INSTITUTO TECNOLOGICO DE OAXACA

BERNAL HERNANDEZ GABRIELA HERNANDEZ LOPEZ IVETT GOMEZ MALDONADO ELIZABETH ZARATE GARCIA NANCY AMBROSIO JUAREZ YADIRA

DISEO ORGANIZACIONAL Es un proceso, donde los directivos toman decisiones y trazan estrategias, donde los miembros de la organizacin ponen en prctica dicha estrategia mediante el uso de los medios que maneja la organizacin con el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinacin efectiva de las mismas.

TEMA:2.7 Relacin entre el diseo organizacional y el tamao y giro de la empresa.

DISEO ORGANIZACIONAL Y EL TAMAO DE LA EMPRESA

Las grandes organizaciones tienen mayor formalidad,

mayor grado de especializacin y de profesionalizacin, son estructuralmente ms complejas que las pequeas. Respecto a la complejidad, el tamao est correlacionado con el nmero de niveles y con la cantidad de reas. El tamao organizacional puede determinar la complejidad y la formalizacin de la misma.

TEMA:2.7 Relacin entre el diseo organizacional y el tamao y giro de la empresa.

TAMAOS DE LAS EMPRESAS De acuerdo al tamao de la misma se establece que puede ser pequea, mediana o grande.

TEMA:2.7 Relacin entre el diseo organizacional y el tamao y giro de la empresa.

CRITERIOS/TAMAOS PRODUCCION.

PEQUEA +Mano de obra. -Maquinaria.

MEDIANA + Mano de obra. + Maquinaria.

GRANDE Altamente mecanizada sistematizada.

VENTAS. PERSONAL.

Locales. -250

Nacionales. +250 -1000

Internacionales. +1000

REQUERIMIENTOS MINIMOS Departamentalizacin, grupos de mando, supervisores, grado de DE ESTRUCTURA EN TODOS estandarizacin, existencia de normas, procedimientos escritos y LOS TAMAOS DE EMPRESAS complejidad estructural. FORMALES QUE PUEDEN SER SUJETOS DE UN DISEO ORGANIZACIONAL.

TEMA:2.7 Relacin entre el diseo organizacional y el tamao y giro de la empresa.

DISEO ORGANIZACIONAL Y EL GIRO DE LA EMPRESA

La estructura organizacional es una base en todas las empresas en

l se define muchas caractersticas de cmo se va a organizar, tiene la funcin principal de establecer autoridad, jerarqua, cadena de mando, organigramas y departamentalizaciones, entre otras. cuales se alcanzan con la coordinacin de todos sus elementos estructurales con la nica razn de lograr dichos objetivos y metas, la capacidad de manipular sus elementos para lograr los objetivos orientados por el giro de la empresa son sujetos posibles de un diseo organizacional.

La actividad o giro, est orientada a lograr diversos objetivos los

TEMA:2.7 Relacin entre el diseo organizacional y el tamao y giro de la empresa.

POR SU ACTIVIDAD O GIRO: Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la actividad que desarrollan en: Industriales: Donde la actividad primordial es la produccin de bienes mediante la transformacin y/o extraccin de materias primas. Extractivas; Se dedican a la extraccin de recursos naturales, ya sea renovables o no renovable. Manufactureras: Son aquellas que transforman las materias primas en productos terminados y pueden ser productoras de bienes de consumo final o de produccin. Agropecuarias: Como su nombre lo indica su funcin es la explotacin de la agricultura y la ganadera. Servicio:Como su nombre lo indica son aquellos que brindan servicio a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en TEMA:2.7 Relacin entre el diseo organizacional y el tamao y giro de la
empresa.

Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su funcin primordial es la compra venta de productos terminados. Se pueden clasificar en : Mayoristas: Son aquellas que efectan ventas en gran escala a otras empresas tanto al menudeo como al detalle. Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeas cantidades al consumidor final. Comisionistas: Se dedican a vender mercancas que los productores dan en consignacin, percibiendo por esta funcin una ganancia o comisin. TEMA:2.7 Relacin entre el diseo organizacional y el tamao y giro
de la empresa.

DISEO ORGANIZACIONAL Y LA RELACION AL TAMAO DE LA EMPRESA La especializacin, la coordinacin, la complejidad, la formalizacin y la tecnologa, son elementos que definen el tamao de una empresa y son elementos que tambin definen el tipo de diseo organizacional adecuado a su tamao.

