Psicologa Organizacional

En general, cuando se encara cualquier aspecto problemtico de una organizacin o de un sector de ella, es conveniente emplear un enfoque sistmico, que abarque una visin integral de todos los elementos componentes de la organizacin que tengan o puedan tener que ver con dicho aspecto.

Este enfoque es aplicable tanto si se trata del planeamiento estratgico, de la gestin del cambio organizacional, del planeamiento y control de las operaciones, de la gestin de los recursos humanos, o de cualquier otro tipo de proceso.

REPASO DEL CONCEPTO DE SISTEMAS

Un sistema puede definirse como: a) Un conjunto de elementos (partes u rganos componentes del sistema), b) Dinmicamente relacionados, en interaccin (que forman una red de comunicaciones cuyos elementos son interdependientes), c) Que desarrollan una actividad, operacin o proceso del sistema), d) Para lograr un objetivo o propsito (finalidad del sistema), e) Operando con datos/energa/materia (que constituyen los insumos o entradas de recursos necesarios para poner en marcha el sistema), f) Unidos al ambiente que rodea el sistema (con el cual se relaciona dinmicamente), g) Para suministrar informacin/energa/materia (que conforman las salidas o resultados de la actividad del sistema).

INSTITUCIONES
(Schvarstein)

Son aquellos cuerpos normativos jurdico-culturales compuestos de ideas, valores, creencias, leyes que determinan las formas de intercambio social. Por ejemplo, salud, justicia, trabajo, tiempo libre, vejez, sexualidad, son instituciones universales que se particularizan en cada sociedad y momento histrico. Es un nivel de la realidad social que define cuanto est establecido. Se relaciona con el Estado que hace la ley y desde este punto de vista, no puede dejar de estar presente en los grupos y organizaciones. Prescribe modos instituidos de desempeo, avanzando incluso sobre aspectos econmicos y determinando qu se paga, a quin se paga, cmo y cundo se paga. Se comprende entonces lo instituido como aquello que est establecido, el conjunto de normas y valores dominantes as como el sistema de roles que sostiene todo orden social. Quienes lo sostienen estn satisfechos y, quienes no, conforman la fuerza instituyente, constituida como protesta y como negacin de lo instituido. Esta es la dinmica del cambio social. El cambio social resulta de la dialctica que se establece entre lo instituido y lo instituyente.

INSTITUCIONES
DEFINICIONES - Conjunto de pautas culturales que prescriben determinadas reglas de conducta. (Chinoy) - Pautas normativas que definen los modos de accin o relacin social que se consideran apropiados, legtimos o esperados. (Parsons) - Configuracin de conducta duradera, completa, integrada y organizada mediante la cual se ejerce control social y por medio de la cual se satisfacen deseos y necesidades sociales fundamentales. (Fairchaild) El rasgo esencial de estas definiciones es que las instituciones no slo conforman o pautan la conducta sino que tambin establecen o definen las relaciones de las personas entre s. Incluyen no slo pautas normativas sino tambin el concepto de grupo y organizacin social.

ORGANIZACIONES
(Schvarstein)
Las instituciones caracterizadas de esta manera, son abstracciones. Las organizaciones son construcciones sociales que estn atravesadas por muchas instituciones que determinan verticalmente aspectos de las interacciones sociales que all se establecen. Este es el concepto de atravesamiento, permite comprender cmo determinados modos de hacer y de pensar se producen y reproducen en la sociedad. No se trata de una relacin unidireccional, sino de una determinacin recproca entre instituciones y organizaciones. En mayor o menor grado se entrecruzan las referencias institucionales verticales y las singularidades o valores propios horizontales de las organizaciones. De all la actividad instituyente de ciertas organizaciones. El concepto de organizacin apunta ms a lo particular y hace referencia al ordenamiento de un grupo humano para conseguir un fin, en un determinado lugar y con diferenciacin de funciones acordes al objetivo a lograr.

Partes de la estructura organizacional

- Individuo: Personalidad, actitudes, motivaciones, conductas, expectativas, etc. - Estructura formal: Armazn o esqueleto del sistema. Funciones, jerarquas, tareas, derechos, etc. - Estructura informal: Red de relaciones personales y sociales establecidas espontneamente. Agregados insustituibles Tecnologa: Agente de cambio que modifica objetivos, estructuras y actitudes. Entorno socio-econmico: de all proviene el capital humano de la organizacin y hacia el orienta sus objetivos. Interdependencia: Permite la supervivencia de las partes.

Procesos que encadenan y unifican las partes

Comunicacin: Mecanismo de coordinacin y control. Provee estmulos para la ejecucin de acciones, da coherencia a la organizacin. Equilibrio: Proceso por el cual la organizacin se adapta y absorbe el cambio y ajusta el funcionamiento de sus partes ante deterioros o innovaciones. Decisiones: Resultado de las comunicaciones, acciones e interacciones entre los individuos y los requerimientos de la organizacin.

Estructura Formal
Es un sistema de tareas bien definidas, cada una de las cuales tiene en s una cantidad especfica de autoridad, responsabilidad y obligacin de rendir cuentas; este conjunto de elementos es dispuesto en forma consciente y minuciosa para facilitar y hacer ms efectivo el trabajo de los responsables de la organizacin para alcanzar los objetivos. Se caracteriza por estar bien definida, tener una delegacin adecuadamente limitada y poseer relativa estabilidad. Se rige por dos principios fundamentales: Divisin del trabajo Especializacin de las partes

Divisin del Trabajo

VERTICAL La divisin del trabajo en sentido vertical determina los niveles de autoridad. Se encuentra: Autoridad de lnea: Un supervisor ejerce autoridad directa sobre los colaboradores. Implica tomar decisiones y actuar en consecuencia. Puede estar centralizada o descentralizada segn se concentre o no la toma de decisiones. Autoridad de staff: Consiste en ofrecer asesora y consejo, constituye una prestacin de servicios. El asesor debe vender sus recomendaciones.

