SEZIONE 1 - COMPLETAMENTO SVILUPPO DEI SERVIZI DI INFORMAZIONE/SUPPORTO PER LE P.M.I.

MANUALE DI PATRIMONIALIZZAZIONE DELLE COMPETENZE

ISVOR FIAT SpA

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Novembre 2002

Premessa

Il presente documento intende proporre una metodologia di mappatura delle competenze dei professional del sistema associativo favorendo lavvio di una valutazione dei gap tra competenze attuali/attese. Attraverso il confronto e la discussione con i professional in occasione delle attivit sul campo stato possibile introdurre lapproccio del Knowledge Management come strumento di patrimonializzazione e di diffusione delle competenze. Lesperienza formativa allargata alle 39 sedi territoriali coinvolte nel progetto SFC-FIM ha generato un interscambio di esperienze e di conoscenze inter e intra-associative che hanno dato luogo a progetti di buone pratiche documentati in unaltra relazione specifica.

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Lo sviluppo delle competenze delle risorse umane

Insieme di prassi intese ad individuare le competenze necessarie ai ruoli chiave (knowledge worker) per: produrre gli output di processo valutare le competenze disponibili in azienda (bisogni formativi dei ruoli, valutazione dei livelli di competenza e stima delle performance) sviluppare e acquisire le competenze definire le modalit di ricompensa delle risorse umane per le competenze possedute/acquisite

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Lo sviluppo delle competenze delle risorse umane

Obiettivo: Pricipali attivit Output chiave:

Identificare le competenze richieste ai ruoli coinvolti nei processi specifici. Mappatura delle competenze per ogni ruolo (profilo di ruolo). Dizionario delle competenze. Rilevazione dei gap di competenza (livelli attualiattesi). Analisi dei processi Mappatura delle competenze

Metodologie prassi:

Ruoli coinvolti: Applicazioni ICT: Metriche/indicatori di prestazione:

Professionals delle strutture Associative Sistemi per la gestione delle competenze, database. Livelli di competenza per famiglie professionali, risultati professionali attesi, contribuzione della propriet intellettuale, massa critica sul dominio strategico della conoscenza.

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I sottoprocessi
Organizzazione delle basi di conoscenza esplicita

Definizione Competenze della strategia delle di gestione della risorse conoscenza

Creazione/ arricchimento della conoscenza

umane
Sviluppo delle competenze delle risorse umane

Selezione del personale Progettazione e gestione del modello delle competenze Assessment delle competenze Sviluppo delle competenze (formazione,TOJ,job ass.,coaching,ecc.)

Valutazione prestazioni
Sviluppo carriere

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Le attivit

Progettazione e gestione del modello delle competenze

Selezione del personale Assessment delle competenze Sviluppo delle competenze

Valutazione delle prestazioni Sviluppo carriere Livello 2

Livello 3

Definizione ambito di intervento e approccio metodologico (fase 0)

Individuazione mappa delle competenze (fase 1)

Disegno del modello delle competenze (fase 2)

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Definizione ambito di intervento e approccio metodologico (fase 0)

Individuazione mappa delle competenze (fase 1)

Disegno del modello delle competenze (fase 2)

-Ambito di intervento -Approccio metodologico -Piano di dettaglio

Livello 3

Livello 4

Analisi del contesto associativo (1.1)

Analisi dei processi (1.2)

Mappatura delle competenze (1.3)

Razionalizzazione e perfezionamento/ modello delle competenze (2.1)

Descrizione profilo delle competenze per ruoli e figure prof. (2.2)

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Definizione ambito di intervento e approccio metodologico (fase 0)

-Ambito di intervento -Approccio metodologico -Piano di dettaglio

Definizione dellambito di intervento Percorso di lavoro

Ambito di intervento
quali processi? quali ruoli/aree quali famiglie di competenze? (di base, professionali, di processo)

Approccio metodologico, quale lindividuazione delle competenze?

