La organizacin de la empresa para la innovacin

Unidad III

Reflexin
Creatividad sin innovacin, es como un sueo.
Innovacin sin creatividad, no puede existir. Innovacin sin marketing, no tiene sentido. Creatividad, innovacin y marketing en accin, Puede cambiar las organizaciones.
Alejandro Schnarch Kirberg

3.1 Los recursos asignados a la I + D

Invertir en I+D significa asignar recursos a una actividad que se caracteriza por la elaboracin y obtencin de conocimientos. Como la informacin es un bien pblico, los resultados de la inversin no son plenamente apropiables. La empresa no tiene garantas de que sus resultados no sern imitados, por ms mecanismos de proteccin que se establezcan (Surs, 1994). La proteccin que ofrecen las patentes es, a menudo, muy dbil.

 En consecuencia, la inapropiabilidad total de los resultados de la inversin conduce a una asignacin de recursos menor que la que se obtendra si los resultados fueran plenamente apropiables. En segundo lugar, la inversin en I+D es ms arriesgada que la inversin en proyectos no innovadores. Hay incertidumbre tcnica y comercial. Los xitos tcnicos son, en muchas ocasiones, fracasos comerciales. Admitida la aversin al riesgo de los agentes econmicos, es necesario suponer que evitarn la inversin en I+D si no es estrictamente necesaria.

 Sin embargo, los presupuestos de las empresas para I+D en los pases desarrollados son cada vez ms elevados.

3.2 El personal de I+D

Roberts (1977), profesor del MIT (Massachusetts Institute of Technology), identific cinco tipos de personas necesarias para que la idea inicial llegue a su destino, es decir, se convierta en innovacin. Ejemplo de un laboratorio seran el director de investigacin, el cientfico o ingeniero, empresario, jefe de proyectos y el patrocinador.

Tarea No. 1
Cuales son las funciones del personal de I+D de acuerdo al ejemplo de laboratorio de investigacin?, presente sus resultados

3.3 Estructuras organizativas y departamentos de I + D

La investigacin juegan un papel muy importante los rasgos individuales de las personas, pero stas siempre deben contar con una organizacin adecuada que les d apoyo y que permita potenciar sus cualidades. En las organizaciones se ha de encontrar un punto de equilibrio entre la eficiencia y la eficacia.

 En casos de poca estabilidad, a la empresa no le servir de nada fabricar productos con mucha eficiencia, optimizando los costes y el beneficio, si el competidor lanza un nuevo producto que le arrebata la cuota de mercado. Sera mejor ser eficaz y poder lanzar este mismo producto, o mejorarlo a tiempo, para poder recuperar la cuota perdida; por eso las organizaciones actuales deben intentar reunir a la vez ambas cualidades.

 Las organizaciones tradicionales se concentraban demasiado es querer ser eficientes; basta con recordar el modelo de Taylor de principio del siglo pasado, basado en que debe encontrarse la mejor manera de producir las cosas.

 Actualmente se necesita recuperar la inversin en muy poco tiempo a causa del acortamiento de la vida de los productos y se han de tomar rpidamente muchas decisiones referentes a compras, marketing, produccin, planificacin, etc. Por eso se tiende a que una persona lidere el nuevo proceso o producto, se responsabilice de l y se dedique completamente a su desarrollo.

 Valerie Stewart (1983), describe las etapas evolutivas que sigue una pequea empresa innovadora hasta convertirse en una gran corporacin. La empresa sigue tres fases o etapas: a) inicial o fundacional, b) de sistematizacin c) de integracin.

 La primera fase consiste en la introduccin de nuevos productos, procesos y servicios. El grupo fundador tiene una misin muy clara y trabaja con gran dedicacin y entusiasmo. Si el producto tiene xito comienza una etapa de rpida expansin. Normalmente la empresa est dirigida por un empresario completamente identificado con la organizacin, que lidera en todo momento el trabajo del equipo, actuando de manera muy informal.

Estructura organizativa para el futuro

La preocupacin por adoptar un tipo de organizacin que satisfaga las necesidades de la innovacin tecnolgica ha llevado al convencimiento de que la flexibilidad es muy importante. Las empresas ms dinmicas suelen modificar a menudo sus organigramas, intentando adaptarse a las circunstancias cambiantes.

 En los aos 70 se dibujaban dos tendencias organizativas distintas en la gran empresa (Twiss, 1974): por un lado la organizacin matricial y, por otro, la divisin de la empresa en varios negocios, intentando reproducir la agilidad y simplicidad de la pequea empresa (decisiones rpidas, lneas cortas de comunicacin, gusto por el riesgo,...)

