Value Stream Mapping para Agregar Valor y Eliminar Muda: Ingeniería Industrial

Ingeniera Industrial
Value Stream Mapping para agregar valor y eliminar muda

Agosto 2006
Introduccin
1. Qu es Value Stream Mapping? (Mapeo del Flujo de
Valor o Mapeo de la Cadena de Valor)
2. Flujo del Material y Flujo de Informacin.

3. Seleccionar una Familia de Productos. 4. Gerente de la Cadena De Valor. 5. Usando la Herramienta del Mapeo.
Qu es Value Stream Mapping?

Cadena de Valor
Son todas las acciones (de valor agregado y de valor no agregado) requeridas para la creacin de un producto.
Value Stream Mapping (VSM)

Es una herramienta que te ayuda a visualizar y entender la manera en que se lleva acabo el flujo de material y el flujo de informacin para lograr la creacin de un producto.
Metodologa del VSM

Seguir el camino del proceso de produccin desde el cliente final hasta el proveedor inicial y dibujar cuidadosamente una representacin visual del flujo de material y del flujo de la informacin (estado actual). Despues plantearse una serie de preguntas clave y dibujar el estado futuro de cmo debe de fluir el valor.
Qu es Value Stream Mapping?

Value Stream Mapping es una herramienta esencial para
implementar Lean Manufacturing porque:
Ayuda a visualizar mas all de un simple proceso. Puedes ver el

flujo. Ayuda a ver mas que el desperdicio. Ayuda a ver la fuente del desperdicio en tu flujo de valor. Permite tener un lenguaje para hablar sobre los procesos de manufactura. Permite hacer nfasis en aspectos que detienen el flujo. De otra manera, muchos de los detalles y las decisiones de produccin en el piso suceden por default o por intuicin. Es la base de un plan de implementacin, ya que te ayuda a disear como debe operar el flujo de puerta a puerta (pieza importante que muchas veces falta en los esfuerzos para implementar Lean). Los mapas realizados son los planos de la implementacin. Muestra la liga existente entre el flujo de informacin y el flujo de material.
Flujo de Material y Flujo de Informacin

El flujo del material se nos viene a la mente cuando se habla
de produccin.
El flujo de informacin es igual de importante que el flujo del

material por lo tanto debemos mapear los dos flujos.
Informacin
Flujo de Produccin
Material
COM PODEMOS HACER QUE LA INFROMACIN FLUYA DE

CIERTA MANERA QUE UN PROCESO HAGA SOLO LO NECESARIO PARA EL SIGUIENTE PROCESO?
Seleccionar una Familia de Productos

Familia de productos: Productos que comparten los mismos
procesos, las mismas lneas y/o los mismos equipos.
Escoger una familia de productos te ayuda a enfocarte a un

cliente final, aparte de reducir la complejidad del mapa por exceso de informacin.
Ejemplos: FD 3.0 J56 RH, FD 3.0 J56 LH, FD 2.5 RH, FD 2.5 LH (4
Productos diferentes), pertenecen a una misma familia de productos. JT 3.7 RH, JT 3.7 LH, JT 4.7 RH, JT 4.7 LH, JT 4.7 HO RH, JT 4.7 HO LH (6 Productos Diferentes), pertenecen a una misma familia de productos.
Gerente de la Cadena de Valor

Tiene que haber un Responsable de la Cadena de Valor debido a
que normalmente (En el caso de Nemak), las organizaciones estn divididas en departamentos o en funciones. En las organizaciones tpicamente se llevan las mejoras rea por rea (enfocadas al proceso y no al flujo de produccin).
- Los Talleres Kaizen realizados por Ingeniera Industrial actualmente son

enfocados al proceso, no al flujo.
Gerente de la cadena de valor (Ingeniero Industrial de planta)
Kaizen
Moldeo
Kaizen
Acabado
Calidad Cliente
Kaizen
Gerente de la Cadena de Valor

Descripcin del Puesto de un Gerente de la Cadena de Valor - Reporta el progreso de las implementaciones Lean al encargado del programa. - Debe estar en el piso de produccin y ser hbil para poder llevar acabo cambios (vender las ideas) entre los departamentos de produccin. - Lder en la creacin del mapa del estado actual y del estado futuro, para posteriormente implementar los cambios. - Monitorea todos los aspectos de las implementaciones. - Camina a lo largo de la cadena de valor todos los dias o por semana para revisar el cumplimiento del flujo. - Mantiene las implementaciones Lean como alta prioridad. - Administra y Actualiza el plan de Implementacin. - Enfocado a resultados y a la GENTE.
Usando la Herramienta de Mapeo

