Anlise de Valor Agregado

Bruno Freitas, PMP bccf@cin.ufpe.br

Centro de Informtica Universidade Federal de Pernambuco

Motivao
Oramento
1000

Despesas ($ milhares)

750

500

250

Custo realizado: $ 230 Valor Agregado: $ 200 1 2 3 4

Tempo (trimestres)

Roteiro

Introduo Elementos Bsicos Variaes Previses e Forecasting com EVM Exerccio Concluso Referncias

Introduo

Valor Agregado:

Avaliao entre o que foi obtido em relao ao que foi realmente gasto e ao que se planejava gastar O valor a ser agregado inicialmente por uma atividade o valor orado para ela A cada atividade ou tarefa realizada, o valor inicialmente orado para a mesma passa a constituir o valor agregado do projeto

Mtodo para relato do status do projeto em termos de custo e tempo

Permite uma viso mais precisa do progresso do projeto

Elementos Bsicos

A Anlise de Valor Agregado est fundamentada em 3 elementos bsicos:

PV (Planned Value) EV (Earned Value) AC (Actual Cost)

Elementos Bsicos

PV (Planned Value)

Valor que indica a parcela do oramento que deveria ser gasta, considerando o custo da baseline da atividade, atribuio ou recurso

Elementos Bsicos

EV (Earned Value)

Valor que indica a parcela do oramento que deveria ser gasta, considerando-se o trabalho realizado at o momento e o custo da baseline para a atividade, atribuio ou recurso o valor agregado propriamente dito!!!

Elementos Bsicos

AC (Actual Cost)

Mostra os custos reais decorrentes do trabalho j realizado por um recurso ou atividade, at a data de status, ou data atual do projeto, provenientes dos dados financeiros quanto voc j gastou!

Elementos Bsicos

Exemplo

Imaginemos um projeto com custo de $ 1000 e com prazo de execuo de 12 meses. Supondo um gasto linear do valor planejado, temos um consumo trimestral de $ 250.

Elementos Bsicos
PV
1000

Despesas ($ milhares)

750

500

250

Tempo (trimestres)

Elementos Bsicos

Exemplo
Ao final do 1 trimestre apurou-se os gastos reais do projeto que atingiram $ 230. Qual a anlise correta? Projeto com ganho de $ 20 para o perodo apurado.

Elementos Bsicos
PV
1000

Despesas ($ milhares)

750

500

250

Custo Realizado = $230

Tempo (trimestres)

Elementos Bsicos

Exemplo

Vamos ento inserir outra varivel: os ganhos fsicos reais, ou Valor Agregado. Supondo que para o mesmo perodo o VA foi de $ 200:

Qual a anlise correta agora?

Elementos Bsicos
PV
1000

Despesas ($ milhares)

750

500

250

Realizado = $230 VA = $200 1 2 3 4

Tempo (trimestres)

Elementos Bsicos
1000

PV BCWS/COTA

Despesas ($ milhares)

750

500 ACWP/CRTR Realizado = $230 VA = $200 BCWP/COTR 1 2 3 4

250

Tempo (trimestres)

Elementos Bsicos Nomenclatura

BCWS Budget Cost of Work Scheduled (Custo Orado do Trabalho Agendado) BCWP - Budget Cost of Work Performed (Valor Agregado) ACWP Actual Cost of Work Performed (Custo Real do Trabalho Realizado)

Variaes

Fornecem outras informaes a respeito do desempenho do projeto a partir dos elementos bsicos
So derivadas a partir de 5 ndices:

CV (Cost Variance) SV (Scheduled Variance) TV (Time Variance) SPI (Schedule Performance Index) CPI (Cost Performance Index)

Variaes

CV (Cost Variance)

Diferena entre o custo previsto para atingir o nvel atual de concluso (EV) e o custo real (AC), at a data de status, ou a data atual.

CV = COTR - CRTR

Variaes
COTA
1000

Despesas ($ milhares)

750

500
CRTR = $230

250
CV = ($ 30)

Tendncia a estouro do oramento!!!

