desempeo significativamente.

Beneficios del Diseo

A

disposicin de casi todo gerente. No reservada para el director general y los niveles superiores. Uno de los pocos elementos para el cambio a disposicin de los gerentes.

Dos perspectivas de Diseo.

Estrategias/desempeo del trabajo.

Individual/social/cultura
Cmo

El diseo apoya la implantacin de la estrategia. El diseo facilita el flujo del trabajo.

se adecuara el personal existente al diseo? se afectan relaciones de poder entre diferentes grupos?

Cmo

Dos perspectivas de Diseo Cont.

El

diseo permite el control directivo eficaz. diseo crea puestos viables y susceptibles de medirse.

Cmo

El

se adecuara el diseo a los valores y las creencias de la gente? Cmo afectar el diseo el tono y estilo de operacin de la compaa?

(ejercicio 14 B)

Comparacin de diseos
Tradicional
1. Diseo impulsado por aspectos internos. 2. Necesidades ambiguas 3. Inspeccin de errores 4. Diseos estticos dependientes del rediseo de la alta direccin

diseo de procesos STAD

Diseo enfocado a los clientes y al entorno

Rumbo y metas claras

Control de variaciones de origen

Capacidad de reconfigurarse

Comparacin de diseos (cont.)

Tradicional
5. Unidades muy controladas y rgidamente separadas 6. Flujo de informacin limitado

diseo de procesos STAD

Unidades autosuficientes y completas Unidades con facultades de decisin y autonoma Acceso amplio y general a la informacin

Flujo de informacin variado

7. Puestos definidos de manera restringida

Puestos ampliados pero no necesariamente enriquecidos

Puestos compartidos y enriquecidos

Comparacin de diseos (cont.)

Tradicional
8.

diseo de procesos STAD

Dominio del sistema tcnico

9.

Direccin, estructura, sistemas y cultura orientados hacia el control

10.

Prcticas de recursos humanos controladoras y restrictivas

Integracin de los sistemas sociales y tcnicos Estructuras, sistemas y cultura que delegan facultades y autoridad Practicas de recursos humanos que delegan facultades y autoridad

STAD y desempeo
Reduccin

de despilfarro hasta en un 50

%
Calidad

superior / reduccin de errores en motivacin, compromiso y

Incremento

orgullo

STAD y desempeo
ndices

menores de rotacin y ausentismo Mejora en capacitacin y adquisicin de Multihabilidades / mayor apertura de ideas delegacin de autoridad aumenta capacidad de respuesta en amplitud y velocidad

STAD y arquitecturas de soporte

Organizacin Organizacin

horizontal

multidimensional permanentemente estructurada de tipo hipertexto

Organizacin
De

forma limitada la organizacin matricial

(ejercicio 16 B)

De la planeacin estratgica a la administracin estratgica

Estrategia

Cartera de proyectos

Programa 1

Programa 2

Como evitar sobrecarga de iniciativas

1. 2. 3. 4.

5.

Desarrollar criterios para priorizar proyectos Analizar capacidad de recursos Reunir y organizar informacin sobre proyectos actuales Evaluar cartera de proyectos Implementar un proceso continuo de administracin de la cartera de proyectos

Errores mas comunes en el monitoreo de una iniciativa

No

saber identificar las pocas mediciones crticas todas las iniciativas como si fueran iguales

Medir

Enfocarse

solamente en lo interno

Errores mas comunes en el monitoreo de una iniciativa

Medir

actividades en lugar de resultados que la situacin se complique

Permitir No

lograr mantener la disciplina en la utilizacin del sistema de medicin

Cinco elementos bsicos de la informacin sobre iniciativas

1.

2.
3. 4.
1.

Informacin de resultados Informacin sobre calendarios Informacin sobre costos Informacin sobre la resolucin de tems
tems: cualquier cosa que pueda producir un efecto sobre el proyecto (positivo o negativo)

5.

Informacin sobre la satisfaccin de los grupos de inters

Creando una cultura del si es posible

Se

ha creado un entorno que apoye la iniciativa? Se esta recompensando la excelencia de las iniciativas? Quienes aportan saben como son consideradas sus propuestas? Quines participan en las iniciativas son las personas cuentan con las competencias para ello?

CONTROL LAXO

ORIENTACIN AL EXTERIOR

Cultura adhocratica.

Cultura de clanes.

ORIENTACIN AL INTERIOR

Cultura de mercados.

Cultura de jerarquas.

CONTROL ESTRECHO

Cultura De Clanes.
Facultar

a los empleados para que actuen. Empowerment, participacin, discusiones abiertas. Sistemas y mecanismos formales para evaluar las preocupaciones e ides de los empleados. Predominancia en las relaciones humanas y en el trabajo de equipo.

Cultura De Adhocracia.
Flexibilidad

y decentralizacin (el jefe solo se mete en sus asuntos). Innovacin y cambio son las nicas constantes de la organizacin (renovarse o morir, es el lema). Expansin, crecimiento y desarrollo. Procesos creativos para resolver problemas.