 En los aos posteriores han proliferado las estructuras hbridas, que intentan aprovechar las ventajas de cada modelo. Se centraliza la investigacin para proporcionar la base tecnolgica a largo plazo, organizada por especialidades. Se adopta la organizacin matricial para el desarrollo de los proyectos.

Tarea No 2 Investigue cuales son los tipos y caractersticas de las Estructuras organizacionales, presente sus resultados

3.4 El proceso de desarrollo de nuevos productos y las relaciones entre Departamentos

Del proceso secuencial a las interacciones continuadas Se ha visto en el caso de la organizacin matricial como el paso del proyecto de la fase de I+D hasta la de produccin se haca sin complicaciones mediante el cambio de la composicin de las personas integrantes.

 Pero pueden presentarse problemas; por ejemplo, a menudo los primeros productos presentan defectos que no tenan los prototipos de prueba. Una comunicacin deficiente entre los departamentos dificulta la solucin rpida de estos problemas. Muchas veces, la misma estructura organizativa impide que los conocimientos prcticos del departamento de I+D -que no suelen escribirse- pasen al de produccin.

 En el proceso de creacin de los nuevos productos, que incluye aspectos tan variados como la incertidumbre, los ciclos de la vida o las estrategias de marketing y de tecnologa, un factor cada vez ms determinante es el tiempo de desarrollo (time to market). No slo las premisas generales de calidad, bajo coste y diferenciacin son piezas clave para ser competitivos, sino que tambin lo son la rapidez y la flexibilidad.

 Los tres primeros puntos de preocupacin, segn las encuestas sobre la estrategia productiva efectuadas a importantes directivos japoneses, europeos y americanos, fueron conseguir una alta calidad, evitar costes fijos elevados e introducir los nuevos productos a tiempo. En las cuestiones relativas a la competitividad se detect una visin diferente; los occidentales priorizaban las prestaciones y la calidad, mientras que los japoneses preferan los precios bajos y la introduccin rpida de los productos.

 Esto justifica la importancia que se concede actualmente a este aspecto. En el enfoque convencional, el proceso de desarrollo de proyectos evolucionaba como una carrera de relevos donde cada grupo de especialistas en una funcin pasaba el testigo al siguiente. Los procesos se iban realizando secuencialmente: investigacin bsica, investigacin aplicada, desarrollo de producto, prototipo, produccin y ventas (Takeuchi y Nonaka, 1987).

 Adems de una sucesin secuencial de fases, se estableca una divisin y especializacin de funciones; los ingenieros seleccionaban el proyecto ms correcto, los responsables de marketing estudiaban las necesidades de los clientes y los posibles enfoques para la concepcin de nuevos productos, los ingenieros de produccin estudiaban la manera ms eficiente de trabajar y otros especialistas se hacan cargo de las restantes etapas de la vida del proyecto.

 Como los ingenieros de fabricacin no conocen suficientemente el producto que se pretende fabricar, pueden tardar mucho tiempo en hacerlo viable. Asimismo los expertos de control de calidad y seguridad o servicio tcnico han de hacerse cargo de unos productos que apenas conocen. Muchas veces en la etapa de produccin es necesario modificar el diseo, ya que ste no se adapta al proceso productivo, lo que retrasa y encarece todo el proyecto.

Participacin: Investigue que es la ingeniera simultnea o concurrente y su impacto en el desarrollo de nuevos productos

3.5

La

gran empresa innovacin

la

En los aos setenta muchos sectores de la industria sufrieron los efectos de la intensa crisis econmica, incluso en los Estados Unidos. Las grandes empresas fueron acusadas de ser demasiado rgidas, burocrticas y lentas en adaptarse a los cambios, y miopes en sus decisiones estratgicas.

 Pareca que haban perdido su capacidad innovadora, especialmente frente al dinamismo de las pequeas empresas. Era urgente que la gran empresa recuperara las virtudes que la haban hecho crecer en el pasado

 Burgelman (1990) postula la existencia simultnea dos procesos diferentes en las empresas grandes: a) un proceso en el que el comportamiento estratgico de las diferentes divisiones o unidades es inducido por el concepto predominante de estrategia del grupo empresarial, y b) un proceso en el que el comportamiento estratgico autnomo de las diferentes divisiones a nivel operativo crea la base para corregir el concepto de estrategia de la empresa.

