Clase N2: El Ciclo de Estrategia y Gestin

Curso: Planificacin Estratgica

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INGENIERA CIVIL I N D U ST R I AL , UA I , M I RCO L ES 1 3 D E M A R ZO 2013

Contenido
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1.- El ciclo de estrategia y gestin. 2.- Los pasos de la Planificacin Estratgica. 3.- Los modelos antiguos: BCG. 4.- El entorno externo. 5.- Temas para prximas clases: Los traer Muchos nios crecen ahora con dosalumnos padres, tres deben madres (de las que una vive otra parte del mundo), dos medias hermanas y un hermano conformados losen grupos
con el que no tienen realmente relacin. Y despus esperamos que trabajen para una empresa y un jefe durante el resto de sus vidas. La lealtad era algo que sola venir dado. Ahora se tiene que ganar, tanto en nuestras vidas privadas como en el mundo de los negocios. Ridderstrale y Nordstrn

1.-El ciclo de estrategia y gestin

Qu es una estrategia y por que es tan importante? A qu nos referimos con estrategia?
Conceptos Bsico:
La estrategia de una compaa consiste en las medidas competitivas y los planteamientos comerciales con los administradores hacen crecer el negocio, atraen y satisfacen a sus clientes, y compiten con xito, realizan operaciones y alcanzan los niveles deseados de desempeo organizacional.

Estrategia y bsqueda de ventajas competitivas

Conceptos Bsico: Una empresa obtiene una ventaja competitiva sustentable cuando una buena cantidad de compradores prefieren sus productos o servicios con respecto a las ofertas de sus competidores y cuando la base de esta preferencia es duradera

Estrategia y tiempo
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(p38)

Como comentamos al comienzo del captulo, a lo largo de la historia la palabra estrategia casi siempre se ha referido al mbito militar. La literatura relacionada con la estrategia empresarial es muy reciente y tiene una deuda absoluta con los conceptos desarrollados por los militares. La perspectiva que se impone desde la dcada de los 60 hasta finales de los 80 tiene varias fases muy marcadas: El pensamiento estratgico relacionado con el mundo empresarial aparece en los aos sesenta, cuando se hablaba de planificacin corporativa. Se pensaba que el entorno era algo estable y se le daba mucha importancia a la estructura organizativa. La estrategia persegua establecer el propsito de la organizacin16. Ms adelante, entre 1965 y 1975, se producen ciertos cambios en la forma de concebir la estrategia, provocado por los cambios en el entorno. Ahora se empieza a hablar de planificacin estratgica. La estrategia se entiende como un proceso a largo plazo en el que determinar el campo competitivo de la empresa. El foco se pone en la planificacin y la principal figura es Andrews.

(p39)
De 1975 a finales de los 80 gana gran relevancia el anlisis del entorno. Los grandes cambios vividos en el entorno empresarial provocan la bsqueda de planteamientos ms dinmicos. Se empieza a hablar de gestin estratgica como respuesta a las oportunidades y amenazas del entorno frente a las 6 de obtener ventajas competitivas sostenibles. fortalezas y debilidades de la empresa, con el objetivo Cualquiera de estos enfoques postula que las influencias del entorno (sector o industria) son las que determinan el xito. Sus principios generales son los siguientes: El entorno competitivo impone presiones y limitaciones para que unas estrategias tengan ms xito que otras. Las empresas de un sector controlan los recursos estratgicamente relevantes que necesitan y son relativamente similares. La movilidad de recursos es total. El pensamiento estratgico de esta poca se centra en elecciones relativas al entorno competitivo (campo de actividad). Seleccionar industrias o segmentos era lo importante. La mxima era: si compites en un buen sector, sers capaz de generar grandes rentas; si no es as, olvdate... Pero algunas herramientas desarrolladas en ese momento se siguen utilizando hoy con frecuencia, entre otras: Las formas genricas de posicionamiento: liderazgo en costes y diferenciacin. La ptica de la empresa como cartera de negocios y el concepto de gestin de carteras (a nivel corporativo) para empresas diversificadas. La matriz crecimiento / cuota de mercado (BCG). El concepto de unidad estratgica de negocio (UEN). Los conceptos de cadena de valor y sistema de valor. Pero a finales de los 80 se produce un vuelco fundamental en el pensamiento estratgico debido al intenso ritmo de cambio del entorno (globalizacin