COTR = $200 2

Tempo (trimestres)

Variaes

SV (Scheduled Variance)

Diferena, em termos de custo, entre o Valor Agregado (EV) e o valor orado (PV)

SV = COTR - COTA

Variaes
COTA
1000

Despesas ($ milhares)

750

500
CRTR = $230

250
SV = ($ 50)

O projeto est atrasado!!!

COTR = $200 2

Tempo (trimestres)

Variaes

TV (Time Variance)

Diferena, em termos de tempo, entre o previsto pelo projeto e o realizado. encontrado graficamente pela projeo da curva de COTA e COTR, encontrando a data em que o COTA agrega o mesmo valor de COTR.

Variaes
PV
1000

Despesas ($ milhares)

750

500
PV em 05/06/2004

250

AC em 20/06/2004

EV em 20/06/2004

O projeto est atrasado!!!

2 3 4

1
TV = 15 dias

Tempo (trimestres)

Variaes

SPI (Schedule Performance Index)

Diviso entre o Valor Agregado (COTR) e o valor planejado (COTA) Mostra a taxa de converso do valor previsto em valor agregado

SPI =

COTR
COTA

Variaes
COTA
1000

Despesas ($ milhares)

750

500
CRTR = $230

Apenas 80% do tempo previsto no oramento foi convertido em trabalho que gerou entregas agregadas.
Houve uma perda de 20% do tempo!
3 4

250
SPI = (200/250) = 0,8

COTR = $200 2

Tempo (trimestres)

Variaes

CPI (Cost Performance Index)

Diviso entre o Valor Agregado (COTR) e o custo real (CRTR) Mostra a converso entre os valores reais consumidos pelo projeto e os valores agregados no mesmo perodo

CPI =

COTR CRTR

Variaes
COTA
1000

Despesas ($ milhares)

750

500
CRTR = $230

Para cada $1 de capital realmente consumido, apenas $0,87 esto sendo convertidos fisicamente em produto.

250
CPI = (200/230) = 0,87

H uma perda de $0,13 por $1 gasto!

3 4

COTR = $200 2

Tempo (trimestres)

Variaes

O CPI e o SPI obedecem o grfico abaixo:

Previses e Forecasting com EVM

Qual ser o custo final do projeto?

Quando o projeto terminar?
possvel projetar os custos e prazos finais para o projeto a partir da performance obtida pelo projeto at o momento!

Previses / Forecasting com EVM

A previsibilidade de projetos baseada em mais 6 ndices:

ETC (Estimated to Complete) EAC (Estimated at Completion) VAC (Variation at Completion) PAC (Plan at Completion) TAC (Time at Completion) DAC (Delay at Completion

Previses e Forecasting com EVM

ETC (Estimated to Complete)

Valor financeiro necessrio para se completar o projeto. Frmula Genrica:

ETC =

BAC - EV
ndice

onde BAC o oramento final do projeto e ndice o ndice de desempenho do projeto

Previses e Forecasting com EVM

ETC atravs do ndice de desempenho constante

Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto ser executado em conformidade com o plano original Um desvio ocorrido no representa uma tendncia de degenerao ou recuperao do oramento previsto (estimativa otimista)

ndice = 1

ETC = BAC - EV

Previses e Forecasting com EVM

BAC = $1000

1000

Despesas ($ milhares)

750

500
ETC otimista = $800

250

EV = $200

Tempo (trimestres)

Previses e Forecasting com EVM

ETC atravs do ndice de desempenho de custos

Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguir o mesmo desempenho financeiro obtido at o momento atravs do ndice de desempenho de custos (CPI) Uma tendncia negativa ou positiva obtida at o momento em termos de CPI projetar a mesma tendncia para os custos finais do projeto (estimativa realista)

Previses e Forecasting com EVM

ETC atravs do ndice de desempenho de custos

ndice = CPI

ETC =

BAC - EV CPI

Previses e Forecasting com EVM

BAC = $1000

1000

Despesas ($ milhares)

750

ETC Realista: ETC = (1000 200)/0,87

500
AC = $230

ETC = 800 / 0,87 ETC = $919,54

250
CPI = (200/230) = 0,87

EV = $200

Tempo (trimestres)