Usos del Mapeo
Herramienta de comunicacin Herramienta para ilustrar planes de negocio Herramienta para administrsar los cambios
VSM es un Lenguaje
Al igual que los idiomas, la mejor manera de aprenderlo es practicndolo.
Pasos a Seguir
Dibujar el mapa del estado actual caminando en el piso de adelante hacia atrs y juntando informacin actual. Dibujar el mapa futuro con la informacin del mapa del estado actual Llevar acabo las acciones de implementacin propuestas en el mapa del estado futuro.
Usando la Herramienta de Mapeo

Familia de Productos
Dibujar el estado Actual
Dibujar el estado Futuro
Plan de Implementacin
Mapeo del Estado Actual

1. Dibujando el Mapa del estado Actual.
Programa semanal
Production Control NRF

Programa Semanal
Pronostico Mensual
CEP2 Planta Motor
Centro Fusor
43,554 pzas / mes (Sep) - 21,777 RH - 21.777 LH 32 pzas / tarima
Tiempo de entrega: 300 seg 3 veces por turno
Tiempo de entrega: 18,000 seg 1 Emb/dia
Moldeo 8 624 Cab 288 RH 336 LH 1
HTT
Acabado y Calidad 9 2,160 Cab 1,152 RH 1,104 LH 44,256 Cab 20,224 RH 24,032 LH
Embarques 1
C/T TD C/O Batch size Scrap TI Disp
76.87 28,800 0 24 1.9 46.5 84.7 3 Turnos
Seg/ Cab Seg/ Turn Seg Cab % Seg %
330
Seg/ Can
24
Seg/ Cab
330 28,800 0 24 0 0 100 3 Turnos
Seg/ Tar Seg/ Turn Seg Cab % Seg %
Seg/ 28,800 Turn 0 24 0 68 26.22 3 Turnos Horno 7 Seg Cab % Seg %
Seg/ 28,800 Turn 0 60 96.88 72 87.1 1 Turnos Seg Cab % Seg %
2 SIMONE
Lnea Berardi
.34 76.87 Secs
Days 330 Secs
1.19
Days 24 Secs
24.38
Days 330 Secs
LEAD TIME: 25.91Days C/T: 760.87 Secs
Dibujando el Mapa del Estado Actual

Para desarrollar el estado futuro se debe de empezar
analizando el estado actual de la produccin. Usar los Iconos Estandar que representan los procesos y los flujos (Puedes agregar iconos relevantes para la compaa pero recuerda mantenerlos consistentes en todos los mapas que se realicen). El enfoque inicial es a nivel planta (de puerta a puerta)
Nivel proceso
Empieza Aqu
Nivel planta
(Puerta a Puerta)
A travs de plantas
A travs de Compaas

Tips para el Mapeo - Siempre recopila informacin del estado actual mientras
caminas a lo largo del flujo de produccin. - Empieza caminando a lo largo de la cadena de valor de puerta a puerta.
Para agarrar el sentido del flujo y de la secuencia del proceso.
- Empieza por embarques y camina hacia atrs en la

operacin.
De esta manera empiezas con la operacin que esta mas

cerca de tu cliente, que en trminos Lean debe de ser la operacin que te marca el paso de los procesos anteriores.
- Siempre lleva cronmetro contigo y no uses informacin

histrica o datos que no obtuviste personalmente.
Con excepcin en datos como disponibilidad de maquina,

tasas de scrap y/o retrabajo, y tiempos de cambio.

- Mapea t solo toda la cadena de valor, no importa que halla
mas gente involucrada. VSM sirve para entender todo el flujo. Si se divide el mapa entre varios segmentos, nadie va a entender el entero. - Siempre mapea con lpiz y papel. Mapea en el piso con papel y luego lo puedes hacer en limpio con algn software o en papel.

Iconos de material Representa Proceso de Manufactura Observaciones Una casilla de proceso es igual a un rea de flujo. Todos los procesos deben identificarse
Moldeo
Planta Motores
Fuentes externas
Utilizado para identificar clientes, proveedores y procesos de manufactura externos
Casilla de datos
Utilizado para registrar informacin de procesos de manufactura , depto. , cliente , etc.