DISEO ORGANIZACIONAL Y LA RELACION CON EL GIRO DE LA EMPRESA La capacidad de manipular los bienes de la empresa y su estructura (divisiones de trabajo), para lograr los objetivos de ventas orientados por el giro de la misma, son sujetos de un diseo organizacional definido por el tipo de actividad, ya que los factores productivos son diferentes para crear o brindar los diferentes ByS.

2.8 RELACIN ENTRE EL AMBIENTE Y EL DISEO ORGANIZACIONAL

El entorno de una empresa puede verse afectado por factores internos y externos. Un factor interno que afecta el entorno empresarial es el costo de mano de obra, de los materiales, de los procesos y los procedimientos.

los factores externos tambin pueden afectar a dichos entornos, teniendo la empresa menos control sobre estos. Los principales factores que influyen en una empresa son: poltico, econmico, social y tecnolgico

RELACIN ENTRE EL AMBIENTE Y EL DISEO ORGANIZACIONAL

El entorno organizacional se define como todos los elementos que existen fuera de los lmites de la organizacin y que tienen el potencial de afectarla en todo o en parte.

LA ACTIVIDAD DEL ENTORNO

Incluye sectores de los cuales la organizacin interacta directamente y que tienen un impacto directo en su capacidad para alcanzar sus metas

Factores que afectan a la organizacin:

Poltico
Econmico

Social

Tecnolgico

ENTORNO GENERAL
Incluye los sectores que pueden no tener un impacto directo en las operaciones diarias de una empresa, pero que influyen indirectamente en ella. El entorno general a menudo incluye al gobierno, las condiciones econmicas y socioculturales, la tecnologa y los recursos financieros.

CONTEXTO INTERNACIONAL
El sector internacional puede afectar de manera directa a muchas organizaciones y se han convertido en un facto de extrema importancia en los ltimos aos. Adems, todos los sectores nacionales pueden verse afectado por los hechos internacionales.

2.9 RELACIN ENTRE LA ESTRUCTURA, LA CULTURA Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL CON LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA

2.9 RELACIN ENTRE LA ESTRUCTURA, LA CULTURA Y EL CLIMA ORGANIZACIONAL CON LA ESTRATEGIA DE UNA EMPRESA
La estructura de la organizacin es un medio que ayuda a la administracin a alcanzar sus objetivos. Como los objetivos se derivan de la estrategia global de la organizacin, es lgico suponer que la estrategia y la estructura deben estar muy relacionadas.

La estructura debe ceirse a la estrategia. Si la administracin aplica un cambio importante a la estrategia de la organizacin, habr que modificar la estructura para adaptarse y sustentar el cambio.

La estrategia para lograr los fines de la organizacin, depende de que la cultura lo favorezca o lo permita, si esta ltima no permite potenciar a la primera resulta imposible que se logren los resultados esperados

El clima organizacional es un tema de gran importancia hoy en da ya que gracias a l se ha podido conocer la influencia que este tiene para el desarrollo tcnico cultural de una organizacin, demostrando ser el objetivo primordial para el xito en s de la misma

Otra informacin de relevancia que puede surgir a partir del clima organizacional, es la visin sobre la forma en que se plantea la relacin estructural (verticalista o ms horizontal) la opinin sobre su puesto de trabajo en relacin a las tareas, la autonoma que se le asigna y su compromiso con los desafos que le propone el puesto.

La adecuada generacin de una cultura interna positiva para los empleados es esencial en la bsqueda de un clima organizacional donde los conflictos internos apenas tienen lugar, el compromiso con la organizacin es enorme y la empresa es vista como un empleador destacado entre sus competidores.

Un clima organizacional negativo repercute directamente en los objetivos de la empresa, y por ms invisible que pueda parecer su influencia, hoy todos los expertos de management concuerdan en que tarde o temprano, un mal clima laboral es sinnimo de alta rotacin, de baja productividad, aumento de la conflictividad interna y de la cada de la imagen de la marca.

2.10 Sistemas de organizacin.

 Sistemas: conjunto de elementos ordenados,

relacionados entre s para el logro de un objetivo.