Cultura De Jerarquias.
Control,

centralizacin (el jefe debe de estar siempre enterado). Resultados predecibles del desempeo. Estabilidad, continuidad, orden. Rutinas, formalidad, estructuras funcionales.

Cultura De Mercados.
Enfoque

hacia las tareas, logros, consecusin de metas. Eficiencia, productividad y rentabilidad son nuestra trilogia. Resultados, excelencia, calidad. Direccin, objetivos precisos y claridad de metas.

Temas a considerar en la implementacin de un proceso

Proceso para el diseo (generalidades)

Diseo de un sistema de apoyo para aprendizaje y adaptacin; capacitacin e involucramiento de tomadores de decisin
Generalizacin del conocimiento Identificacin de incapacidades de aprendizaje de la organizacin Planificacin para la implantacin

Temas a considerar en la implementacin de un proceso

Implantacin

del proceso

Definir grupos de inters

Hablar con la gente afectada por el proceso para identificar y calmar cualquier inquietud. Hacer evaluacin del desempeo inicialmente sobre puntos crticos a inspeccionar en proceso propuesto.

Aspectos polticos a considerar

Involucrar un conjunto de personas que consideren necesaria la implantacin Los puestos de mando deben emitir comportamientos verbales y no verbales que no dejen duda de su apoyo a la implementacin Hacer de la implementacin un mensaje de que el cambio no solo es inevitable, sino que ya se esta dando

Aspectos polticos a considerar

Dar la tranquilidad mediante informacin que solicite cualquier empleado, de que: este cambio no afectara su puesto y sus beneficios es orientado a cuidar al proceso y no a las personas. es igualmente importante definir que no va a cambiar

Aspectos polticos a considerar

Si existe insatisfaccin, involucrar a la gente para la mejora del trabajo y de su calidad de vida laboral Buscar sistema de compensaciones que premie las aportaciones que persigan el fin anterior Vigilar el impacto del proceso implantado a otras actividades vinculadas. Se sugiere un lder del proceso.

Aspectos polticos a considerar

Apoyo y recursos son vitales para el Lder. Condiciones de prioridad deben ser comunicadas a reas y secciones participantes para que mantengan apoyo, o en su defecto, no interfieran con su flujo. La comunicacin y retroalimentacin entre participantes del proceso, lder y jefe es fundamental

Aspectos polticos a considerar

Personas cuyos intereses difieren u obstaculizan deliberadamente con el cambio, negociar para: Obtener su apoyo (liderazgo transaccional) Neutralizar su oposicin Si insiste en oposicin, reasignacin (el consenso es fundamental) El ltimo paso; transferirlo a otra rea (el consenso es fundamental)

Temas a considerar en la implementacin de un proceso

Proceso para el diseo (generalidades)

Diseo de un sistema de apoyo para aprendizaje y adaptacin; capacitacin e involucramiento de tomadores de decisin
Generalizacin del conocimiento Identificacin de incapacidades de aprendizaje de la organizacin Planificacin para la implantacin

Temas a considerar en la implementacin de un proceso

Implantacin

del proceso

Definir grupos de inters

Hablar con la gente afectada por el proceso para identificar y calmar cualquier inquietud. Hacer evaluacin del desempeo inicialmente sobre puntos crticos a inspeccionar en proceso propuesto.

Temas a considerar en la implementacin de un proceso

Aspectos

polticos a considerar

Involucrar un conjunto de personas que consideren necesaria la implantacin Los puestos de mando deben emitir comportamientos verbales y no verbales que no dejen duda de su apoyo a la implementacin Hacer de la implementacin un mensaje de que el cambio no solo es inevitable, sino que ya se esta dando

Temas a considerar en la implementacin de un proceso

Aspectos

polticos a considerar (cont.)

Dar la tranquilidad mediante informacin que solicite cualquier empleado, de que:

este cambio no afectara su puesto y sus beneficios es orientado a cuidar al proceso y no a las personas. es igualmente importante definir que no va a cambiar

Si existe insatisfaccin, involucrar a la gente para la mejora del trabajo y de su calidad de vida laboral Buscar sistema de compensaciones que premie las aportaciones que persigan el fin anterior

Temas a considerar en la implementacin de un proceso

Aspectos

polticos a considerar (cont.)

Vigilar el impacto del proceso implantado a otras actividades vinculadas. Se sugiere un lder del proceso. Apoyo y recursos son vitales para el Lder. Condiciones de prioridad deben ser comunicadas a todas las reas y secciones participantes para que mantengan apoyo, o en su defecto, no interfieran con su flujo. La comunicacin y retroalimentacin entre participantes del proceso, lder y jefe es fundamental

Temas a considerar en la implementacin de un proceso

Aspectos

polticos a considerar (cont.)

En caso de tener personas cuyos intereses difieren u obstaculizan deliberadamente con el cambio, negociar para: Obtener su apoyo (liderazgo transaccional) Neutralizar su oposicin Si insiste en su oposicin, la reasignacin puede ser otro camino El ltimo paso sera transferirlo a otra rea

I.- Los juegos de la empresa

1.