Iconos de material Representa Observaciones
Cross - Dock
Materiales que no se almacenan solo son reexpedidos de camiones que llegan a camiones que salen.
Almacenes
Materiales en posiciones de almacenaje para ms tarde ser embarcados fuera de Planta.

Iconos de material Representa Observaciones Debe anotarse cantidad y tiempo de trabajo que representa.
I
300 piezas 1 da
Inventario
Lunes y jueves
Envo por camin
Anotar envos.
frecuencia
de
Flecha de empuje
Material que se produce y mueve hacia delante, antes de que el siguiente proceso lo necesite; usualmente en base a programa.

Iconos de material Representa Productos terminados al cliente Un inventario controlado de piezas que se utiliza para controlar la produccin en un proceso anterior. Observaciones
Supermercado
Retiro Transferencia de cantidades controladas de material en secuencia primeras entradas, primeras salidas
Halar materiales usualmente de un supermercado
PEPS
Debe anotarse la cantidad mxima

Iconos de Informacin Representa Observaciones
Flujo de informacin manual
Ejemplo: un programa de produccin o de embarques
Flujo de informacin electrnica
Ejemplo: un intercambio electrnico de datos ( EDI )
Programa semanal
Informacin
Planes de produccin o embarque, elaborados por control central.

Iconos de Informacin Representa Observaciones Kanban uno por recipiente. Tarjeta que indica a un proceso, cuanto puede producirse de algo y lo autoriza para hacerlo Tarjeta que indica al manipulador de material que obtenga y transfiera piezas (ejemplo: de un supermercado a un proceso) Kanban de Uno por lote. Seala cuando se alcanza un punto de nuevo pedido y es necesario producir otro lote.
20
Kanban de produccin ( las lneas punteadas indican la ruta kanban)
Kanban de retiro
Kanban de seal

Iconos de Informacin Representa Observaciones Da instrucciones para producir inmediatamente un tipo y cantidad predeterminados usualmente una unidad. Un sistema de jalar sin usar supermercados. Lugar donde se recogen las tarjetas kanban y se mantienen para transportarlas
Pelota de jalar en secuencia
Puesto kanban
Llegada de tarjetas kanban en lotes

Iconos de Informacin Representa Observaciones
OXOX
Nivelacin de la carga
Herramientas para interceptar lotes de tarjetas kanban y nivelar el volumen y la combinacin de ellas durante un perodo de tiempo.
Vaya a ver al departamento la programacin.
Programacin llevada a nivel supervisin basada en niveles de inventario

Milk Run
Ruta de entregas y recolecciones mltiples a varias instalaciones distintas Debern anotarse las cantidades autorizadas.
Inventario de Seguridad

Iconos Generales Representa Observaciones Destaca las mejoras necesarias en procesos especficos que son cruciales para lograr la visin de la cadena de valor
El relmpago del kaizen ( Kaizen Blitz)
Operario
Representa a una persona vista desde arriba
Arreglo celular
Grupo de personas compartiendo tareas
Dibujando el mapa del Estado Actual

Envo por tren

1 x da
Anotar la frecuencia de embarques
Envo por barco

Cada 3 meses
Anotar la frecuencia de embarques.
Embarque por avin

2 x ao
Anotar la frecuencia de los embarques.
CEP2 Planta Motor
El Primer Paso en el mapeo del Estado Actual es Dibujar al Cliente

Datos Relevantes de los procesos en cuanto al flujo de Material. C/T (Tiempo de Ciclo)
C/O (Tiempo de cambio de Htal, Producto, etc) Uptime (Disponibilidad del equipo) EPE (Tamao de Lote de produccin)
Numero de Operadores
Piezas por Unidad de Carga Working Time (Tiempo Disponible del Operador en la maquina)
Scrap Rate (Porcentaje de Scrap)

Indicadores Lean Tiempo de Ciclo (C/T)
Tiempo que tarda una pieza en ser procesada en una operacin, por medio de cronometracin directa. C/T
Value Added Time (VAT)

Tiempo de los elementos de trabajo que transforman al producto de una manera que el cliente si esta dispuesto a pagar. VAT
VALUE STREAM
VALUE STREAM
Lead Time (L/T)