(p40)
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Es el entorno competitivo una limitacin para la estrategia? Las empresas controlan los recursos relevantes para competir en una industria? Son tan mviles los recursos y capacidades como se supona? Era tan efmera la ventaja asociada a poseer determinados recursos y capacidades? El cambio se produce tras el artculo publicado en 1990 por Prahalad y Hamel19 en la Harvard Business Review, titulado The core competente of the Corporation. Este artculo populariza la teora de recursos y capacidades, y ms concretamente se centra en la creacin de las denominadas capacidades dinmicas. La tesis central del artculo es que una empresa es un conjunto de activos tangibles e intangibles que llevan a producir unas determinadas capacidades distintivas, en las que se fundamentan las ventajas competitivas. En los ltimos aos han cobrado especial relevancia los activos intangibles. Existen grandes intangibles que permiten a una organizacin ser competitiva: la capacidad continua de aprender, generar conocimiento y compartirlo; la capacidad de mantener extraordinarias relaciones con clientes, proveedores y dems agentes con los que interacta la empresa; el talento humano (tanto a nivel individual como organizativo). De todos ellos nos ocuparemos en temas posteriores.

Equilibrando el ciclo de estrategia y gestin

Estrategia

Mapas de Iniciativas

Gestin del conocimiento y capital intelectual

Evaluacin de Proyectos e Inversiones

Gestin del Valor: resultado granular por cliente/producto

Metas del Balance Scorecard (BSC), Convenio de Desem (CDD) y los KPI

Control de Proyectos e Inversiones (post) Evaluacin

Tienen las empresas o instituciones debidamente equilibrado este ciclo?

Alineamiento a los niveles bajos

BSC --> CDD

Operacin sustentable
buscando el valor econmico, social, reputacional y ambiental

KPI

Cmo se define la Estrategia?

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Estrategia
Anlisis del Sector Industrial M Porter: modelo de las 5 fuerzas Entorno Externo

Micro Entorno

Cadena del Valor

FODA
Sistemas y Modelos de GESTIN

Visin, Misin y Valores

Benchmarking

Estrategia Genrica: DIFERENCIACIN AMPLIA?

Modelos de Negocios

MAPA Estratgico

Identificar la estrategia de una empresa

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Por qu la estrategia de una empresa evoluciona con el tiempo

Conceptos Bsico:
Para lograr que la estrategia evolucione con el tiempo, debe adecuarse a las circunstancias cambiantes y tomar medidas administrativas constantes para mejorarla, por tanto trabajar con una estrategia es una tarea que debe mantenerse en proceso , no debe ser un suceso que ocurre una sola vez. La estrategia de una empresa se modela en parte con anlisis y elecciones de la directiva, y en parte por la necesidad de adaptarse y aprender sobre la marcha.

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La estrategia de una compaa es en parte proactiva y en otra reactiva

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Estrategia y tica: La Prueba del Escrutinio Moral

Conceptos Bsico: Una estrategia no es tica slo porque conlleve acciones legales; para alcanzar el criterio de la tica, una estrategia debe implicar acciones que posen un escrutinio moral y sean superiores, de ser ambiguas, inescrupulosas, dainas para los dems o innecesariamente perjudiciales para el ambiente .

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Relacin entre la estrategia de una compaa y su modelo comercial

Conceptos Bsico: Un modelo comercial de una compaa explica las razones por las cuales su planteamiento y estrategia comerciales sern rentable s. Sin la capacidad de rendir una buena rentabilidad, la estrategia no es viable y la supervivencia del negocio est en riesgo.

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Qu hace que una estrategia tenga xito?

Concepto bsico Una estrategia exitosa debe ajustarse a la situacin externa e interna de la empresa, obtener una ventaja competitiva permanente y mejorar su desempeo.

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Veamos qu opinan los clsicos sobre la estrategia (p26)

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Para Hax y Majluf la estrategia es la direccin intencionada al cambio para conseguir ventajas competitivas en los diferentes negocios de la empresa. Esta definicin nos aporta dos cosas: relaciona la estrategia con el cambio (interesante...) y con la creacin de ventajas competitivas (ms interesante an...). Podemos adelantar que la estrategia tiene que ver bsicamente con la bsqueda de la ventaja competitiva. Las ventajas competitivas se buscan, pero no siempre se encuentran, y esto es lo que diferencia a las organizaciones de xito con las que no lo tienen.