 El comportamiento autnomo plantea a la direccin el problema de cmo seleccionar las nuevas iniciativas empresariales internas (intrapreneurship) y cmo insertarlas en un concepto ms amplio de la estrategia de la empresa. El problema consiste en cmo la direccin de la gran empresa puede mejorar su capacidad de gestionar un comportamiento estratgico autnomo, dado que, por definicin, no encaja con la actual estrategia corporativa.

 Diseo de organizaciones para nuevas actividades empresariales

Alternativas de diseo

Sin relacionar Parcialment e relacionada s Fuertemente relacionada s

Conex in operat iva

6. Unidades 9. Completa 3. Unidades de negocios independen de negocio independien cia especiales tes (Spin off) 2. Departamen 5. Divisin 8. to de de nuevas Contrataci nuevos iniciativas n productos y negocios 4. 7. Ayuda a la 1. Microdepart fase inicial Integracin de nuevas (nurturing) y directa iniciativas contratacin
Muy importante Incertidumbre Sin importancia

Importancia estratgica

1.- Integracin directa. Una conexin operativa y una gran importancia estratgica requieren fuertes vnculos administrativos y operativos. El nuevo proyecto o negocio debe integrarse en el ncleo central de la empresa. 2.-Departamento de nuevos productos y negocios. Proyectos de gran importancia estratgica pero con una conexin operativa limitada. Tal vez la mejor solucin puede consistir en la creacin de un departamento separado para cada proyecto.

3.- Unidad de negocios especiales. Cuando la relacin operativa es pequea y la importancia estratgica muy grande. Pueden crearse unidades especiales para su desarrollo que ms adelante pueden convertirse en partes integrantes de la empresa. El proyecto del PC de IBM en la famosa unidad de Boca Ratn, Florida, lejos de la burocracia de la sede central, constituye un buen ejemplo de este tipo de organizacin.

4.- Microdepartamento de nuevas iniciativas. En los casos en que la importancia estratgica no est muy clara y se requieran estrechas conexiones operativas.

5.- Divisin de nuevas iniciativas. Situaciones de la mxima ambigedad. Se pretende que estos proyectos se desarrollen en el interior de la empresa hasta que se alcance una mayor claridad sobre su importancia estratgica.

6.- Unidades de negocios independientes. Una importancia estratgica incierta y una baja conexin operativa, ya que el proyecto no tiene casi nada en comn con lo que hace la empresa, pueden hacer conveniente la creacin de unidades externas a la empresa. La direccin de la gran empresa mantiene el control participando en el consejo de administracin de estas nuevas empresas.

7.- Ayuda en la etapa inicial (nurturing) y contratacin. Cuando el nuevo negocio generado presenta poca importancia estratgica para la gran empresa. La direccin puede ayudar a estos emprendedores a establecerse, participando a veces de forma minoritaria en su capital. Puede tambin contratar sus servicios, siempre que sean de inters para la gran empresa.

8.- Contratacin. Poca importancia estratgica y mediana conexin operativa. Tal vez sea posible que la gran empresa contrate sus servicios. 9.- Completa independizacin (Spin-Off). Si los vnculos operativos son muy bajos y la importancia estratgica tambin se puede pensar en una plena independizacin como la solucin ms adecuada.

3.6 La empresa virtual

La transicin desde una sociedad industrial a una postindustrial est produciendo importantes efectos en la divisin internacional del trabajo y en la organizacin de las empresas, y producir cambios todava ms notables en los prximos aos.

 Esta transicin amenaza la estructura de las grandes empresas y su capacidad de adaptarse a las nuevas situaciones.
ltimamente se est popularizando el trmino empresa virtual, de funcionamiento en red, usado por diferentes autores (Piccaluga, 1995) para referirse tanto a redes de pequeas empresas como a redes encabezadas por una gran empresa:

 a) Redes de pequeas empresas que, entre todas, actan como una gran empresa. Segn Merli y Saccani (1994) esta empresa virtual est formada por un grupo o cluster de empresas autnomas que actan de forma integrada y coordinada, en una red, capaz de asumir la mejor configuracin para aprovechar las oportunidades de negocio que ofrece el mercado.

 b) Grandes empresas que interactan con otros actores con intensidad creciente, de forma que las fronteras entre unos y otros se vuelven imprecisas. Las redes formadas por grandes empresas y sus proveedores subcontratados como por ejemplo Benetton, Zara.

Examen
Explique las condiciones y caractersticas que establecer en la organizacin de la empresa (proyecto que esta realizando en el semestre), para que se genera la innovacin