Organizacin: conjunto de personas que trabajan

para el logro de objetivos.

Sistemas de organizacin
Diversas combinaciones estables de la divisin de

funciones y la autoridad, a travs de las cuales se realiza la organizacin

2.10.1 Sistemas de organizacin Lineo funcional.

SISTEMA LINEAL:

Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la responsabilidad bsica del mando, el jefe superior asigna y distribuye el trabajo a los subordinados, quienes a su vez reportarn a un slo jefe.

VENTAJAS: 1. Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas. 2. No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad. 3. Es claro y sencillo. 4. til en pequeas empresas.

DESVENTAJAS: 1. Es rgida e inflexible. clave, lo que origina trastornos.

2. La organizacin depende de hombres 3. No fomenta la especializacin. 4. Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a sus labores directivas, sino, simplemente de operacin.

5. La disciplina es fcil de mantener.

Sistema Funcional o de Taylor

Consiste en dividir el

trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente hasta el obrero, ejecuten el menor nmero posible de funciones.

VENTAJAS: 1. Mayor especializacin.

DESVENTAJAS: 1. Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina. 2. Se viola el principio de la unida de mando, lo que origina confusin y conflictos.

2. Se obtiene la ms alta eficiencia de la persona.

3. La divisin del trabajo es planeada y 3. La no clara definicin de la no incidental. autoridad da lugar a rozamientos entre jefes.

4. El trabajo manual se separa del trabajo intelectual.

5. Disminuye la presin sobre un slo jefe por el nmero de especialistas con que cuenta la organizacin.

LINEO-FUNCIONAL
En sta se combinan los tipos de organizacin lineal

y funcional, aprovechando las ventajas y evitando las desventajas inherentes a cada una, conservndose de la funcional la especializacin de cada actividad en una funcin, y de la lineal la autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un slo jefe por cada funcin en especial.

2.10.2 Sistemas de organizacion Staff.

El sistema staff implica el agregado de organismos

asesores, stos tienen la funcin de colaborar con los funcionarios de lnea en diferentes tareas. El staff no puede tomar decisiones ni emitir ordenes, solo asesora o lleva a cavo actividades de rutina que le delegan. Puede aparecer en cualquiera de los niveles.

Tpos de staff
Asesora: aconseja y formulan planes sin autoridad.

Constituido por personas que pueden o no pertenecer a la organizacin. Apoyo: est constituido por miembros de la organizacin que colaboran efectuando tareas de rutina. Control: agente de control de la autoridad; tiene independencia de criterio y su aplicacin es uniforme a toda la organizacin

2.10.3 Sistemas de organizacion Matricial.

Es una estructura organizacional que usa tanto

gerentes funcionales como gerentes de proyecto para gerenciar a los mismos recursos.

si existen N proyectos en curso en la organizacin,

existen N gerentes de proyecto que coordinan N equipos compuestos por recursos provenientes de las reas funcionales. El resto de los recursos permanece en su rea funcional de la organizacin, bajo la coordinacin del gerente funcional.

Al armar un equipo de proyecto existe un proceso de negociacin entre el gerente del proyecto y los gerentes funcionales para asignar los recursos al proyecto. Una vez que estos recursos fueron asignados al proyecto, generalmente reportan al gerente del proyecto durante el perodo del proyecto, y dejan de reportar a su gerente funcional.

VENTAJAS
1.- Ms facilidad para armar un Equipo de Proyecto.

DESVENTAJAS
1.- Los miembros de los Equipos de Proyecto tienen dos jefes durante el proyecto.

2.- Flexibilidad de elegir recursos ms idneos para el proyecto.

2.- Existe un proceso de negociacin entre el Gerente de Proyecto y los Directores de rea para la asignacin de recursos al proyecto.

3.- Fomenta la proactividad en Administracin de Proyectos.

3.- Debe existir ante cada proyecto un proceso de Construccin de Equipos, sin el cual el proyecto no puede comenzar.

4.- Fomenta la promocin de Equipos Multidisciplinarios.

5.- Crea una trayectoria de carrera de Administracin de Proyectos definida y reconocida dentro de la organizacin.