metodo

per

process method si fa riferimento sia alla descrizione dei processi, sia al parere degli esperti expert method si basa sul parere degli esperti facendo riferimento ai principal output (ove non sia disponibile una descrizione dei processi)

Piano di dettaglio delle attivit di progetto

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La mappatura delle competenze

Definizione ambito di intervento e approccio metodologico (fase 0)

Individuazione mappa delle competenze (fase 1)

Disegno del modello delle competenze (fase 2)

Analisi del contesto organizzativo (1.1)

Analisi dei processi (1.2)

Mappatura delle competenze (1.3)

Specificit legate a:
Missione, strategia,valori Catena del valore Struttura prodotto Forme organizzative Ruoli/Figure professionali

Descrizione processi
a macrolivello analitica

Elenco e prima descrizione delle competenze:

di base professionali di processo di merito
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Analisi del contesto aziendale (1.1)

La mappatura delle competenze

Percorso di lavoro
Ambito di missione, strategie, politiche, cultura e valori del sistema associativo Analisi dellarticolazione del prodotto/servizio propedeutica alla fase successiva di individuazione/definizione delle competenze pi specifiche necessarie in relazione:
alle specificit dei diversi componenti al fatto che i diversi componenti fanno parte di un sistema/sottosistema

-Missione, strategia,valori -Forme organiz. -Ruoli/Fig.prof.

Analisi della struttura organizzativa finalizzata ad individuare dove sono collocate nellorganizzazione le competenze necessarie per lo svolgimento delle diverse attivit dellAssociazione Individuazione ed analisi dei ruoli/figure professionali e delle tipologie delle principali forme organizzative in cui si trovano ad operare (compiti del team, responsabilit e funzioni di appartenenza) Individuazione degli strumenti e basi di conoscenza di supporto e non specifici di un certo processo Individuazione, analisi a livello macro e classificazione dei principali processi aziendali Individuazione delle correlazioni esistenti tra prodotto, sistemi, componenti, processo, struttura organizzativa, forme organizzative e ruoli.
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Analisi dei processi aziendali (1.2)

La mappatura delle competenze

Percorso di lavoro
Descrizione del processo funzionale allapproccio process method con precise indicazioni su:

Descrizione processi
a macrolivello analitica

input e requisiti sugli input concordati con i fornitori output e requisiti sugli output concordati con i clienti

responsabilit attribuite ai diversi ruoli coinvolti nellattivit e/o a team specifici

basi di conoscenza e strumenti disponibili, ai singoli ruoli per lo svolgimento dellattivit

Descrizione del processo funzionale allapproccio expert method:

principali output del processo/sottoprocessi ruoli coinvolti/responsabili nella produzione degli output Process Method: si basa su una descrizione dettagliata del processo/ sottoprocesso con precise indicazioni su input, output, attivit, responsabilit, ruoli, basi di conoscenza e strumenti necessari, da cui ricavare oggettivamente le competenze necessarie Expert Method: si basa su di una descrizione macro del processo, da cui ricavare le competenze ritenute necessarie/importanti a parere di panels di esperti, best performer
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La mappatura delle competenze: approcci metodologici

Approccio

Vantaggi Rigore

Svantaggi Richiede tempo implica pi punti di decisione/validazione

Process Method

Oggettivit

Completezza
Descrizione dei processi come buy product

Maggiore rapidit Expert Method Minori punti di decisione/validazione

Pi soggettivit Minor completezza e affidabilit

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Mappatura delle competenze (1.3) - Elenco e prima descrizione delle competenze

La mappatura delle competenze

Percorso di lavoro

Individuazione delle competenze

questa attivit verr svolta alla luce dei risultati dellanalisi del contesto e dei processi

Descrizione dei contenuti delle competenze

descrizione iniziale delle competenze in modo generale in termini di contenuti di conoscenza e di capacit (con differenziazione per ivello solo qualitativa: alta, media, bassa) caratterizzazione dei livelli della competenza in funzione di una serie di contenuti minimi (definiti sulla base degli obiettivi di prestazione attesi da parte delle persone).

