Estructura Organizacional y Diseo Organizacional

Ps. Yrina Roldan

ORGANIGRAMAS

Organigrama: definicin 1

Representacin visual de la estructura organizacional, lneas de autoridad, (cadena de mando), relaciones de personal, comits permanentes y lneas de comunicacin"
Del libro: Introduccin a los Negocios en un Mundo Cambiante, Cuarta Edicin, de Ferrel O.C., Hirt Geofrey, Ramos Leticia, Adriaensns Marianela y Flores Miguel Angel, Mc Graw Hill, 2004, Pg. 243.

Organigrama: definicin 2

Representacin grfica

de la estructura orgnica que refleja, en forma esquemtica, la posicin de las reas que integran la empresa, los niveles jerrquicos, las lneas de autoridad y de asesora"
Del libro: Negocios Exitosos, de Fleitman Jack, Mc Graw Hill, 2000, Pg. 246.

Organigrama: definicin 3

"Expresin grfica o esquemtica

de la estructura organizativa de una empresa, o de cualquier entidad productiva, comercial, administrativa, poltica, etc."
De libro: Diccionario de Economa, Tercera Edicin, de Andrade Simn, Editorial Andrade, 2005, Pg. 448.

Organigrama: definicin 4

"El organigrama es una representacin grfica de la estructura organizacional de una empresa, o de cualquier entidad productiva, comercial, administrativa, poltica, etc., en la que se indica y muestra, en forma esquemtica, la posicin de la reas que la integran, sus lneas de autoridad, relaciones de personal, comits permanentes, lneas de comunicacin y de asesora".

Organigrama: definicin 5

La representacin grfica de la estructura orgnica de una institucin o de una de sus reas, en la que se muestran las relaciones que guardan entre s los rganos que la componen"
Del libro: Organizacin de Empresas, Segunda Edicin, de Franklin B. Enrique, Mc Graw Hill, 2004, Pg. 78.

Tipos de Organigramas

Organigramas circulares

Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad mxima en la empresa, a cuyo derredor se trazan crculos concntricos, cada uno de los cuales constituye un nivel de organizacin. En cada uno de esos crculos se coloca a los jefes inmediatos, y se les liga con lneas, que representan los canales de autoridad y responsabilidad.

Organigrama horizontal

Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma, slo que comenzando el nivel mximo jerrquico a la izquierda y hacindose los dems niveles sucesivamente hacia la derecha.

Organigrama vertical

En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por lneas que representan la comunicacin de responsabilidad y autoridad.

Organigrama vertical

De cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l y as sucesivamente.

Repaso de organizaciones
Conjunto de personas, procedimientos y materiales operando con cierta sinergia para obtener determinados resultados Relacionadas con un contexto poltico, social y econmico que establece condicionamientos a su funcionamiento

ORGANIZACIN
Organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismos social, con el propsito de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.

cis

TENDENCIAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

DE: A:

Sistemas cerrados
Orientacin materialista Poder centralizado Motivacin extrnseca

Sistemas abiertos
Orientacin humana Poder distribuido Motivacin intrnseca

Actitudes negativas hacia la gente

Enfocado a las necesidades de la organizacin Disciplina impuesta Papel gerencial autoritario

Actitudes positivas hacia la gente

Enfoque equilibrado en las necesidades del empleado y de la organizacin Autodisciplina

Papel gerencial del liderazgo y apoyo del equipo

Las 7 S de Mckinsey
La organizacin necesita ciertos elementos para ser eficaz.

Mckinsey propone los 7 elementos de la izquierda.

Uno de ellos es la Estructura organizacional

Fuente:Thomas J. Peters and Robert H. Waterman. In search of Excellence , Harper and Row Publishers , New York. (HD70 U5 P4.8 17 1982)

DISEO ORGANIZACIONAL Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Una organizacin ES UN PATRN DE RELACIONES muchas relaciones simultneas, entrelazadas, por medio de las cuales las personas, bajo el mando de los gerentes, persiguen metas comunes.
Estas metas son producto de los procesos para tomar decisiones que le presentamos a usted con el nombre de planificacin.