2. 3.

El consultor es contratado a iniciativa del perdedor con oferta de coalicin contra un tercero. En algunas contingencias polticas se demuestra deseo de cambio. Los desacuerdos de la cpula ayudan a preservar el poder y el estatus

Palazzoli y colaboradores, 1986

1.- Coaliciones negadas.

Las

personas que interactan son de diferente jerarqua. coalicin se forma en contra de otro par.

La

La

coalicin se niega. Tambin se niega la negacin de la coalicin.

Palazzoli y colaboradores, 1986

2.- Contingencias polticas y cambio

Proliferacin

de proyectos que no se

concretan.

La dilacin puede significar la intencin de no practicar cambio alguno.

Escisiones

y lucha de bandos por que pase el proyecto respectivo.

Crisis por redundancia del juego.

Aparicin

de sntomas en uno o mas individuos.

Palazzoli y colaboradores, 1986

3.- Desacuerdos de la cpula y relaciones de poder

Control Control

de la definicin con los subordinados.

de los contenidos, o sea, la ndole del proyecto. desacuerdo en la cpula es seguido por el desacuerdo en los cuadros jerrquicos inferiores
Palazzoli y colaboradores, 1986

El

3.- El desacuerdo desaparece cuando:

El

malestar afecta a grupos consistentes de las bases. el malestar transpone o amenaza transponer los limites de la empresa. el juego ya no es necesario por lograr los objetivos prefijados.
Palazzoli y colaboradores, 1986

Cuando

Cuando

Otros temas a considerar

De modas y soluciones mgicas

Reduccin

de personal Administracin Total de la Calidad Mejoras Continuas Benchmarking (referenciacin) Reingeniera

Diseo de un sistema de apoyo para el aprendizaje y la adaptacin

Tipos

de aprendizaje

Datos Informacin Conocimiento Entendimiento Sabidura

Aprendizaje

interno de la organizacin Incapacidades de aprendizaje organizacional

Liderazgo transformacional y cambio de cultura organizacional

El

papel de la esttica en la planificacin El papel de la tica en la planeacin y la administracin La naturaleza del liderazgo La naturaleza de las transformaciones sistmicas

Cuando el Jefe se Transforma en Lder: Liderazgo Transformacional

Creatividad para enfrentar nuevas situaciones
Toma de decisiones y trabajo en equipo Conocimiento y preocupacin por sus subordinados Vende sus ideas dentro y fuera de su rea / empresa

Innovador

Facilitador

Liderazgo Transformacional
Mentor

Intermediario

Fuente: adaptacin de Maria Teresa de la Garza (2003) a partir del modelo de Eigri y Herman (2000)

El mbito problema del liderazgo

mbito-problema de metaliderazgo
Sistema global Sistema

Misin

Uno mismo

Objetivo

Visin

Otros Comunidad
Dilts, 1998

El mbito problema del liderazgo

mbito-problema de macroliderazgo
Estructura organizativa Sistema

Funcin

Uno mismo

Objetivo

Itinerario

Otros Cultura
Dilts, 1998

El mbito problema del liderazgo

mbito-problema de microliderazgo
Contexto ambiental

Sistema Estados y habilidades individuales

Uno mismo Otros Objetivo

Objetivos especficos

Filtros perceptuales de los dems:

Estilos de pensamiento motivaciones
Dilts, 1998

Aspectos del liderazgo

YO Metaliderazgo

OBJETIVOS Metaliderazgo

La propia misin con respecto al sistema mayor

La visin del proyecto a plazo mas amplio

Macroliderazgo

Macroliderazgo

El propio papel con respecto a la organizacin Uno mismo con respecto a la propia historia personal

Microliderazgo

El itinerario de objetivos necesario para manifestar la visin

Objetivos especficos que conforma el itinerario
Dilts, 1998

Microliderazgo

Aspectos del liderazgo

OTROS Metaliderazgo

SISTEMA Metaliderazgo

Comunidad: mezcla de influencias culturales con respecto al sistema mas amplio

Red global de personas y acontecimientos que nos rodean Estructura organizativa Aspectos del liderazgo en relacin con el sistema

Macroliderazgo

Macroliderazgo

Cultura: historia, asunciones y presuposiciones Filtros perceptuales: estilos de pensamiento, creencias y valores

Microliderazgo

Microliderazgo

Dilts, 1998

Sistema global Comunidad Organizacin

Espritu Visin
Sistema Quin mas?

Equipo / grupo

Misin
Motivacin / Autorizacin
Direccin / Percepcin

Identidad / papel Quin?

Creencias / valores Por que?

Capacidades Como?
Comportamientos Entornos Dnde? Cundo?

Acciones Restricciones / Oportunidades

Porcin del sistema influido por sistemas y valores

Identidad

Creencias y valores

capacidades

Comportamiento

Entorno

Liderazgo y motivacin
Logro

Afiliacin

Poder