N.B. In questa fase non si curer la precisione delle definizioni delle competenze e la esatta collocazione sui singoli strati, come non ci si preoccuper di risolvere in modo definitivo eventuali ridondanze/differenze nella descrizione dei contenuti delle competenze per singoli livelli.

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Mappa delle competenze: individuazione delle competenze

Processi organizzativi

Output

Responsabilit 1

Responsabilit 2 Responsabilit 3 Responsabilit 4

Task 5 Task 3

Task 1 Task 2 Task 3

Task 4 Task 2

Task 6
Task 7

Competenze
Conoscenze Abilit Fattori di orientamento al lavoro Qualit/attributi

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Definizione ambito di intervento e approccio metodologico (fase 0)

Individuazione mappa delle competenze (fase 1)

Disegno del modello delle competenze (fase 2)

Razionalizzazione e perfezionamento/ modello delle competenze (2.1)

Descrizione profilo delle competenze per ruoli e figure prof. (2.2)

Modello delle competenze Dizionario delle competenze

Responsabilit e Profilo competenze per ruolo con i livelli delle competenze attesi dal ruolo
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Classificazione delle competenze

Gruppi di competenze:

di Base/ Trasversali

Base

Professionali

di Processo

di Prodotto/ Merito

Specifiche

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Classificazione delle competenze Modello a strati

E uno strumento di classificazione delle competenze. Organinizza le competenze in 4 gruppi, rappresentati secondo strati concentrici. Nel passaggio dagli strati interni a quelli esterni si passa da raggruppamenti di competenze non specifiche (trasversali, di larga diffusione) a raggruppamenti di utilizzo sempre pi specifico e/o di minore diffusione.

di Base/ Trasversali

Competenze richieste a tutti

Professionali

Competenze richieste a una certa famiglia professionale

di Processo

Competenze richieste per uno specifico processo

di Prodotto/ Merito

Competenze richieste a una persona in uno specifico ruolo e con specifiche responsabilit
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Competenze di Base/ Trasversali

Sono collocate in questo strato le competenze strettamente connesse alle caratteristiche individuali delle persone indipendenti sia dai ruoli presenti in azienda, sia in una certa misura dal settore in cui opera lazienda. Ad es.: le core competence-valori aziendali.
Creazione di Valore Essere gruppo Valorizzazione e rispetto delle persone Soddisfazione del cliente Volont di superarsi Tempestivit e determinazione nelle decisioni Competenza come passione Propositivit

Ricerca del confronto Globalizzazione Integrit e rigore

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Competenze Professionali

Sono collocate in questo strato le competenze caratterizzanti le diverse figure professionali presenti in azienda. Si tratta in questo caso di competenze pi specifiche delle precedenti, ma ancora di base rispetto alle competenze indispensabili per far fronte alle responsabilit (ruolo) attribuite sui processi aziendali alle diverse figure professionali. Ad es.:
Comunicazione ascolto attivo presentazione/comunicazione orale comunicazione scritta stile di comunicazione influenza teoria della comunicazione Concettualizzazione analisi sintesi pensiero sistemico pensiero critico problem solving ricerca creativit
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Gestione relazioni costruzione relazioni/rapporti facilitazione conoscenza norme conoscenza procedure ...................................

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Competenze di Processo

Sono collocate in questo strato le competenze indispensabili per far fronte alle responsabilit (ruolo) attribuite sui processi aziendali alle diverse figure professionali. Si tratta comunque di competenze trasversali rispetto ad uno specifico prodotto/componente o servizio.

Ad es.: per un capoprogetto/formatore Project Management Information & Communication Technology Inglese Conduzione riunioni con il committente Prossess Management Gestione delle risorse professionali ........................................