2.10.4 Sistemas de organizacion Divisional.

Utiliza la departamentalizacion en base a productos, reas o clientes. Y esos departamentos se les denomina divisiones porque tienen autonoma, tienen capacidad para tomar decisiones referentes a su producto, a su mercado o a su rea geogrfica. Cuando esta descentralizacin existe se habla siempre de divisin y no de departamentacion.

 Cada divisin realiza todas las funciones necesarias

para servir correctamente a su producto, a su mercado o a sus reas geogrficas. Y el director de divisin es un semidirector general de la empresa.

Ventajas: mejora la asignacin de capital, dispersa el riesgo. Reacciona estratgicamente ante los cambios y ayuda a preparar a directivos generales.
Desventajas: Puede llevar a que las divisiones maximicen sus objetivos y no los de la organizacin. Adems, como se mide a cada divisin por los resultados que obtiene, hay una tendencia a minusvalorar todo lo que no sean objetivos cuantificables. La separacin y autonoma de las divisiones puede crear conflictos y dificultar la reasignacin de recursos. Suele ser ms costosa en el mbito directivo econmicamente.

Introduccin:
La forma de dirigir y administrar las empresas ha presentado

numerosos cambios alrededor del tiempo, pero diversos factores econmicos y sociales como la globalizacin, su administracin debe favorecer la adaptacin a nuevas tendencias del mercado mediante estructuras flexibles que permitan ser mucho ms competitiva. Una estructura organizacional en la empresa debe partir de la claridad de sus objetivos operacionales y ser un facilitador que permita el logro de estos mediante la adecuada coordinacin de los recursos humanos, financieros y materiales. La define tambin como el conjunto de las funciones y las relaciones que determinan formalmente las funciones que cada unidad debe cumplir y el modo de comunicacin.

2.10.5 POR COMITES

Segn una encuesta llevada a cabo por la American

Management Association, 110 de las 150 compaas estudiadas (73%) indicaron que se reunan con regularidad. Tillman ha encontrado que el uso de comits formales tiene una relacin directa con el tamao de la organizacin y que las actividades de comit aumentan con el nivel organizacional.

Tipos de comits
Los comits se pueden clasificar de distintas maneras. Carcter permanente: Se encargan de problemas recurrentes. Ad hoc o para fines especiales: Se nombran para servir solo temporalmente. Ejecutivos: Cuyos miembros pertenecen a las juntas directivas; estos suelen tener mucha influencia dentro de las sociedades annimas. El comit ejecutivo viene a ser un subcomit de la junta directiva. Junta directiva: Comit principal para la formulacin de poltica en la organizacin.

COMITS DE LINEA Y ESTADO MAYOR

Casi siempre tienen funciones de estado mayor para

guiar y dar asesora y consejo, pero el empleo de comits de lnea est aumentando. Un ejemplo es el comit llamado oficina del presidente, en el cual los funcionarios operativos dependen de la oficina ms bien que de una sola persona.

FUNCIONES DEL COMIT

Estn

vinculadas al nivel de la jerarqua organizacional. En los escalones superiores se encuentran comits formuladores de poltica, comits ejecutivos, de auditoria, de finanzas, y de bonificaciones y sueldos. En los niveles inferiores, los hay de sugestiones, de quejas, y de seguridad.

VENTAJAS DE LOS COMITS

Opinin combinada: Se basa en la opinin de que

dos cabezas son mejores que una. El comit, si tiene un lder eficiente puede usarse para reunir diversas habilidades y conocimientos, y los errores y prejuicios de los miembros individuales se hacen en el grupo ms evidentes.

 Coordinacin: En un estudio se encontr que una

mayora de los gerentes argumentaron que los comits son tiles para promover la coordinacin entre los departamentos. Hay indicios de que los comits son los integradores ms apropiados para la solucin de problemas relativamente ambiguos y complejos que para los problemas de rutina, los cuales se pueden coordinar fcilmente por individuos en la organizacin jerrquica.

 Cooperacin:

Una ventaja que se menciona frecuentemente es la de permitir a las personas a participar en la toma de decisiones, esta participacin aumenta la aceptabilidad de la decisin final, ya que los miembros sienten que han tenido la oportunidad de participar en la decisin.

 Desarrollo gerencial: El pertenecer a un comit le

da a una persona prctica para expresar sus propias ideas, hablar ante un grupo, y defender sus puntos de vista. Muchas compaas destinan a los ejecutivos en perspectiva a juntas menores para darles experiencia en la formulacin de poltica.