El proceso gerencial de la organizacin implica tomar decisiones para crear este tipo de marco, de tal manera que las organizaciones puedan durar desde el presente hasta bien entrado el futuro.
Diseo Organizacional: Determinar la estructura de la organizacin que es ms conveniente para la estrategia, el personal, la tecnologa y las tareas de la organizacin. Estructura Organizacional: La forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organizacin.

Que es la estructura organizacional?

Definicin de Estructura Organizacional Es la distribucin formal de los empleos dentro de una organizacin. Cuando los gerentes desarrollan o cambian la estructura organizacional, participan en el diseo organizacional, este involucra decisiones sobre seis elementos claves: Especializacin del trabajo Departamentalizacin Cadena de mando Amplitud de control Centralizacin y descentralizacin Formalizacin
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Especializacin o divisin del trabajo

Adam Smith fue el primero en identificar la divisin del trabajo y concluy que esta contribua a aumentar la productividad. A principios del siglo XX, Ford aplic esta concepto en una lnea de ensamblaje en la que a cada trabajador se le asignaba una tarea especfica y repetitiva. En la actualidad este trmino se utiliza para describir el grado en el que las actividades de una organizacin se dividen en tareas separadas. La esencia de la especializacin del trabajo es que un individuo no realiza todo el trabajo, sino que ste se divide en etapas y cada etapa la concluye una persona diferente. Los empleados individuales se especializan en llevar a cabo parte de una actividad mas que toda la actividad. 21 Ejm. McDonald`s y Especializaciones mdicas

DIVISIN DEL TRABAJO (1)

La riqueza de las Naciones de Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre la especilizacin del trabajo en la produccin de alfileres. Smith, al describir el trabajo en una fbrica de alfileres, asent: Un hombre tira del alambre, otro lo endereza, un tercero le

saca la punta, un quinto lo aplasta en un extremo para ponerle la cabeza.

DIVISIN DEL TRABAJO (2)

Diez hombres trabajando de esta manera fabricaban 48,000 alfileres en un da.

Sin embargo, como explica Smith, si todos hubieran trabajado por separado, en forma independiente cada uno habra producido, en el mejor de los casos, 20 alfileres al da.

 Divisin del Trabajo: Descomponer una tarea compleja en sus componentes, de tal manera que las personas sean responsables de una serie limitada de actividades, en lugar de la tarea en general.

En ocasiones llamada divisin de la mano de obra.

Departamentalizacin
Una vez que los trabajos se dividen por medio de la especializacin del trabajo, deben agruparse de nuevo para que las tareas comunes se puedan coordinar. El fundamento mediante el cual se agrupan las tareas se denomina departamentalizacin. Existen 5 formas comunes de departamentalizacin: Funcional (ingeniera, contabilidad, personal, compras) Geogrfica (venta por regiones, norte-sur) De Productos ( combustibles-lubricantes-cera-quimicos) De procesos (empaque, embarque, inspeccin) requiere diferentes habilidades. Pagos-tesorera-licencia De Clientes Ejm. Servicio a clientes minoristas, mayoristas y del gobierno) Diferentes problemas y necesidades de clientes
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DEPARTAMENTALIZACIN Los gerentes, con objeto de seguir la pista de esta compleja maraa de relaciones formales de una organizacin, suelen preparar un organigrama que describe la forma en que se divide el trabajo.
En un organigrama, los cuadros representan la agrupacin lgica de las actividades laborales que llamamos departamentos.

Departamentalizacin por producto o servicios

PRESIDENTE

Ttulo del diagrama

MERCADEO

PERSONAL

COMPRAS

FINANZAS

DIVISION DE LUCES INDICAD.

DIVISION DE INSTRUMENTOS

DIVISION DE HERRAM INDUS.