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Competenze di Prodotto/ Merito

Sono collocate in questo strato le competenze pi specifiche indispensabili allazienda, quelle specifiche connesse ad un determinato prodotto, processo produttivo, settore merceologico. Ad es.: per un capoprogetto/formatore Instructional System Design per: - analisi dei bisogni organizzativi/formativi - progettazione formativa - gestione didattica - valutazione risultati di formazione - sviluppo supporti/tool multimediali Progettazione e sviluppo sistemi di formazione a distanza Intranet Based Training Progettazione di strumenti di supporto allo sviluppo delle performance Knowledge management .........................................
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Livelli di competenza

Ruoli/figure professionali diverse possono richiedere il possesso delle stesse competenze ma a livelli di padronanza diversi. La definizione del livello di competenza atteso consente in seguito il confronto con il livello di competenza esistente, da cui ricavare i fabbisogni di sviluppo delle competenze (individuali, di ruolo, di team, di unit organizativa, ecc.) ed il monotoraggio del patrimonio di competenze. I diversi livelli di competenza configurano altres modalit e percorsi di acquisizione differenziati in funzione del livello di partenza e di quello di arrivo.

Il livello di competenza in possesso contribuisce in maniera determinante a valutare il valore professionale della risorsa.

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Livelli di competenza

Ruoli/figure professionali diverse possono richiedere il possesso delle stesse competenze e a livelli diversi.
La definizione del livello di competenza atteso consente in seguito il confronto con il livello di competenza esistente:

Livello 1 - si richiede consapevolezza/conoscenza di base e limitata capacit applicativa

Livello 2 - si richiede una conoscenza/skill, tale da rendere possibile lapplicazione autonoma e la valutazione sullappropriatezza delloperato proprio e altrui Livello 3 - si richiede un alto livello di conoscenza/skill, tale da rendere possibile la valutazione di azioni diverse, la modifica delle attivit da svolgere, il trasferimento delle competenze ad altri

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Livelli di competenza e percorsi di apprendimento

Livello

Tassonomia di apprendimento

Modalit formative adeguate

Passaggio di informazioni attraverso lezioni, strumenti di self-study, video ecc.

Riconoscimento

Comprensione

Saper riconoscere e comprendere termini, definizioni, concetti, logiche, modalit operative

Applicazione
Analisi

Saper trasferire ed applicare nella situazione reale i contenuti conoscitivi acquisiti al livello precedente, analizzando la situazione

Skills building, attraverso simulazioni, casi, on-thejob, lezioni, ecc

Sintesi
Valutazione

Saper effettuare sintesi e valutazioni della situazione per elaborare e valutare alternative; saper arricchire e trasferire la materia

Skills building, attraverso simulazioni, on-the-job, job assignment, coaching

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Livelli di competenza per ruolo

Ruoli/Figure pofessionali Competenza

Ruolo X Ruolo Z Ruolo Y

Competenza A Competenza B Competenza C Competenza D

2 2 1 -

1 3 2 2

3 2 2 1

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Profilo di ruolo

Il profilo di ruolo, nella sua estensione maggiore, contiene: Descrizione della mission del ruolo

Principali responsabilit, output, attivit

Profilo di competenze richieste Esperienza richiesta per entrare nel ruolo (requisiti)

Attitudini/Orientamenti/Qualit richieste dalle caratteristiche di quel tipo di ruolo, a chi lo deve esercitare

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Il dizionario delle competenze (la descrizione delle competenze)

Contiene almeno per ogni competenza una definizione sufficente a identificarla senza ambiguit.

Pu contenere la descrizione di come la competenza si declina nei livelli previsti.