(p27)
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Pero todava nos falta descubrir alguna cosa ms relacionada con el concepto de estrategia. Chandler4 entiende que la estrategia se relaciona con el planteamiento de objetivos a largo plazo y la asignacin de los recursos disponibles para el logro eficiente de dichos objetivos. Aqu por fin aparece el largo plazo

Los recursos ms importantes de una empresa ya no se pueden tocar (al menos sin correr el riesgo de sufrir una denuncia por acoso sexual). Ridderstrale y Nordstrom

(p27)

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Para continuar analicemos la definicin de estrategia que propone De Kluyver: La estrategia tiene que ver con posicionar a una organizacin para que alcance una ventaja competitiva sostenible. Esto implica decidir cules son las industrias en las que queremos participar, cules son los productos y servicios que queremos ofrecer y cmo asignar los recursos corporativos para lograr alguna ventaja competitiva. Su objetivo principal es crear valor al accionista y dems partes interesadas, ofreciendo valor al cliente. Esta definicin es muy rica, ya que no slo incorpora los conceptos de posicionamiento, ventaja competitiva, asignacin de recursos y campo de actividad; sino que adems propone como objetivo fundamental de la estrategia la creacin de valor al accionista y al cliente, sin olvidar al resto de stakeholders.

Los planes no son nada, es la planificacin lo que cuenta. David Eisenhower

(p31)

ALGUIEN SABE EXACTAMENTE QU ES LA ESTRATEGIA?

19 Las diez escuelas se pueden agrupar en cuatro bloques: Las tres primeras (Diseo, Planificacin y Posicionamiento) son prescriptivas, o si se prefiere normativas, ya que nos dicen cmo debera formarse la estrategia, pero no cmo se crea realmente en la prctica. Son escuelas absolutamente racionales y de profunda base econmica. Suponen que la mente del estratega es analtica y racional, capaz de llegar a comprender la complejidad del entorno y las capacidades de la empresa, as como de formular la estrategia que lleve a la mayor rentabilidad posible.

Las dos siguientes (Empresarial y Cognitiva) se centran en describir I cmo se produce en realidad la formacin de la estrategia (en la mente I individual del estratega), pero no nos dan
recetas mgicas sobre la forma I perfecta de hacerlo. Las cuatro siguientes (Aprendizaje, Poder, Cultural y Ambiental) salen de la formacin de la estrategia como proceso individual y lo extienden al mbito social: identifican los grupos y agentes que se relacionan con la empresa como parte importante para la creacin de la estrategia. Por ltimo estara la escuela de Configuracin, que integra diferentes enfoques.

(p37)

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La Escuela Evolucionista. Los padres conceptuales de este enfoque seran Pugh, Williamson, Hannan y Freeman. Piensan que la planificacin estratgica racional es irrelevante, ya que el entorno es demasiado impredecible para poder anticiparse a l de forma eficaz. Para ellos el entorno es tan inestable que no es posible planificar la supervivencia a largo plazo y por lo tanto slo sobrevivirn las empresas que den con estrategias que maximicen el beneficio (en muchas ocasiones por casualidad). Ven las empresas como si fueran especies dentro de la evolucin biolgica: la competencia selecciona a las ms aptas. Desde este punto de vista es el mercado el que toma las decisiones, no los directivos. Lo nico que se puede hacer es que la empresa est bien preparada para competir, por lo tanto la mejor estrategia es concentrarse en optimizar las posibilidades de sobrevivir da a da. Sera el equivalente a la escuela ambiental de Mintzberg, aunque tambin tiene cierta relacin con la Escuela de Aprendizaje.