El tiempo que le toma a una pieza en recorrer toda la cadena de valor de inicio a fin. Como si marcaras una pieza y le tomaras el tiempo de inicio a fin
Lead Time
VALUE STREAM

CEP2 Planta Motor
El Segundo Paso en el mapeo del Estado Actual es Dibujar el Proceso con su informacin y el Inventario actual
HTT
Embarques 1
76.87 28,800 0 24 1.9 46.5 84.7 3 Turnos
330 28,800 0 24 0 68 26.22 3 Turnos Horno 7
Seg/ Can Seg/ Turn Seg Cab % Seg %
24 28,800 0 60 96.88 72 87.1 1 Turnos
330 28,800 0 24 0 0 100 3 Turnos
2 SIMONE
Lnea Berardi

El Tercer Paso en el mapeo del Estado Actual es Dibujar el Flujo del material
CEP2 Planta Motor
43,554 pzas / mes (Sep) - 21,777 RH - 21.777 LH
Centro fusor
32 pzas / tarima
Tiempo de entrega: 18,000 seg
Tiempo de entrega: 300 seg

Exportacion: 1 Emb/dia
3 veces por turno
HTT
Embarques 1
76.87 28,800 0 24 1.9 46.5 84.7 3 Turnos
330 28,800 0 24 0 68 26.22 3 Turnos Horno 7
24 28,800 0 60 96.88 72 87.1 1 Turnos
330 28,800 0 24 0 0 100 3 Turnos
2 SIMONE
Lnea Berardi

El Cuarto Paso en el mapeo del Estado Actual es Dibujar el Flujo de Informacin y las Flechas de Empuje
Programa Semanal
Programa semanal
Pronostico Mensual
CEP2 Planta Motor
Centro Fusor
HTT
Embarques 1
76.87 28,800 0 24 1.9 46.5 84.7 3 Turnos
330 28,800 0 24 0 68 26.22 3 Turnos Horno 7
24 28,800 0 60 96.88 72 87.1 1 Turnos
330 28,800 0 24 0 0 100 3 Turnos
2 SIMONE
Lnea Berardi

- Das de Inventario (Ejemplo):
Si tu cliente solo requiere 100 cabezas diarias, y tu inventario es de 624 cabezas, por lo tanto cuantas con (624/100) Dias de Inventario.
624 Cab 288 RH 336 LH
6.24 Das
- Es necesario identificar el Tiempo neto de Proceso y el

tiempo de ciclo del producto en la fbrica (Lead Time).

Por ltimo, se calcula el Lead Time y el tiempo de Proceso
Programa semanal

Programa Semanal
Pronostico Mensual
CEP2 Planta Motor
Centro Fusor
HTT
Embarques 1
76.87
Seg/ Cab
330
Seg/ Can
24
Seg/ Cab
330 28,800 0 24 0 0 100 3 Turnos
Seg/ 28,800 Turn 0 24 1.9 46.5 84.7 3 Turnos Seg Cab % Seg %
Seg/ 28,800 Turn 0 24 0 68 26.22 3 Turnos Horno 7 Seg Cab % Seg %
Seg/ 28,800 Turn 0 60 96.88 72 87.1 1 Turnos Seg Cab % Seg %
2 SIMONE
Lnea Berardi
.34 76.87 Secs
Days 330 Secs
1.19
Days 24 Secs
24.38
Days 330 Secs
LEAD TIME: 25.91Days C/T: 760.87 Secs

QU VALOR AGREGADO TIENE EL DIBUJAR EL MAPA DEL
ESTADO ACTUAL?
NADA
Si no utilizas la informacin en l para crear un mapa futuro al corto plazo y llevar acabo los planes de implementacin.
Hasta el momento no hemos logrado nada, solo recaudar informacin til para llevar acabo el mapeo del estado futuro. Si no utilizamos esta informacin lo antes posible para realizar el mapa futuro, planear la implementacin y llevarla acabo, todo el esfuerzo y el tiempo dedicado ser Desperdicio (Muda). Hay que recordar que el mapeo solo es una herramienta que te permite visualizar la situacin actual para poder definir la situacin deseada factible. La Implementacin depende del compromiso de toda la organizacin.
Qu hace que la Cadena de Valor sea Esbelta?
1. Sobreproduccin (Principal Desperdicio) 2. Caractersticas de una Cadena de Valor Esbelta (Lean

Value Stream)
Qu hace que la Cadena de Valor sea Esbelta?