Pu contenere descrizioni dettagliate dei contenuti specifici di ogni competenza (o di quelle pi importanti/nuove/complesse). Pu inoltre essere assegnato un peso ad ogni competenza o a cluster di competenze. Il grado di dettaglio nella descrizione frutto di un rade-off fra completezza/accuratezza e tempi/costi

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Assessment delle competenze

Progettazione e gestione del modello delle competenze
Selezione del personale

Assessment delle competenze

Sviluppo delle competenze

Valutazione delle prestazioni Sviluppo carriere Livello 2

Assessment delle competenze disponibili (fase 3)

Inventario e analisi delle learning solution disponibili (fase 4)

Definizione del piano di sviluppo Acquisizione delle competenze (fase 5)

Livello 3

Autovalutazione Valutazione esterna Gap di competenze e analisi dei gap

Inventario delle learning solution disponibili (interne, esterne) Valutazione adeguatezza delle soluzioni rispetto al fabbisogno di competenze
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Piano di acquisizione/sviluppo delle competenze Definizione dei requisiti di nuove learning solution

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Assessment delle competenze esistenti: modalit

Pu essere effettuata: in eterovalutazione, da parte dei responsabili, da team di valutazione, dalla famiglia professionale; in autovalutazione, da parte dei diretti interessati, individualmente o attraverso sessioni di gruppo assistite con modalit miste e incrociate.

Si richiede la valutazione del livello in possesso lungo la scala a tre livelli utilizzata per definire il livello atteso. Si possono utilizzare: elenchi con titolo/descrizione della competenza test/questionari griglie di indicatori prove pratiche.

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Assessment delle competenze esistenti: criteri di scelta delle modalit

Scelta fra eterovalutazione autovalutazione modalit miste: intervengono nella decisione fattori di scelte gestionali e di opportunit, di clima, ecc.; in genere non si avvertono differenze in termini di risultati; lautovalutazione coinvolge e motiva maggiormente, favorendo una maggiore responsabilizzazione delle persone al proprio sviluppo.

Scelta fra strumenti diversi: test/questionari/prove possono dare risultati pi precisi e oggettivi ma richiedono tempo e risorse (possono essere eventualmente utilizzati per competenze particolarmente importanti, nuove, complesse).

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Assessment delle competenze esistenti e del gap di competenze: cosa consente

D visibilit sul livello di competenze effettivamente disponibili

Consente di individuare le competenze critiche Consente di mirare gli interventi di sviluppo delle competenze e la formazione e di individuare le modalit pi opportune (percorsi di sviluppo, acquisizione esterna, outsourcing, ecc.) Favorisce la valutazione dei risultati degli interventi e dei loro ritorni (ad es. in termini di impatto sui processi) Consente di monitorare/valutare il capitale intellettuale dell Associazione Integra/arricchisce la valutazione delle risorse umane (valutazione della risorsa professionale) Favorisce la responsabilizzazione dellindividuo al proprio sviluppo e formazione.

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La rilevazione delle competenze esistenti (assessment)

Competenze attese/richieste

mappatura dizionario profili di ruolo

Confronto

Gap di competenze

Piani di sviluppo

Competenze esistenti

autovalutazione eterovalutazione assessment

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ESEMPIO: INTERVISTA DI AUTODIAGNOSI DELLE COMPETENZE DI UNA ASSOCIAZIONE TERRITORIALE

SCHEMA RIEPILOGATIVO ANALISI ATTIVITA SVOLTE - DESCRIZIONE ATTIVITA SVOLTE - INTEGRAZIONE/COLLEGAMENTI CON I PROCESSI SIGNIFICATIVI - OSSERVAZIONI E COMMENTI: criticit e suggerimenti

AUTODIAGNOSI DELLE COMPETENZE -CONOSCENZE DI BASE

-COMPETENZE DI BUSINESS - QUALITA PERSONALI E COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI

OSSERVAZIONI CONCLUSIVE: punti di forza/debolezza del Know how associativo criticit e clima interno esigenze di aggiornamento professionale
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INTEGRAZIONE CON I PROCESSI SIGNIFICATIVI Con quali altre funzioni e attivit interagisce frequentemente nello svolgimento del suo lavoro ?

Quale e il livello di integrazione attuale tra i vari processi dellassociazione?