A largo plazo estaremos todos muertos. John Maynard Keynes

Microsoft y Red Hat: dos modelos comerciales contrastantes

Las estrategias de compaas rivales a menudo se basan en modelos comerciales sorprendentemente distintos. Considere, por ejemplo, los modelos comerciales de Microsoft y Red Hat en el software de sistemas operativos para computadoras personales (PC). El modelo comercial de Microsoft para ganar dinero con su sistema operativo Windows se basa en la economa ingreso-costo-ganancia: Emplea a un cuadro de programadores bien capacitados para elaborar cdigos propietarios; mantiene oculto el cdigo fuente para conservar los mecanismos internos de la propiedad del software. Vende el sistema operativo y paquete de software desarrollado a los fabricantes y a los usuarios de PC a precios relativamente atractivos (cerca de 75 dlares a los fabricantes y 100 dlares al menudeo a los usuarios finales); se esfuerza por mantener 90% o ms de la participacin del mercado de los 150 millones de computadoras personales vendidas anualmente en el mundo.
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 Se concentra en el volumen de ventas. La mayor parte de los costos de Microsoft proviene del desarrollo de software, por tanto, son fijos; los costos variables de producir y empacar los CD para los usuarios son de slo un par de dlares por unidad; una vez que se alcanza el volumen del punto de equilibrio, los ingresos de Microsoft de las ventas adicionales son casi ganancia pura. Ofrece un grado modesto de soporte tcnico sin costo para los usuarios. Mantiene ingresos renovados con introduccin peridica de actualizaciones del software, el cual contiene caractersticas que a su vez impulsan a los usuarios a actualizar sus PC para aprovecharlas al mximo. Red Hat, compaa dirigida al mercado con su propia versin del sistema operativo de fuente abierta Linux, emplea un modelo comercial basado en una economa ingreso-costo-ganancia muy distinta:

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 Depende de las colaboraciones de programadores voluntarios de todo el mundo para mejorar y afinar el sistema Linux. La comunidad global de miles de programadores que trabajan en Linux durante su tiempo libre lo hacen porque les gusta, porque creen con fervor que todo el software debe ser libre (como la libre expresin); en algunos casos porque estn en contra de Microsoft, ya que lo consideran un monopolio, y quieren ser parte de la resistencia. Recopila y prueba las mejoras y nuevas aplicaciones que enva la comunidad de fuente abierta de programadores voluntarios. El creador de Linux, Linus Torvalds, y un equipo de aproximadamente 300 ingenieros y desarrolla-dores de software de Red Hat valoran las aportaciones que merecen incluirse en las nuevas versiones de Linux; la valoracin e integracin de las nuevas aportaciones son los nicos costos de desarrollo de producto de Red Hat.

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 Comercializa la familia actualizada y probada de productos Red Hat a grandes empresas y les cobra una tarifa de suscripcin que incluye soporte tcnico las 24 horas los siete das de la semana antes de una hora en siete idiomas. Otorga a sus suscriptores versiones actualizadas de Linux cada ao o ao y medio para mantener la base de suscriptores.
Abre el cdigo fuente y lo conserva disponible para todos los usuarios y as permitirles crear una versin personalizada de Linux.

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 Capitaliza la experiencia especializada necesaria para usar Linux en aplicaciones de multiservidores y multiprocesadores al otorgar capacitacin, asesora, personalizacin del software e ingeniera dirigida al cliente por tarifas a los usuarios de Linux. Red Hat ofrece una certificacin de programas de capacitacin en Red Hat en todos los niveles de habilidad en ms de 60 lugares del mundo; la certificacin de Red Hat en el uso de Linux se considera la mejor del mundo. El modelo comercial de Microsoft vender software con cdigo de propiedad y dar servicio gratuito es una forma demostrada de ganar dinero que genera miles de millones de dlares de ganancias al ao. En contraste, an no se llega a una conclusin sobre el modelo comercial de vender suscripciones de software de fuente abierta a grandes corporaciones y derivar de all ingresos sustanciales por la venta de soporte tcnico (incluida en el costo de suscripcin), capacitacin, asesora, personalizacin del sistema operativo e ingeniera de Red Hat, para generar ingresos que compensen los costos y produzcan ganancias. Red Hat inform prdidas de 1 430 millones de dlares sobre ingresos de 79 millones de dlares en el ao fiscal 2002, adems prdidas de 6.6 millones de dlares sobre ingresos de 91 millones de dlares en 2003, pero gan 14 millones de dlares sobre ingresos de 126 millones de dlares en 2004. Las utilidades se obtuvieron de un cambio del modelo comercial de Red Hat, el cual implic concentrarse ms en las ventas de suscripciones a grandes corporaciones de las actualizaciones ms recientes de Linux. En 2005, casi 75% de los ingresos de Red Hat provino de suscripciones de grandes empresas, en comparacin con 53% en 2003.
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Caso : Reflexiones estratgicas Microsoft teme a Linux (p24)