Antes de Aprender a mapear el estado futuro, hay que revisar los principios mas importantes de la Manufactura Esbelta.
Sobreproduccin como causa raz de los 6 desperdicios

restantes
Caractersticas de una cadena de valor esbelta

Producir al ritmo de TAKT. Implementa el flujo continuo donde sea posible. Usar Supermercados para controlar la produccin donde no sea posible extender el flujo continuo. Mandar la programacin de produccin a un solo proceso. Distribuir la produccin de diferentes productos por igual a travs del tiempo en el proceso marca pasos (nivelar la mezcla de produccin). Crear un pull inicial liberando y tomando pequeos incrementos del producto en el proceso marcapasos (nivelar el volumen de produccin). Desarrolla la habilidad de producir solo lo necesario en los procesos anteriores al marcapasos.
Sobreproduccin
La fuente mas significativa de desperdicio es la Sobreproduccin. Producir ms, lo antes posible y ms rpido que el siguiente proceso.
INVENTARIO TRASLADOS
MOVIMIENTO
SOBREPRODUCCIN
SCRAP
ESPERA
RETRABAJO
Sobreproduccin
Efectos de la Sobreproduccin
Exceso de Inventario que significa tener frenado el DINERO que se invirti en producirlo. Almacenamiento que requiere de espacio, requiere ser manejado, requiere de gente y equipo. Escasez debido a que las maquinas estn ocupadas haciendo el material equivocado. Necesidad de Operadores y Capacidad de ms debido a que tu mano de obra y tus equipos los estas usando para producir partes que no son requeridas. Alarga la estancia del producto en la fbrica (Lead Time) lo que te impide reaccionar rpido a la demanda de los clientes.
TPS como benchmark

La constante atencin que pone Toyota en no sobre producir es lo que ms lo distingue de la produccin en masa. El pensamiento de la produccin en masa dice que entre ms y ms rpido produces, el costo del producto es mas bajo, esto es verdad en la perspectiva del costo directo por pieza medido por las prcticas tradicionales de contabilidad e ignora todos los dems costos indirectos relacionados con la sobreproduccin.
Caractersticas de una Cadena de Valor Esbelta

El objetivo de la Manufactura Esbelta es lograr que un
proceso haga solo lo que el prximo proceso requiere. Trata de ligar todos los procesos (Del cliente final, hasta la materia prima) con flujo continuo de material e informacin, si generar desviaciones, logrando el Lead Time mas corto posible, con la calidad mas alta y el costo mas bajo.
Principio #1
Produce al TAKT TIME (Sincronizar el ritmo de produccin con el ritmo de las ventas)
takt time=
Ejemplo=
tiempo de trabajo disponible por turno demanda del cliente por turno
27,000 seg 458 piezas
= 59 seg/pieza

Principio #1 (Continuacin)
Produce al TAKT TIME (Sincronizar el ritmo de produccin con el ritmo de las ventas)
El takt time se aplica en el proceso que marca el paso. Es un nmero de referencia que te da el tacto de cuanto
debes estar produciendo para satisfacer la demanda del cliente. Te ayuda a ver que es lo que estas haciendo y que necesitas mejorar. Producir al ritmo de takt suena fcil, pero requiere de mucho esfuerzo en:
Solucionar los problemas lo antes posible (dentro del takt time). Eliminar las causas de demoras no planeadas.

Principio #2
Desarrollar flujo continuo donde sea posible
Flujo continuo se refiere a producir una pieza a la vez, sin

acumulamiento de piezas entre pasos del proceso.
Procesos Aislados
Mapa Presente
A Moldeo Materia Prima W 8 B HTT X 1 Acabado y C Calidad Y 9 D Embarques Z 1 Producto Terminado
Flujo Continuo
A-B-C-D Materia Prima V Producto Terminado
Mapa Futuro

Desarrollar flujo continuo donde sea posible
El flujo continuo es la manera mas eficiente de producir y

requiere de bastante creatividad para lograrla. Hay veces que es mejor limitarse a implementar un flujo continuo puro, ya que al combinar pasos del proceso tambin se combinan las demoras. Un buen enfoque es la implementacin de algn mtodo de jalado FIFO con la combinacin de Flujo continuo para compensar las demoras. La clave para que funcione el flujo continuo son procesos altamente confiables, que el tiempo de cambio de modelo o producto sea casi nulos y desarrollar equipos ms pequeos acomodados en lnea.