Previses e Forecasting com EVM

ETC atravs do ndice de desempenho de prazos

Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguir o mesmo desempenho de prazos obtido at o momento atravs do ndice de desempenho de prazos (SPI) Uma tendncia negativa ou positiva obtida at o momento em termos de SPI representar uma tendncia idntica para os custos finais do projeto

Previses e Forecasting com EVM

ETC atravs do ndice de desempenho de prazos

ndice = SPI

ETC =

BAC - EV SPI

Previses e Forecasting com EVM

BAC = $1000

1000

Despesas ($ milhares)

750

ETC via SPI: ETC = (1000 200)/0,8

500
AC = $230

ETC = 800 / 0,8 ETC = $1000

250
SPI = (200/250) = 0,8

EV = $200

Tempo (trimestres)

Previses e Forecasting com EVM

ETC atravs do ndice de desempenho de prazos

Problemas:

O SPI somente aplicvel em projetos nas fases iniciais

Prximo concluso do projeto, o SPI se aproxima de 1 (EV=PV), se assemelhando ao ndice de desempenho constante

O SPI no leva em conta os recursos materiais utilizados no projeto pois estes no produzem adiantamentos ou atrasos, mas comprometem a projeo de custos finais

Previses e Forecasting com EVM

ETC atravs do ndice futuro de prazo e custo

Assume que o trabalho restante a ser executado pelo projeto seguir tanto a projeo financeira determinada pelo CPI quanto a projeo de prazos determinada pelo SPI, compondo o Scheduled Cost Index (SCI)

Visa captar uma tendncia humana natural de recuperar o atraso atravs de um maior consumo de recursos para realizar o mesmo trabalho anteriormente planejado (Estimativa Pessimista)

Previses e Forecasting com EVM

ETC atravs do ndice futuro de prazo e custo

ndice = SCI = SPI x CPI

ETC =

BAC - EV SPI x CPI

Previses e Forecasting com EVM

BAC = $1000

1000

Despesas ($ milhares)

ETC pessimista: 750 ETC = (1000 200) /

(0,8 x 0,87)
500
AC = $230

ETC = 800 / 0,696 ETC = $1.149,43

250
SPI = (200/250) = 0,8 CPI = (200/230) = 0,87

EV = $200

Tempo (trimestres)

Previses e Forecasting com EVM

EAC (Estimated at Completion)

Valor financeiro que representa o custo final do projeto quando concludo. Inclui os custos reais incorridos (AC) e os valores restantes estimados.

EAC = AC + ETC

Previses e Forecasting com EVM

BAC = $1000

1000

Despesas ($ milhares)

EAC (estimativa pessimista): 750 EAC = 230 + [ (1000 200) / (0,8 x 0,87) ] 500
AC = $230

EAC = 230 + [ 800 / 0,696] EAC = 230 + 1.149,43

SPI = (200/250) = 0,8 CPI = (200/230) = 0,87

250

EAC = $1.379,43

EV = $200

Tempo (trimestres)

Previses e Forecasting com EVM

VAC (Variation at Completion)

Diferena entre o custo orado (BAC) e o custo projetado final (EAC)

VAC = BAC - EAC

Previses e Forecasting com EVM

BAC = $1000

1000

Despesas ($ milhares)

VAC (estimativa pessimista): 750 VAC = 1000 - 1379,43 500

AC = $230

VAC = ($ 379,43)

250
SPI = (200/250) = 0,8 CPI = (200/230) = 0,87

EV = $200

Tempo (trimestres)

Previses e Forecasting com EVM

PAC (Plan at Completion)

Durao prevista para o projeto

Previses e Forecasting com EVM

BAC = $1000

1000

Despesas ($ milhares)

750

500
AC = $230

250
SPI = (200/250) = 0,8 CPI = (200/230) = 0,87

PAC = 4 trimestres 3 4

EV = $200

Tempo (trimestres)

Previses e Forecasting com EVM

TAC (Time at Completion)

Durao projetada para o projeto. Calculada como a razo entre a data prevista (PAC) e o SPI

TAC =

PAC

SPI

Previses e Forecasting com EVM

BAC = $1000

1000

Despesas ($ milhares)