DEVISION DE MEDIDORES

INGENIERIA
PRODUCCION

INGENIERIA
PRODUCCION

CONTABILIDAD VENTASwww.auladeeconomia.com

CONTABILIDAD VENTAS

Departamentalizacin por proyecto

Se disea con base en los proyectos que la empresa desarrolla. Este tipo de departamentalizacin es muy tpica en las empresas de consultora.
Ttulo del diagrama DIRECCIN

PROYECTOS ESPECIALES

PROYECTOS GUBERNAMENTALES

PROYECTOS PRIVADOS

PROYECTOS LOGSTICOS

Cadena de mando
Hace 30 aos era piedra angular en el diseo org. La cadena de mando es la lnea continua de autoridad que se extiende de los niveles organizacionales mas altos a los mas bajos y define quien informa a quien. Ayuda a los empleados a responder preguntas como A quien recurro si tengo un problema? y Ante quien soy el responsable? Los trminos importantes son: autoridad, responsabilidad y unidad de mando. Hoy en da, un empleado de bajo nivel puede tener acceso en segundos a la informacin que hace 20 aos estaba disponible solo para altos ejecutivos
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Amplitud de control
A cuantos empleados puede dirigir un gerente de manera eficiente y eficaz? La amplitud de control es el nmero de empleados que puede dirigir un gerente de manera eficaz y eficiente.
Tendencias actuales- Grandes tramos de control solo si empleados conocen perfectamente sus trabajos
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Tramos Amplios

Ventajas: Los superiores se ven obligados a delegar. Se debe establecer polticas claras. Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados.

Tramos Amplios

Desventajas:
Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en las decisiones. Riesgo de prdida de control para el superior.

Centralizacin y descentralizacin
La centralizacin describe el grado en el que la toma de decisiones se concentra en un solo punto de la organizacin. Si los gerentes de alto nivel toman las decisiones claves de la organizacin con una participacin escasa o nula de niveles inferiores, entonces esta organizacin est centralizada. En contraste, cuanto mas informacin proporcionen o las decisiones sean tomadas por los empleados de niveles inferiores, habr mas descentralizacin. 33

Formalizacin
La formalizacin se refiere al grado en el que los trabajos de una organizacin estn estandarizados, y en el que las normas y procedimientos guan el comportamiento de los empleados. Si un trabajo esta muy formalizado, entonces la persona que lo realiza tiene poco poder de decisin en cuanto a lo que realizar, cuando se har y como lo har. En organizaciones con un alto grado de formalizacin existen descripciones de trabajo explicitas, numerosas normas organizacionales y procedimientos claramente definidos que abarcan los procesos de trabajo. Ejm. Mc Donald`s: Centro de entrenamiento- puesto de trabajo es muy formalizado

Formas de Organizacin
La eleccin de la estructura ms adecuada depende (entre otras cosas) del tamao de la organizacin, y del nivel de complejidad de las actividad que realiza la empresa:
Estructuras simples Jerarquas complejas
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Estructuras Simples
En estructuras con pocas personas (e.g., a nivel divisional, o si la empresa es pequea), la organizacin puede ser:
1. A nivel individual 2. Grupos de manejo autnomo 3. Autoridad jerrquica
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Estructuras Complejas
En empresas grandes, la estructura congrega mltiples grupos y mltiples niveles de agrupacin. Las podemos analizar a partir de:
1. 2. 3. Departamentalizacin Coordinacin de actividades Control de actividades
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Decisiones sobre el diseo organizacional

Organizaciones mecanicistas y orgnicas
Una organizacin mecanicista es una estructura rgida y muy controlada. Se caracteriza por un alto grado de especializacin, una departamentalizacin rgida, amplitudes de control reducidas, alto grado de formalizacin, una red de informacin y poca participacin en la toma de decisiones de los empleados de niveles inferiores. Las organizaciones mecanicistas tienden a ser maquinas eficientes y dependen de manera considerable de normas, reglamentaciones, tareas estandarizadas y controles similares.