Principio #3
Usar supermercados para controlar la produccin donde el flujo continuo no puede extenderse hacia el inicio del proceso
Algunas razones por las que no se puede extender el Flujo

Continuo
Algunos procesos estn diseados a trabajar a ciclos muy rpidos o muy lentos, e inclusive cambios mltiples de productos Procesos como los de un proveedor que se encuentran a distancias lejanas y embarcar una pieza a la vez no es factible. Procesos donde su Lead Time es demasiado largo y son poco confiables.
Evita Programar los procesos por objetivos de produccin fijos

basados en la capacidad del equipo o con el MPS. Controla la produccin ligando los procesos con el proceso siguiente usando Supermercados.

Principio #3 (continuacin)
KANBAN DE PRODUCCIN KANBAN DE RETIRO
PROCESO PROVEEDOR
PROCESO CLIENTE
A
PRODUCTO PRODUCTO
SUPERMERCADO
1. PROCESO CLIENTE va al supermercado y retiro lo que necesita,

2.
cuando lo necesita PROCESO PROVEEDOR produce para reponer lo que fue retirado PROPSITO: Controlas la produccin en el proceso proveedor sin programar. Controla la produccin entre flujos

El supermercado se debe de poner cerca del proceso

proveedor para que tenga una ayuda visual de la utilizacin y el requerimiento del usuario (cliente).
Una vez que el manejador de material del proceso cliente retira

un pedido, autoriza al proceso proveedor a producir lo que se llev.

Otros Mtodos de Jalado (Pull Systems)

Lnea FIFO (ejemplo)
kanban
ALTO!
Esta Lleno?
PROCESO PROVEEDOR PROCESO CLIENTE
Max. 50 piezas
Lnea FIFO
SUPERMERCADO

Otros Mtodos de Jalado (Pull Systems)

Jalado de Material en Secuencia
Consiste en jalar el material del proceso anterior sin el uso de supermercados. Esto funciona solo cuando el Lead Time del proceso proveedor es lo suficientemente corto para producir a la orden si acumular inventarios En el mapeo de flujo de valor se representa con una pelota, ya que en lugares donde se usa este sistema se manejan discos o pelotas que ruedan a lo largo de un canal desde el proceso cliente, hasta el proceso proveedor
PROCESO PROVEEDOR PROCESO CLIENTE
A
X Cantidad

Principio #4
Mandar la programacin a un solo proceso de produccin
Usando sistemas de jalado a lo largo de la planta, solo
necesitas programar un solo proceso, este proceso se le conoce como el marcapasos. El proceso marcapasos, como su nombre lo dice, marca el paso de los dems procesos. La seleccin del proceso marcapasos determina que elementos de la cadena de valor determinan el Lead Time desde la orden del cliente hasta producto terminado. Despus del proceso marcapasos la transferencia de material debe de llevarse acabo en forma de flujo (NO SUPERMERCADOS, NI SISTEMA DE JALADO DESPUES DEL MARCA PASOS). En el mapa futuro el marcapasos es el proceso que es controlado por los pedidos del cliente.

Mandar la programacin a un solo proceso de produccin
PR OG RA M
Seleccionando el Marcapasos
Proceso 1
pull
Proceso 2
pull
Proceso 3
pull
Proceso 4
1
FLUJO
Cliente
Proceso 1
Proceso 2
Lnea FIFO
PR OG RA M
SUPERMERCADO
Proceso 3
Lnea FIFO
Proceso 4
Cliente
FLUJO
SUPERMERCADO

Principio #5
Distribuir equitativamente la produccin de diferentes productos a travs del tiempo en el proceso marcapasos
Es mucho mas fcil programar corridas largas y evitar cambios

de producto, pero esto provoca serios problemas en el resto de la cadena de valor. Hacer el mismo producto dificulta reaccionar rpido a la demanda de diferentes productos, esto te obliga a tener mucho mas inventario de producto terminado y/o en proceso. Nivelar la mezcla de producto significa distribuir la produccin equitativamente a travs del tiempo. Por ejemplo, en vez de producir cabezas izquierdas en la maana y derechas en la tarde, trabajar con lotes mas pequeos y alternarlos repetidamente. Entre ms alternes la produccin en el proceso marcapasos, mejor respuesta tendrs a los cambios en demanda del cliente teniendo Lead Times menores generando menor inventario.
Caractersticas de una Cadena de valor Esbelta