TAC: 750 TAC = 4 / 0,8

TAC = 5 trimestres
500
AC = $230

250
SPI = (200/250) = 0,8 CPI = (200/230) = 0,87

PAC = 4 trimestres 3 4

EV = $200

Tempo (trimestres)

Previses e Forecasting com EVM

DAC (Delay at Completion)

Diferena entre a durao prevista (PAC) e a durao projetada (TAC) para o projeto

DAC = PAC - TAC

Previses e Forecasting com EVM

BAC = $1000

1000

Despesas ($ milhares)

DAC: 750 DAC = 5 - 4

DAC = 1 trimestre
500
AC = $230

250
SPI = (200/250) = 0,8 CPI = (200/230) = 0,87

PAC = 4 trimestres 3 4

EV = $200

Tempo (trimestres)

Resumo
EAV
ndices
PV AC EV CV SV TV SPI CPI ETC (pessimista) EAC VAC PAC TAC DAC

Estado atual do nossoTrimestres projeto:

1 $ 250 $ 230 $ 200 ($ 30) ($ 50) 15 dias ( atraso) 0,8 0,87 $ 1.149,43 $ 1.379,43 ($ 379,43) 4 trimestres 5 trimestres 1 trimestre (atraso) 2 $ 500 3 $ 750 4 $ 1000

Exerccio (15 min.)

Voc tem um projeto para construir um novo cercado quadrangular. Cada lado demora 1 dia para ser construdo e est orado em R$ 1.000,00 por lado. Cada lado deve ser construdo um aps o outro. Considere que hoje o final do 3 dia.
Tarefa Lado 1 Lado 2 Lado 3 Lado 4 Dia 1 I ------------- F I ----------- FP ------F IP ---I------ FP IP ---------- FP Dia 2 Dia 3 Dia 4 Status do final do 3. dia Completo, gasto R$ 1.000,00 Completo, gasto R$ 1.200,00 Metade Completa, gasto R$ 600,00 No iniciado

I = Incio real; F = Final real; FP = Final planejado; IP = Incio planejado

Exerccios

Calcule:

PV EV AC BAC CV (EV - AC) CPI (EV / AC) SV (EV - PV)

SPI (EV/PV) EAC (BAC/CPI) ETC (EAC-AC) VAC (BAC-EAC)

Resposta
Indicador PV EV AC BAC CV CPI Clculo Resposta Indicador SV Clculo Resposta

1000 + 1000 + 1000

1000 + 1000 + 500 1000 + 1200 + 600 1000 + 1000 + 1000 + 1000 EV AC = 2500 2800 EV/AC = 2500 / 2800

R$ 3.000,00
R$ 2.500,00 R$ 2.800,00 R$ 4.000,00 (R$ 300,00) 0,893

EV PV = 2500 3000
EV/PV = 2500/3000 BAC/CPI = 4000/0,893 EAC-AC = 4479 - 2800 BAC EAC= 4000 4479

(R$ 500,00)
0,833 R$ 4.479,00 R$ 1.679,00 (R$ 479,00)

SPI EAC

ETC
VAC

Concluso

O GP deve monitorar a baseline de custos para identificar variaes do planejamento original

Medidas de performance devem ser utilizadas como auxlio na identificao dos desvios e no fornecimento de informaes aos stakeholders importante entender as causas das variaes de custo e tomar as medidas corretivas O GP nunca deve esquecer de incluir as informaes de variao de custo nas lies aprendidas do projeto

Referncias

Vargas, R. (2003) Valor Agregado em Projetos. 2a edio. Ed. Brasport.

Vargas, R. Earned Value Project Management. Disponvel em: http://www.aec.com.br/aeccom2/bd/EVA%20portug ues.pdf. ltimo Acesso: 09/12/2004. Filho, L. et al (2003) Earned Value Management. Disponvel em: http://www.cin.ufpe.br/~if717/slides/uma-introducaoaa-analise-do-valor-agregado.pdf. ltimo Acesso: 09/12/2004.

Anlise de Valor Agregado

Bruno Freitas, PMP bccf@cin.ufpe.br

Centro de Informtica Universidade Federal de Pernambuco