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Linux se ha convertido en una autntica pesadilla para la compaa de Redmond, aunque nunca antes haba expresado tan abiertamente y en un documento pblico su temor a que el sistema operativo del pingino (logo que representa a Linux) le siga arrebatando parte de su cuota de negocio. Microsoft afronta, desde hace meses, una presin creciente del software de cdigo abierto en todos sus segmentos de negocio; una amenaza competitiva que, segn ha reconocido la multinacional estadounidense a la SEC, podra tener consecuencias significativas para su futuro financiero. Continuamos viendo la evolucin del desarrollo y distribucin del software de cdigo abierto (...) Creemos que la cuota de Microsoft en unidades de servidores ha crecido modestamente en el ao fiscal 2004, mientras la distribucin de Linux ha crecido rpidamente sobre la base absoluta, dice el informe enviado a la SEC. La compaa asegura, en el texto entregado al regulador de la Bolsa estadounidense, que el incremento de las distribuciones de Linux refleja algunos anuncios pblicos significativos de adopcin de software de cdigo abierto, tanto en el mercado de servidores como de ordenadores personales en el ltimo ao. Microsoft deja entrever en el informe que podra verse obligada a reducir los precios de su software, al afirmar en el documento que: al extenderse el grado de aceptacin de las soluciones de cdigo abierto, nuestras ventas pueden disminuir, lo que podra causar una reduccin de nuestros ingresos y nuestros mrgenes operativos. B gigante del software ha perdido clientes importantes en los ltimos meses. Los dos ms recientes, segn recoge la revista eWeek, han sido el de uno de los grupos financieros irlandeses ms importantes, el Allied Irish Bank, que hizo pblico el pasado junio que va a migrar a sus 7.500 usuarios de PC de Windows a Java Desktop System, la solucin de Sun Mfcrosystems basada en cdigo abierto; el otro es el de las autoridades pblicas de la ciudad noruega de Bergen, que tambin a principio de verano cont sus planes de reconvertir

Caso: Reflexiones estratgicas IBM vende su divisin de ordenadores personales a la empresa China27 Lenovo (p25)
A partir de 2005 la multinacional americana se centrar en sus servicios para empresas, mientras Lenovo tomar el relevo en la divisin de PC. Aproximadamente 1.250 millones de dlares (ms de 932 millones de euros, 155.000 millones de las antiguas pesetas) costaba la tercera marca de ordenadores personales del mundo, y ha sido una empresa china la que se ha decidido a comprarla. Lenovo entra as en el mercado mundial de ordenadores personales bajo el paraguas de IBM, que mantendr al menos durante un lustro. Segn el contrato de venta, que se har completamente efectiva durante el segundo trimestre de 2005, se mantendr una relacin de cooperacin entre ambas empresas, de tal forma que IBM servir preferentemente la consultora y servicios para empresas a Lenovo y Lenovo proveer PC y porttiles para IBM. Asimismo, Lenovo ha adquirido la licencia para utilizar el nombre de IBM y su lnea Think pera ordenadores y porttiles. As la empresa china logra una tarjeta de presentacin perfecta fuera del gigante asitico, algo que facilitar su entrada en el mercado mundial donde es poco conocida. Por su parte, IBM logra un 18,9% de las acciones de Lenovo, lo que la convierte en el segundo accionista de la compaa, por detrs del Gobierno chino. A partir de ahora, IBM se centrar en su divisin empresarial, una tendencia que ha mantenido durante los pasados aos.

Contenido
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1.- El ciclo de estrategia y gestin. 2.- Los pasos de la Planificacin Estratgica. 3.- Los modelos antiguos: BCG. 4.- El entorno externo. 5.- Temas para prximas clases: Los alumnos deben traer conformados los grupos

El proceso administrativo de elaboracin y ejecucin de una estrategia

Qu implica el proceso de elaboracin y ejecucin de una estrategia? 5 Fases

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Los pasos de la Planificacin Estratgica

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El proceso de planificacin estratgica es un esfuerzo organizacional disciplinado y claramente establecido, orientado a la especificacin completa de la estrategia de la firma, y la asignacin de las responsabilidades (y recursos) para su ejecucin.