Principio #6
Crear un pull inicial liberando y tomando pequeos incrementos del producto en el proceso marcapasos (nivelar el volumen de produccin).
El liberar lotes grandes al piso de produccin causa los

siguientes problemas:
Se pierde el sentido del takt time y el material no avanza. El volumen de trabajo se desempea disparejamente con picos y valles que causan desgaste en las maquinas y en la gente. Se complica el monitoreo: Estamos retrasados o adelantados Cuando liberas cantidades grandes de trabajo al piso de produccin los procesos acumulan piezas donde sea, causando incremento en el Lead Time y la necesidad de expeditar ordenes. Responder a cambios en el requerimiento del cliente se complica.

Crear un pull inicial liberando y tomando pequeos incrementos del producto en el proceso marcapasos (nivelar el volumen de produccin).
Al incremento de producto se le llama pitch. Se calcula en base

al takt time y en base al tamao del contenedor de embarque. Ejemplo: Takt Time= 85 segundos Tarima Duratec 3.0= 32 piezas Pitch= 85 x 32= 2720 segundos = 45 min
El pitch te indica el tiempo entre la transferencia de material

de un proceso al otro. El nivelar la produccin sirve para lneas con productos mltiples

Principio #7
Desarrolla la habilidad de producir solo lo necesario en los procesos anteriores al marcapasos.
El principal enfoque para producir solo lo necesario en el

proceso anterior al marcapasos es reducir el tiempo de cambio y reducir el tamao del batch. El indicador que se utiliza en el mapa es el EPE (every part every), el cual indica el tiempo invertido para hacer un lote de piezas de un tipo (cada hora, cada da, cada turno, etc) Un mtodo para determinar el tamao de lote antes de hacer un cambio de producto consiste en calcular el tiempo de sobra al final del da:

Desarrolla la habilidad de producir solo lo necesario en los procesos anteriores al marcapasos.
Tiempo Disponible por Da Tiempo disponible para Cambios
Requerimiento diario x Tiempo de Ciclo Disponibilidad
Tiempo de Produccin
El Mapa Futuro
1. Dibujando el Mapa Futuro
El Mapa Futuro
El propsito del Value Stream Mapping es Marcar las fuentes de
desperdicio y eliminarlas por medio de la implementacin del Mapa Futuro. La Meta es construir una cadena de produccin donde se ligan todos los procesos individuales por medio de flujo continuo o por un sistema pull, y lograr que solo se produzca lo que necesita el proceso cliente, al momento que lo necesita. La siguiente lista de preguntas, nos ayudar a llevar acabo el dibujo del mapa futuro. Basndonos en las respuestas de estas preguntas, hay que marcar con tinta roja en el mapa presente las mejoras necesarias a implementar. Una vez marcado el mapa presente, se puede empezar a trazar el mapa futuro.
El Mapa Futuro
Preguntas clave para el Estado Futuro:
1. Cul es el Takt Time? Basado en el tiempo disponible en tus procesos que se encuentran mas cercanos a tu cliente final. 2. Se va a producir a un supermercado donde el cliente final jalara el producto requerido o directamente a embarques? (La respuesta de esta pregunta depende en algunos factores como las tendencias de compras del cliente, la confiabilidad del proceso, y las caractersticas de tu producto. Producir directamente a embarques requiere ya sea de procesos confiables, Lead Time corto desde la orden hasta el embarque o de inventario de seguridad alto. Afortunadamente, tu Lead Time de orden a entrega solo involucran los procesos que se encuentran del marca pasos hasta la entrega. 3. Dnde se puede implementar Flojo Continuo? 4. Dnde se requerir del uso de supermercados para controlar la produccin de procesos anteriores al proceso marca pasos?
El Mapa Futuro
Preguntas clave para el Estado Futuro (continuacin):
5. En qu punto en la cadena de produccin (el marca pasos) se programar la produccin? (Recuerda que toda la transferencia de material despus del proceso marca pasos debe de ocurrir en forma de flujo). 6. Como nivelars la mezcla de produccin en el proceso marca pasos? 7. Cual ser la cantidad de producto a liberar constantemente en el proceso marca pasos? 8. Qu mejoras en el proceso sern necesarias para que la cadena de valor fluya como lo indica tu mapa futuro? (Aqu es donde se debe de anotar cualquier mejora en el procedimiento de trabajo o en los equipos, tales como reducir y estandarizar el tiempo de cambio de producto, mejoras en la disponibilidad, etc. En estos casos de usa el relmpago del Kaizen para indicar estos puntos en el proceso.)
Mejorar Disponibilidad
Llevando acabo el Estado Futuro