Divisin del Trabajo

HORIZONTAL La divisin del trabajo en sentido horizontal se da mediante la departamentalizacin. Consiste en el agrupamiento de actividades y personas en departamentos. Criterios de Departamentalizacin Por funcin: comercializacin, produccin, marketing, ventas, etc.. Por producto: qumicos, maquinarias, orgnicos, etc. Por proceso: diseo, confeccin, esterilizacin, desinfeccin, etc. Por territorio geogrfico: este, oeste, etc. Por clases de clientes: mayoristas, minoristas, particulares, empresas, etc.

ESTRUCTURAS NO TRADICIONALES
ESTRUCTURA EN REDES Los cambios han hecho que las estructuras tradicionales de organizacin formal resulten insuficientes para las necesidades de las empresas. La necesaria innovacin requiere de tres elementos: fluidez, flexibilidad y creatividad. Y las organizaciones piramidales, con lneas de autoridad no parecen favorecer estos desarrollos. Por el contrario pueden convertirse en limitantes debido a la rigidez y procesos burocrticos. Por ello, han surgido estructuras alternativas, entre ellas, la estructura en redes.

Estructuras tradicionales: La toma de decisiones se basa en criterios que responden al pensamiento vertical. Se decide en base a la experiencia y a los conocimientos adquiridos. Esta modalidad en muchos casos se convierte en una limitacin. Estructuras alternativas: En esta modalidad se usan criterios de toma de decisiones en base al pensamiento lateral u horizontal. En lugar de optar por las formas habituales, se tiende a investigar distintas formas de abordaje.

Caractersticas de una estructura en redes

Se establecen formas de evaluacin permanente. La organizacin se transforma en una estructura diacrnica y dinmica que aprende de s misma y evoluciona continuamente.
Los canales de comunicacin estn abiertos. Todos pueden comunicarse con todos en funcin de las necesidades, sin demoras burocrticas ni intereses mezquinos. La interaccin no surge como resultante de quin depende de quin, surge como resultante lgica del funcionamiento integral de la organizacin. Se trabaja cooperando y no compitiendo, con la idea de proyecto y riesgos compartidos. Se cambia el sistema de incentivos. Lo importante no es el cargo que se ocupa sino los resultados que se logran.

Organigrama de una Estructura en Redes

Operaciones

Producto

Gerencia

Cliente

Soporte

Las reas no se distribuyen en niveles sino en un mapa que se forma a partir de 2 ejes:

Vertical: va desde las de la organizacin ms relacionadas con la visin estratgica y direccional hasta las ms operativas. Horizontal: Desde las actividades ms orientadas al producto hasta las ms orientadas al cliente. Se forma as una estructura circular, cuyo centro ser la gerencia general, administracin o cualquier otro departamento que rena estas caractersticas segn la organizacin.

Sustentabilidad
Concepto: Aquello que no degrada el futuro sino que lo incorpora en su planificacin. Es necesario considerar las necesidades del futuro y dar importancia a las instituciones. Lo sustentable impacta en lo econmico, en lo social y en lo ambiental. Prospectiva: - Estudios de futuro: de predictivo pasivo a exploratorio activo. - Planificacin estratgica: de racional a evolutivo-intuitiva. - Anlisis de polticas: de poco participativa a muy participativa.

Organizaciones Sustentables
- Visin compartida
- Trabajo en equipo - Planificacin estratgica - Modelos mentales - Visin sistmica

- Trabajo sobre s mismos

Actitud Frente al Futuro

- Pasiva: Ignora el cambio, lo padece. - Reactiva: Reacciona cuando ya ocurri. - Preactiva: Se prepara para el futuro.

- Proactiva: Construye el futuro

Sustentabilidad

Alienacin
Se pierde la esencia, la identidad.

Alieneamiento
Participamos porque somos empleables. Hay que fortalecerse, desarrollar los propios talentos.

- Qu pasa cuando no hay visin?

CONFUSIN

Qu pasa cuando no hay una cultura?

RESISTENCIA

Qu pasa cuando el problema es estructural?

ANSIEDAD

Qu pasa cuando todo esto est, pero no hay capacidad?

FRUSTRACIN

Qu pasa cuando no hay acuerdo en las estrategias?

TROPIEZOS MLTIPLES

Qu pasa cuando estos aspectos se integran y fluyen?

SE OBTIENEN RESULTADOS

INTRODUCCIN - La mayora de nosotros tiene creencias que con frecuencia no logran explicar porqu la gente hace lo que hace. - Para ilustrar, consideremos los siguientes enunciados acerca del comportamiento relacionado con el trabajo.

1- Los trabajadores felices son trabajadores productivos.

2- Todos los individuos son ms productivos cuando su jefe es amistoso, de confianza y accesible.
3- Los mejores lderes son aquellos que muestran un comportamiento consistente, sin importar las situaciones que enfrenten.

4- Las entrevistas son herramientas eficaces de seleccin para separar a los solicitantes de trabajo que seran empleados de alto rendimiento de aquellos qu1- e tendran bajo rendimiento. 5- Todo el mundo quiere un trabajo desafiante. 6- Usted tiene que atemorizar un poco a la gente para que haga su trabajo. 7- Debido a que las metas especficas intimidan a la gente, los individuos trabajan ms duro cuando se les pide que slo hagan su mejor esfuerzo. 8- Todo el mundo est motivado por el dinero. 9- La mayora de la gente est mucho ms interesada en el monto de su propio salario que en el de los dems. 10- La mayora de los grupos de trabajo ms eficaces carecen por completo de conflictos.