LOS GERENTES COMO LIDERES

ANALISIS DE LAS SITUACIONES DE LIDERAZGO ACTUALES

INTRODUCCION
Los

lderes del siglo XXI tienen que enfrentar algunas situaciones importantes de liderazgo.

Examinaremos

algunas de ellas:

Manejo del poder. Desarrollo de la confianza. Otorgamiento de facultades de decisin a los empleados. Liderazgo en las diferentes culturas. Diferencias de gnero en el liderazgo. Cmo convertirse en un lder eficaz.

MANEJO DEL PODER

De

dnde sacan su poder los lderes, es decir, su capacidad de influir en las acciones o decisiones laborales? han identificado cinco fuentes del poder de un lder: legtimo, coercitivo, de recompensa, experto y referente.

Se

PODER LEGTIMO
Poder

legitimo y autoridad son los mismo. El poder legitimo representa el poder que un lder tiene como resultado de su posicin dentro de la organizacin.

PODER COERCITIVO

Es el poder de un lder para castigar o controlar. Los seguidores reaccionan ante este poder por miedo a los resultados negativos que se pueden dar si no cumplen. Por lo comn, los gerentes tienen un poder coercitivo, como la capacidad de suspender o degradar a los empleados, o de asignarles trabajos degradables o indeseables.

PODER DE RECOMPENSA
Es

el poder para otorgar recompensas positivas. stas pueden ser cualquier cosa que una persona aprecie, como dinero, evaluaciones de desempeo favorables, ascensos, funciones interesantes, compaeros de trabajo amistosos y turnos laborales o territorios de ventas preferenciales.

PODER EXPERTO
Es

el que se basa en la experiencia, en las habilidades especiales o en el conocimiento. un empleado tiene habilidades, conocimientos o experiencia importantes para un grupo de trabajo, su poder experto resalta.

Si

PODER REFERENTE
Es

el que surge por los recursos o rasgos personales deseables. Si yo admiro a alguien y quiero que me asocien con l (o ella), ese alguien puede ejercer poder sobre m porque yo deseo complacerlo. El poder referente se desarrolla a partir de la admiracin de otros y un deseo por ser como ellos.

EJEMPLO

El comandante en jefe de uno de los modernos submarinos de Australia, el HMAS Sheean, emplea diferentes tipos de poder para manejar a su tripulacin y su equipo. Da rdenes a la tripulacin (legtimo), la elogia (recompensa), y disciplina a quienes cometen infracciones (coercitivo). Como el lder eficaz que es, tambin se esfuerza por tener poder experto (basado en su experiencia y conocimientos) y poder referente (basado en la admiracin que le profieren) para influir en su tripulacin.

DESARROLLO DE LA CONFIANZA
En

el entorno incierto de hoy, una consideracin importante para los lderes es la construccin de la confianza y la credibilidad. confianza puede ser extremadamente frgil.

La

 El

componente principal de la credibilidad es la honestidad. Las encuestas muestran que la honestidad es la caracterstica nmero uno de los lderes admirados. honestidad es absolutamente esencial para el liderazgo. Si las personas han de seguir a alguien por voluntad propia, ya sea al campo de batalla o a la sala de juntas, primero desean asegurarse de que la persona merece su confianza".

"La

 Los

seguidores juzgan la credibilidad de un lder en trminos de su honestidad, competencia y habilidad para inspirar.

La

confianza se define como la creencia en la integridad, el carcter y la habilidad de un lder. Los seguidores que confan en un lder estn dispuestos a ser vulnerables a las acciones del lder porque confan en que nadie abusar de sus derechos e intereses.

Las investigaciones han identificado cinco dimensiones que forman el concepto de confianza:

Integridad. Honestidad y veracidad. Competencia. Conocimiento y habilidades tcnicas e interpersonales. Consistencia. Fiabilidad, previsibilidad y buen juicio a la hora de manejar las situaciones. Lealtad. Disposicin para proteger a una persona, fsica y emocionalmente. Apertura. Disposicin para compartir de manera libre las ideas y la informacin.

EMPOWERMENT
Los

gerentes guan a sus empleados mediante el otorgamiento de facultades de decisin, o empowerment. en dar a los empleados un tipo de poder de decisin a los trabajadores.

Consiste

 El

copresidente de la compaa, Garret Boone dice:

"A quien sea que contratemos, lo contratamos como lder. Cualquier persona en nuestra tienda puede tomar una accin que usted podra pensar que es una accin tpicamente gerencial "

LIDERAZGO EN LAS DIFERENTES CULTURAS

Una

conclusin general que surge de las investigaciones acerca del liderazgo es que los lderes efectivos no utilizan un solo estilo. Ajustan su estilo a la situacin.

 La

cultura nacional es ciertamente una variable situacional importante para determinar cul estilo de liderazgo ser el ms efectivo. que funciona en China puede no funcionar en Francia o Canad.

Lo

 La

cultura nacional afecta el estilo de liderazgo porque influye en la manera en que los seguidores respondern.

Los

lderes no pueden (ni deben) simplemente elegir sus estilos al azar. Estn restringidos por las condiciones culturales que sus seguidores esperan.

Ejemplos seleccionados de los estudios de liderazgo transcultural

Se espera que los lderes coreanos muestren una actitud paternalista con sus empleados. Los lideres rabes que muestran amabilidad o generosidad sin que se les solicite, son vistos como dbiles por otros rabes. Se espera que los lderes japoneses sean humildes y hablen con frecuencia. Los lderes escandinavos y holandeses que distinguen a alguien en pblico, muy probablemente avergencen a tales personas, en vez de motivarlas.