DESVENTAJAS DE LOS COMITS

Prdida de tiempo: Estudios demuestran que las

reuniones de comits pueden hacer perder mucho tiempo.

 Peligro de dominacin y compromiso: Siempre

existe peligro que un individuo o grupo dominante imponga su voluntad. Como una de las principales ventajas de los comits es que permiten exponer muchos puntos de vista, tales imposiciones son sin duda perjudiciales para el eficiente funcionamiento del grupo.

 Dificultad de fijar la responsabilidad: es difcil fijar la

culpa por una mala decisin, ya que no se puede criticar a un gerente por una mala decisin en la cual todos se han mostrado de acuerdo.

2.10.6 POR EQUIPOS DE TRABAJO

Se define como equipo de trabajo como el conjunto

de personas interrelacionadas que se van a organizar para llevar a cabo una determinada tarea.
Una formacin adecuada del equipo ayuda a

establecer una organizacin y cultura de trabajo apropiadas y acelera la acumulacin de experiencia.

Para que un grupo se transforme en un equipo es necesario favorecer un proceso en el cual se exploren y elaboren aspectos relacionados con los siguientes conceptos:
Cohesin: atraccin que ejerce la condicin de

ser miembro de un grupo. Asignacin de roles y normas: todos los grupos asignan roles a sus integrantes y establecen normas, las normas son reglas que gobiernan el comportamiento de los miembros del grupo a tenerse a los roles explcitamente definidos permite al grupo realizar las tareas de un modo eficiente.

 Comunicacin: una buena

comunicacin interpersonal es vital para el desarrollo de cualquier tipo de tarea. Definicin de objetivos. Interdependencia positiva: sus miembros se necesitan unos a otros y cada uno aprende de los dems compaeros, con los que interacta da a da.

REUNIR LOS MIEMBROS DEL EQUIPO:

Ser capaces de poder establecer relaciones satisfactorias con

los integrantes del equipo.

Ser leales con uno mismo y con los dems. Tener espritu de autocrtica y de crtica constructiva. Responsabilidad para cumplir los objetivos. Capacidad de autodeterminacin, iniciativa, tenacidad y

optimismo.

Afn de superacin.

CARACTERSTICAS DE UN EQUIPO DE TRABAJO

Integracin armnica de funciones y actividades desarrolladas

por diferentes personas.

Responsabilidades compartidas por los miembros. Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma

coordinada

Necesita que los programas planificados en equipo apunten a

un objetivo comn.

Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su

tiempo dado que se han de adquirir habilidades y capacidades especiales para el desempeo armnico de su labor.

Existen diferentes aspectos necesarios para trabajar en equipo, entre ellos, podemos mencionar:
El liderazgo efectivo: Es decir contar con un proceso

de creacin de una visin de futuro, que tenga en cuenta los intereses de los integrantes desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visin. Consiguiendo el apoyo de los centros del poder para lograr lo anterior e incentivando a las personas cuyos aspectos son esenciales para poner en prctica la estrategia

UN GRUPO DE TRABAJO SE CONVIERTE EN UN EQUIPO CUANDO:

1.-El liderazgo se convierte en una actividad compartida.

2.- La responsabilidad se desplaza del mbito

estrictamente individual a un mbito a la vez individual y colectivo. 3.- El grupo desarrolla su propia finalidad o misin. 4.- La solucin de problemas constituye una norma de vida y no una actividad a tiempo parcial. 5.- La eficacia se mide por los resultados y productos colectivos del grupo.

Equipos de trabajo:

La constitucin del equipo de trabajo es la actividad ms delicada con la que se enfrenta un Director de Proyecto, y en la que ms debe demostrar sus capacidades. El equipo es creado para una operacin determinada, y est compuesto en su mayor parte por personas sobre las que no tiene poder jerrquico, provenientes de diversos departamentos o especialidades, y que ha de funcionar como un todo armnico y ser capaz de conseguir los resultados esperados que, por definicin, son complejos, inusuales y arriesgados.