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Organizacin orgnica
En contraste directo con la forma mecanicista de organizacin esta la organizacin orgnica, que es una estructura muy adaptable y flexible. En vez de tener trabajos y reglamentaciones estandarizados, la organizacin orgnica es flexible, lo que permite cambiar rpidamente segn lo que requieran las necesidades. Las organizaciones orgnicas tienen divisin del trabajo, pero los trabajos que el personal realiza no son estandarizados. Debido a esto el personal tiene que estar muy capacitado.
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Mecanicista vs. Orgnica

Mecanicista
Alto grado de especializacin Departamentalizacin rgida Cadena de mando definida Amplitudes de control definidas Centralizacin Alto grado de formalizacin

Orgnica
Equipos interfuncionales Equipos integrados por niveles jerrquicos Libre flujo de informacin Amplitudes de control extensas Descentralizacin Formalizacin escasa

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Diseos organizacionales comunes Estructura Simple

Una estructura simple es un diseo organizacional con escasa departamentalizacin, amplitudes de control extensas, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalizacin. Esta estructura la usan con mayor frecuencia las empresas pequeas en las que el propietario y el gerente son la misma persona.
Fortalezas : Rpida, flexible, mantenimiento barato, responsabilidad definida. Debilidades : No es adecuada cuando la organizacin crece, la dependencia en una persona es riesgosa.

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Estructura funcional
Una estructura funcional es un diseo organizacional que agrupa especialidades ocupaciones similares o relacionadas. El enfoque funcional es la departamentalizacin aplicado a toda la organizacin.
Fortalezas : Ventajas de ahorro en costos debido a la especializacin y los empleados se agrupan con otros que tienen tareas similares. Debilidades : La bsqueda de objetivos funcionales puede ocasionar que los gerentes pierdan la visin de lo que es mejor para la organizacin en general; los especialistas funcionales se aslan y tienen poca comprensin de lo que hacen otras unidades.

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Estructura Funcional
Cada departamento en la empresa es responsable de una de las funciones bsicas del negocio (e.g.: finanzas, venta, produccin) Hay divisin y especializacin en el trabajo que efecta cada departamento. Cada departamento depende de una sede central en trminos de direccin La estructura funcional es conveniente si: Las condiciones de la industria son relativamente estables. La eficiencia operacional es lo ms importante.

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Por Funcin Empresarial ( Organizacin Funcional)

Empresa SAA Gerencia General

Produccin

Ventas

Finanzas

Estructura de divisiones
La estructura de divisiones es una estructura organizacional integrada por unidades o divisiones separadas y parcialmente autnomas En este diseo cada unidad o divisin posee autonoma relativamente limitada, con un gerente de divisin responsable del rendimiento y que tiene autoridad estratgica y operativa sobre su unidad.
Fortalezas : Se centra en los resultados: los gerentes de divisin son responsables de lo que sucede con sus servicios y productos. Debilidades : La duplicacin de actividades y recursos aumenta los costos y reduce la eficiencia.

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Estructura divisional
Comprende un conjunto de divisiones autnomas dirigidas por una sede corporativa Se organiza de acuerdo a ciertas dimensiones como lneas de producto, geografa, segmentos de consumo, Los gerentes divisionales son responsables de la decisiones a nivel operativo, mientras la sede corporativa se encarga de las decisiones 46 estratgicas.

Estructura divisional
La estructura divisional se desarroll como respuesta a problemas observados en empresas con estructura funcional: A. Se reducen los problemas de agencia ya que facilita la medicin del desempeo. B. Se facilita la coordinacin de funciones para mercados regionales.