 Se

considera que los lideres eficaces de Malasia deban mostrar compasin y a la vez emplear un estilo ms autocrtico que participativo. lderes alemanes eficaces se caracterizan por una elevada orientacin al desempeo, baja compasin, baja autoproteccin, baja orientacin al equipo, alta autonoma y alta participacin.

Los

COMPRENSIN DE LAS DIFERENCIAS DE GNERO Y LIDERAZGO

Hubo

un tiempo en que la pregunta " los hombres y las mujeres guan de maneras diferentes?" poda ser vista como un asunto puramente acadmico; interesante, pero no muy relevante.
tiempo ciertamente ya ha pasado!

Ese

 Muchas

mujeres ahora estn en puestos de direccin, y muchas ms en todo el mundo continan unindose a las filas gerenciales. ideas equivocadas sobre la relacin entre liderazgo y gnero pueden afectar de manera negativa la contratacin, la evaluacin de desempeo, los ascensos y otras decisiones de recursos humanos tanto para hombres como para mujeres.

Las

 Por

ejemplo, es evidente que un "buen gerente todava se percibe como predominantemente masculino. y mujeres emplean estilos diferentes

Hombres

MUJERES

Tienden a adoptar un estilo ms democrtico o participativo; son ms proclives a alentar la participacin, compartir el poder y la informacin, y hacer intentos por ampliar la autoestima de los seguido res.

Guan mediante la inclusin y usan su carisma, experiencia, contactos y habilidades interpersonales para influir en otros. Las mujeres tienden a usar el liderazgo transformacional; motivan a otros a transformar sus intereses propios en objetivos organizacionales.

HOMBRES
Los

hombres tienden ms a utilizar un estilo directivo, de mando y control. Dependen de su autoridad para ejercer su influencia. Los hombres usan el liderazgo transaccional; dan recompensas por un buen trabajo y castigos por un mal trabajo.

EFECTIVIDAD
Aunque

algunos investigadores han demostrado que hombres y mujeres tienden a ser igualmente efectivos como lderes. Estudios posteriores han demostrado que las ejecutivas, cuando son evaluadas por sus colegas, empleados y jefes, obtienen una puntuacin ms alta que sus colegas varones en una gran variedad de medidas.

POR QU?
Una

explicacin posible es que en las organizaciones de hoy, la flexibilidad, el trabajo en equipo y el compaerismo, la confianza y el compartir la informacin, estn reemplazando rpidamente las estructuras rgidas, el individualismo competitivo, el control y los secretos.

 En

estos tipos de lugares de trabajo, los gerentes efectivos deben emplear comportamientos ms sociales e interpersonales. Escuchan, motivan y proporcionan apoyo a su personal. Inspiran e influyen en vez de controlar. Y las mujeres parecen hacer todo eso mejor que los hombres.

 Aunque

las mujeres parecen calificar muy alto en las aptitudes de liderazgo necesarias para tener xito en el dinmico entorno global de hoy, no queremos caer en la misma trampa que los primeros investigadores, quienes trataban de encontrar "el mejor estilo de liderazgo" para todas las situaciones. Sabemos que no existe tal mejor estilo para todas las situaciones. En cambio, el estilo de liderazgo ms efectivo depende de la situacin. As que aun cuando hombres y mujeres difieren en sus estilos de liderazgo, no debemos asumir que uno es siempre preferible al otro.

CMO CONVERTIRSE EN UN LDER EFECTIVO

Las

organizaciones eficaces.

necesitan

lderes

Dos

cuestiones pertinentes para convertirse en un lder eficaz son la capacitacin y reconocer que a veces ser un lder eficaz significa no liderar.

CAPACITACIN PARA LIDERES

Primero,

reconozcamos lo obvio. Algunas personas no tienen lo que se necesita para ser un lder. Punto. ejemplo, es evidente que la capacitacin de liderazgo tiene ms posibilidades de xito con individuos con un autocontrol elevado que con individuos con un autocontrol bajo.

Por

 Las

organizaciones pueden descubrir que los individuos con niveles ms altos de un rasgo llamado motivacin para guiar son ms receptivos a las oportunidades de desarrollar el liderazgo.

Qu tipos de cosas pueden aprender los individuos que puedan relacionarse con ser un lder ms eficaz?

Las

personas pueden capacitarse para desarrollar "una comprensin de los temas de contenido importantes para las visiones efectivas. podemos ensear habilidades como la construccin de la confianza y la tutora .

Tambin

los lderes pueden aprender habilidades de anlisis situacional.

Pueden

aprender cmo evaluar las situaciones, cmo modificarlas para que se ajusten a su estilo, y cmo evaluar cules comportamientos del lder podran ser ms efectivos en algunas situaciones dadas.

SUSTITUTOS DEL LIDERAZGO

A

pesar de la creencia de que un estilo de liderazgo siempre ser efectivo, sin importar la situacin, el liderazgo quiz no siempre sea importante. Ciertas variables individuales, laborales y organizacionales pueden actuar como "sustitutos del liderazgo", con lo que se niega la influencia del lder.

 Por

ejemplo, las caractersticas de los seguidores como la experiencia, la capacitacin, la orientacin profesional y la necesidad de independencia pueden neutralizar el efecto del liderazgo.

 Por

ltimo, estas caractersticas organizacionales como los objetivos establecidos de manera explcita, las reglas y los procedimientos rgidos, as como los grupos laborales cohesivos, pueden sustituir el liderazgo formal.