Tipos de Equipos:
Equipos asesores: Obedece a la necesidad de ampliar la base de

informacin para la toma de decisiones de gestin. Equipos de produccin: Asumen la responsabilidad por la realizacin de las operaciones diarias. El nivel mnimo de capacitacin que se requiere para llevar a cabo las tareas rutinarias justifica el bajo grado de especializacin tcnica que suelen tener estos equipos. Requieren sin embargo, un alto grado de coordinacin al producirse un flujo continuo de trabajo de un equipo a otro. Equipos de proyectos: Los proyectos demandan la resolucin creativa de problemas, para lo cual suele ser necesario aplicar conocimientos especializados. Tratndose de un equipo transfuncional, requiere asimismo un alto grado de coordinacin entre las subunidades organizativas que lo componen. Equipos de accin: Es dinmica y cambiante y nunca es esttica.

2.10.7 VIRTUAL

Un nuevo tipo de organizaciones comenz a desarrollarse

a comienzos de la dcada de 1990: las organizaciones virtuales. El concepto fundamental de una organizacin virtual es el enlace con clientes, productores, proveedores y accionistas en forma electrnica o virtual, a distancia y mediante comunicaciones mediadas por computadoras. Las organizaciones virtuales combinan caractersticas internas de la organizacin matricial foco en proyectos, clientes, productos, resultados, reportes mltiples- con las caractersticas externas de las organizaciones enredes coordinacin y complementacin de servicios, modelos de just-in-time y coordinacin tipo Keiretsu o kaizen.

 El Internet acta como un inmenso mercado electrnico

que permite transacciones entre organizaciones y con proveedores y clientes. Un modelo tpico de organizacin virtual es el sistema de e-performance, en el que una plataforma en el Internet permite interactuar continuamente y compartir informacin a personal, proveedores, clientes y supervisores. La organizacin virtual puede adems utilizar el Internet para desarrollar en forma continua las competencias de personal, proveedores o clientes y para distribuir, revisar o controlar los productos terminados o en proceso.

 Entre los primeros modelos de organizaciones virtuales podemos

mencionar a mercados electrnicos como eBay(subastas directas),PayPal(pagos electrnicos entre empresas o individuos), que siguen un modeloP2P peer topeer-de cooperacin directa entre individuos o pequeas organizaciones, supermercados online como Amazon(libros, electrnicos, general), Pea Pod (comestibles), NetFlix (pelculas), Skype, Vonage y Net2Phone (comunicaciones)banca online y toda clase de servicios profesionales y asistenciales a distancia. Organizaciones divisionales como Wal-Mart y productores de hardware como Dell utilizan sistemas de e-performance para integrar sus proveedores, ensamblar productos o como canales de distribucin directa en lo que se llama sistemas duales. Un ejemplo tpico de organizacin virtual son las universidades online como University of Phoenix, Universitat Oberta de Catalunya o la Open University de Inglaterra- que tienen ya un mercado de ms de 10 millones de estudiantes slo en Europa y Estados Unidos.

Ventajas competitivas
La creciente relevancia del estudio de los sistemas virtuales

se centra en la capacidad que stos tienen para permitir una rpida adaptacin a las necesidades del entorno, proporcionando una mayor flexibilidad a la cadena de valor formada por las empresas participantes. En cuanto a la agilidad para reaccionar a los cambios, en entornos muy dinmicos el xito depende fundamentalmente de la rapidez de los procesos de aprendizaje/des aprendizaje. El acceso a los conocimientos de los agentes miembros de la red, favorece este proceso. Este tipo de organizaciones consigue menores costes fruto de la especializacin de cada uno de los agentes participantes en sus competencias esenciales, lo que supone externalizar ciertas actividades y permite a las empresas incrementar su eficiencia.

Desventajas competitivas

Necesidad de grandes dosis de autodisciplina, el tele

trabajador deber orientar su actividad hacia la prestacin efectiva de servicios, por los que aquellos que carezcan de poder de auto organizacin o autodisciplina tendrn una gran desventaja competitiva. Problemas de tipo psicolgico o relacional, ya que puede producir sensacin de aislamiento en el tele trabajador. Dificultad para motivar a los trabajadores a distancia y hacerles partcipes de los objetivos de la compaa lo que puede llevar a que sta pierda parte de su fuerza corporativa.