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Estructura divisional

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Diseos organizacionales contemporneos Estructura de Equipos

Es una estructura en la que toda la organizacin est integrada por grupos o equipos. Ventajas: Los empleados participan ms y se les confiere mayor poder. Disminuye las barreras entre las reas funcionales. Desventajas : No hay una cadena de mando definida. Los equipos tienen mucha presin a la hora de hacer su trabajo.
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Estructura de proyecto de matriz

La matriz es una estructura que asigna especialistas de diferentes reas funcionales para trabajar en proyectos, los cuales regresan a sus reas cuando el proyecto concluye.
Ventajas : Diseo fluido y flexible que puede responder a los cambios ambientales. Desventajas : Complejidad para asignar personal a los proyectos.
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Estructura de Matriz

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Estructura de Matriz
La empresa es organizada en dos (o ms) dimensiones (e.g.: lneas de producto y geografa) En una matriz bi-dimensional, cada empleado pertenece a dos jerarquas.
En otras palabras, reporta a dos jefes.

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Estructura de Matriz
La mayor desventaja de la estructura matricial es la posibilidad que, para un empleado, haya discrepancias y falta de coordinacin entre las dos lneas de autoridad a las que pertenece.

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Nuevas tendencias de estructura Organizacin sin fronteras o lmites - Busca eliminar la cadena de mando, tiene tramos de control ilimitados y reemplaza los departamentos con equipos facultados. Facultados.- que tiene poder (en base a delegacin para la toma de dicisiones, capacitacin, etctera.) Ejm. Diseos: en paises bajos. Ejecucin: Malasia

Estructura sin limites

La estructura no est definida ni limitada a mrgenes artificiales horizontales, verticales o externos
Ventajas : Muy flexible y sensible Desventajas : Falta de control y problemas de comunicacin.
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OBJETIVO ORGANIZACIONAL

Sobrevivir Crecer

Adaptarse

LAS GRANDES ORIENTACIONES

Producir Vender

Administrar

Diseo Organizacional: Anlisis emprico

Caves & Barton (1990) encontraron que empresas en una misma industria presentan diferencias en productividad, aun cuando cuentan con una tecnologa y una fuerza laboral muy similar. Posible explicacin: diferencias en la estructura organizacional.

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Diseo Organizacional: Porque importa?

Determina la forma en cmo la empresa divide las funciones ms importantes Especifica el proceso interno de toma de decisiones. Establece el flujo de informacin para el desarrollo normal de las operaciones. Determina las caractersticas de los problemas de agencia en la empresa.

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Estructura
La estructura permite a los ejecutivos establecer una relacin clara entre:
Recursos y capacidades de la empresa Oportunidades que se pueden presentar

Una estructura ptima permite a la empresa crear el mayor valor posible

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Estructura y Estrategia
Una estructura adecuada permite:
Organizar el flujo de informacin Establecer coordinacin entre empleados Otorgar incentivos adecuados a los empleados.

Idea clave: la estructura de la organizacin es fundamental para la implementacin de la estrategia

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Estructura de organizacin que aprende

Apoya la capacidad de una organizacin para adaptarse y cambiar en forma continua.
Ventajas : Los empleados comparten y aplican los conocimientos constantemente. La capacidad para aprender puede ser una fuerte ventaja competitiva sostenible. Desventaja : Puede ser difcil lograr que los empleados compartan sus conocimientos. Pueden surgir conflictos de colaboracin.
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Eleccin de la Estructura
La eleccin de la estructura debe ser coherente con las condiciones externas a la empresa. La eficiencia de la estructura puede verse afectada por: 1. Relacin entre la tecnologa utilizada y el grado de interdependencia entre las tareas de la empresa.
2. Procesamiento de la informacin
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En sntesis
Sin importar el diseo organizacional que elijan los gerentes para sus organizaciones, el diseo debe ayudar a los empleados a realizar su trabajo de la mejor manera posible, esto es lo ms eficiente y eficaz. La estructura debe ayudar y facilitar a los miembros de la organizacin a llevar a cabo el trabajo. Despus de todo, la estructura es simplemente un medio para llegar a un fin.
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