Osservazioni, suggerimenti

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AUTODIAGNOSI DELLE COMPETENZE

CONOSCENZE DI BASE Conoscenze di base Livello richiesto in prospettiva evolutiva Autodiagnosi

LOGICHE DI FUNZIONAMENTO DELLIMPRESA con particolare riferimento alle PMI

PROCESSI DECISIONALI PER LO SVILUPPO DEL TERRITORIO: caratteristiche, attori, meccanismi di funzionamento, leve di influenza VARIABILI SOCIO-ECONOMICHE CHE CARATTERIZZANO IL TESSUTO PRODUTTIVO DEL TERRITORIO con particolare riferimento ai vincoli/opportunit per le PMI
ORIENTAMENTI NELLA DOMANDA DI SERVIZI DA PARTE DELLE PMI (bisogni emergenti e priorit) FINALITA, CONFIGURAZIONE E CARATTERISTICHE DEL SISTEMA ASSOCIATIVO con particolare riferimento al trend evolutivo e alle esigenze di sviluppo organizzativo del sistema associativo territoriale
1 livello di standard minimo 2 grading intermedio 3.livello significativamente migliorativo rispetto allo standard minimo 4 grading intermedio 5 livello che rappresenta leccellenza Osservazione e commenti

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COMPETENZE DI BUSINESS (costituiscono le abilit e le capacit indispensabili per operare nel Business dei servizi alle imprese)

Competenze di business ORIENTAMENTO AL RISULTATO e non solo al compito

Punti di forza/debolezza*

TENSIONE ALLA QUALITA DEL SERVIZIO nella logica del miglioramento continuo
COMPRENSIONE E VISIONE STRATEGICA DEL BUSINESS intesa come capacit di dare un orizzonte al proprio lavoro attuale inserendolo in una visione prospettica COMPRENSIONE DEI BISOGNI DEL CLIENTE monitorandone le esigenze e il livello di soddisfazione (c.s.i.) COSTRUZIONE DI SOLUZIONI PERSONALIZZATE in grado di cogliere le specificit delle esigenze della singola impresa RELAZIONE DI PARTNERSHIP che riconosce e valorizza la voce del cliente VALORIZZAZIONE DELLA RETE (internet) NELLA ELABORAZIONE DEI SERVIZI DI COMUNICAZIONE E INFORMAZIONE ALLE PMI INTEGRAZIONE DI COMPETENZE SPECIALISTICHE E TRASVERSALI per garantire fungibilit dei ruoli e rapidit di risposta

* indicare la propria autovalutazione: con un + (penso che costituisca un mio punto di forza) o con un (penso sia un elemento per me ancora migliorabile)

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QUALITA PERSONALI E COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI (costituiscono il saper essere della persona e spesso sono il vero differenziale competitivo dellorganizzazione)

Qualit personali e comportamenti organizzativi RICERCARE LECCELLENZA NELLA PRESTAZIONE OPERARE AL SERVIZIO DEL TEAM DI LAVORO GESTIRE IL TEMPO COME FATTORE COMPETITIVO SEMPLIFICARE LE SOLUZIONI/DECISIONI MIGLIORARE/APPRENDERE CONTINUAMENTE ESSERE UN RIFERIMENTO PROFESSIONALE RICERCARE LINNOVAZIONE ASSUMERSI IL RISCHIO DELLE DECISIONI/SCELTE COMUNICARE CON EFFICACIA ASSIMILARE ESPERIENZE CULTURALI DIVERSE

Punti di forza/debolezza*

* indicare la propria autovalutazione: con un + (penso che costituisca un mio punto di forza) o con un (penso sia un elemento per me ancora migliorabile)

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OSSERVAZIONI CONCLUSIVE Punti di forza dellAssociazione

Punti migliorabili

Lei rileva, in particolare, qualche aspetto critico in Associazione, su cui sarebbe opportuno intervenire con urgenza ?

Come valuta il Clima Interno ? Accettabile Discreto Buono Molto buono

Quali sono le sue esigenze prioritarie di formazione?

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