2.10.8 POR REDES

Es un modelo de organizacin vigente en una

compaa, y su conversin en un modelo adaptado a las nuevas tecnologas y con capacidad de aprovechar al mximo las ventajas de una organizacin en red, suponen establecer unas reglas del juego distintas a las actuales. Por tanto, la nueva organizacin ha de tener en cuentas una serie de aspectos fundamentales.

 El cliente es el centro de la actividad empresarial: los

procesos y establecimientos de actividades y tareas se disearn con el cliente como epicentro, elemento antagnico a las organizaciones taylorianas en las que el centro de proceso era el producto combina dos escenarios distintos: la optimizacin del resultado obtenido y la creacin de nuevas actividades que dinamicen la organizacin y sustituyan a las que dejen de ser rentables.

 Se establecen estructuras sencillas para lograr

flexibilidad; esto se consigue a travs de la reduccin de niveles jerrquicos. De tal manera la estructura se aplana, eliminando mandos intermedios, la gestin se lleva a cabo por equipos, y la jerarqua vertical queda sustituida por la coordinacin horizontal de los equipos. Los empleados pasan de ser trabajadores por y para la produccin de bienes y servicios a ser trabajadores por y para la produccin de conocimiento. Se establecen mecanismos de informacin y de conocimiento que permitan a la organizacin crear una red interna de comparticin y acceso a todas las fuentes

 de informacin posible. Asimismo, se integran los

sistemas de informacin con los sistemas de inteligencia empresarial que permiten una alineacin de la informacin que fluye en la compaa con la estrategia a seguir. La cuestin del control en la nueva organizacin es mucho ms compleja que en la era de la organizacin industrial, donde la jerarqua vigilaba directamente el comportamiento y rendimiento de los trabajadores. De este modo, el rol de la Direccin trabaja otras cualidades y competencias de liderazgo basadas en la delegacin, gestin de equipos, gestin de redes y contactos (ya sean propios o de la organizacin) y tolerancia al cambio y la incertidumbre.

 Para que las empresas puedan comenzar a operar bajo

los principios de las organizaciones en red, los directivos deben adoptar nuevas formas de direccin y gestin de las organizaciones. Han de desarrollar habilidades que les permitan afrontar los retos de dirigir organizaciones auto-organizadas, Otra palanca para el cambio es la introduccin de nuevos procesos, organizativos o de servicio a travs de la Innovacin. En este sentido debe entenderse la innovacin como consecuencia del cambio y no viceversa; surge como proceso adaptativo constante al entorno en el que se encuentra una organizacin y como necesidad de sta de ser espejo de su entorno y mercado.

 Asimismo, la introduccin de modelos organizativos

orientados a la innovacin conlleva la creacin de equipos rotatorios y multidisciplinares que permiten a la organizacin una mayor flexibilidad y rapidez en la adaptacin a los nuevos escenarios econmicos. Cabe decir que el directivo debe definir la estructura organizativa a travs de la redundancia de funciones.

 Redes: Las redes son agrupamientos de empresas diversas cuyas acciones son

coordinadas mediante contratos. La alianza resultante de una red es ms formal que la de un contrato a largo plazo pues la red incluye ms coordinacin diaria. Nike, por ejemplo, crea redes con proveedores y distribuidores que participan en su estrategia y le permiten permanecer competitiva en costos, ser flexible y tener respuesta rpida a cambios del mercado. Propiedad minoritaria: El ejemplo ms tpico de esta modalidad es el de los Keiretsu o grupos empresarios en los que cada organizacin comparte acciones con las otras, participando en forma minoritaria en su capital. Esta participacin permite incrementar la colaboracin entre empresas y generar grandes economas de especializacin manteniendo altos niveles de calidad. Joint Ventures En el joint venture, dos organizaciones acuerdan compartir la propiedad de un nuevo negocio, diseando conjuntamente su modelo de negocio, estructura y organizacin. En un joint venture cada compaa aporta sus fortalezas especficas a la nueva empresa.

BIBLIOGRAFIA
HENRY MINTZBERG, J. B. (1997). EL PROCESO

ESTRATEGICO, CONCEPTO, CONTEXTO Y CASOS. MEXICO: PEARSON. MEXICO: PEARSON.

SILVA, R. D. (2002). TEORIAS DE LA ADMINISTRACION.

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Tercera edicin Desempeo organizacional, Mariano Bernrdez, 2 edicion