1. Implementacin en Pasos 2. El Plan Value Stream 3. Mejoras en el Flujo de Valor es Trabajo de la gerencia
Llevando acabo el Estado Futuro

El plan para llevar acabo el Flujo de Valor al Estado Futuro
debe de ser un documento compacto que incluya los siguientes artculos:
El Mapa del Estado Futuro Mapeo de proceso detallado o algn Layout que ilustre los movimientos necesarios. El Value Stream Plan anual.
Implementacin en pasos
Un Mapa de Flujo de valor contiene todos los flujos a travs de
la fabrica, es por eso que en la mayora de los casos es imposible implementar por completo el concepto que engloba el mapa futuro. Es Responsabilidad del Gerente de Flujo de Valor dividir la implementacin en pasos.
El Plan Value Stream

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2. Flujo del Material y Flujo de Informacin.

Qu es Value Stream Mapping?

Value Stream Mapping (VSM)

Metodologa del VSM

Qu es Value Stream Mapping?

Ayuda a visualizar mas all de un simple proceso. Puedes ver el

Flujo de Material y Flujo de Informacin

El flujo de informacin es igual de importante que el flujo del

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Gerente de la Cadena de Valor

- Los Talleres Kaizen realizados por Ingeniera Industrial actualmente son

Gerente de la Cadena de Valor

Usando la Herramienta de Mapeo

Usando la Herramienta de Mapeo

Dibujar el estado Actual

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Mapeo del Estado Actual

Production Control NRF

CEP2 Planta Motor

43,554 pzas / mes (Sep) - 21,777 RH - 21.777 LH 32 pzas / tarima

Tiempo de entrega: 300 seg 3 veces por turno

Tiempo de entrega: 18,000 seg 1 Emb/dia

Moldeo 8 624 Cab 288 RH 336 LH 1

C/T TD C/O Batch size Scrap TI Disp

76.87 28,800 0 24 1.9 46.5 84.7 3 Turnos

Seg/ Cab Seg/ Turn Seg Cab % Seg %

C/T TD C/O Batch size Scrap TI Disp

C/T TD C/O Batch size Scrap TI Disp

C/T TD C/O Batch size Scrap TI Disp

330 28,800 0 24 0 0 100 3 Turnos

Seg/ Tar Seg/ Turn Seg Cab % Seg %

Seg/ 28,800 Turn 0 24 0 68 26.22 3 Turnos Horno 7 Seg Cab % Seg %

Seg/ 28,800 Turn 0 60 96.88 72 87.1 1 Turnos Seg Cab % Seg %

.34 76.87 Secs

Days 330 Secs

Days 330 Secs

LEAD TIME: 25.91Days C/T: 760.87 Secs

Dibujando el Mapa del Estado Actual

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Para agarrar el sentido del flujo y de la secuencia del proceso.

- Empieza por embarques y camina hacia atrs en la

De esta manera empiezas con la operacin que esta mas

- Siempre lleva cronmetro contigo y no uses informacin

Con excepcin en datos como disponibilidad de maquina,

Dibujando el Mapa del Estado Actual

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Utilizado para identificar clientes, proveedores y procesos de manufactura externos

Utilizado para registrar informacin de procesos de manufactura , depto. , cliente , etc.

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Materiales en posiciones de almacenaje para ms tarde ser embarcados fuera de Planta.

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Envo por camin

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Halar materiales usualmente de un supermercado

Debe anotarse la cantidad mxima

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Flujo de informacin manual

Ejemplo: un programa de produccin o de embarques

Flujo de informacin electrnica