Fuente: Hax y Majluf 1991

Caso: Planificacin estratgica Redactar un plan estratgico (Scott Adams)

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Estos son los pasos importantes que hay que dar para lograr la complicidad en el plan estratgico de la empresa: 1. Los ejecutivos determinan el rumbo a seguir por la empresa mediante declaraciones tiles como: convertirnos en el lder del mercado de suavizante de ropa y comunicaciones por satlite. Este rumbo es esencial, porque los empleados pueden verse inducidos a creer errneamente que el objetivo de la empresa es el de cerrar el negocio. O, lo que es peor, el conductor de un camin de reparto podra sentirse confundido ante la ausencia de rumbo, y empezar a disear circuitos de microchips en lugar de llevar cargas de suavizante de ropa de un lado a otro. 2. Se pide a los empleados que clasifiquen objetivamente el valor de sus actividades en apoyo de los objetivos de la empresa. 3. Los empleados clasifican cada actividad como de alta prioridad, esencial para la existencia misma de la empresa. Apoyan sus afirmaciones con siglas indescifrables. 4. Las aportaciones de los empleados se clasifican en grandes carpetas. 5. El departamento de presupuesto utiliza las aportaciones de los empleados como base para prolongadas discusiones sobre la estupidez relativa y el poco valor de cada departamento. Finalmente, se plantean recomendaciones presupuestarias sobre la base de varios factores debidamente sopesados: 10% de las siglas de proyectos con lo que est ms familiarizado el departamento de presupuestos. 10% de ancdotas de cuarta mano que hayan escuchado contar y que indiquen el apoyo ejecutivo para un proyecto concreto. 80% de aquello en lo que al propio departamento de presupuesto le gustara trabajar si encontrara una forma de dejar de hacer presupuestos.

Caso: Planificacin estratgica Redactar un plan estratgico (Scott Adams)

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6. Se llama a un redactor tcnico para que asuma la culpabilidad por el hecho de que los diversos componentes del plan no tienen sentido, y de que los proyectos importantes no disponen de fondos. Amargado y cnico, pero seguro, porque nadie ver nunca el plan, el redactor tcnico prepara un documento y luego dimite, asqueado, despus de borrar el archivo original. 7. El plan se guarda en una caja de seguridad porque es demasiado confidencial para compartirlo con los empleados.

Dos puntos de inflexin estratgicos de Intel

Intel Corporation se le presentaron dos puntos de inflexin estratgicos en los pasados 20 aos. El primero fue a mediados del decenio de 1980, cuando el giro principal de Intel era la venta de mdulos de memoria; los fabricantes japoneses, en un intento por dominar este mercado, redujeron sus precios 10% respecto de los de Intel y de otros fabricantes estadounidenses. Cada vez que las empresas estadounidenses igualaban los precios de los japoneses, ellos respondan con otra reduccin de 10%. La direccin de Intel explor diversas opciones estratgicas para enfrentar las agresivas disminuciones de precios de sus rivales japoneses: construir una enorme fbrica de mdulos de memoria para abatir la ventaja de costos de los productores japoneses, invertir en investigacin y desarrollo (I&D) para disear un mdulo ms avanzado y dirigirse hacia los nichos de mercado de los mdulos de memoria que no interesaban a los japoneses. En esa poca, Gordon Moore, presidente y cofundador de Intel, y Andrew Grove, presidente ejecutivo, concluyeron que ninguna de estas opciones era muy prometedora y que la mejor solucin de largo plazo era abandonar l negocio de los mdulos de memoria, aunque representaba 70% de los ingresos de Intel. Grove, con la participacin de Moore y la junta de directores, procedieron a dirigir toda la energa de Intel al negocio de disear microprocesadores ms poderosos para computadoras personales. Intel invent los microprocesadores a principios del decenio de 1970, pero haca poco que se dedicaba a la produccin de mdulos de memoria a causa de la fuerte competencia y exceso de capacidad en el mercado de los microprocesadores
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La audaz decisin de Grove de retirarse de la produccin de mdulos de memoria, absorber un descalabro de 173 millones de dlares en 1986 y dedicarse por completo a la produccin de los microprocesadores produjo una nueva visin estratgica para Intel: convertirse en un proveedor sobresaliente de microprocesadores en la industria de computadoras personales (PC), al hacer de stas el artculo principal del lugar de trabajo y el hogar, y ser el lder indiscutible en el avance de la tecnologa de las PC. La nueva visin de Grove para Intel y el curso estratgico que traz en 1985 generaron resultados espectaculares. Desde 1996, ms de 80% de las PC del mundo llevan dentro microprocesadores Intel, y esta ' empresa se convirti en el fabricante de procesadores ms rentable del mundo. Intel se encontr con su segundo punto de inflexin estratgico en 1998, al optar por convertirse en el principal y primordial proveedor de la economa de internet y no escatimar esfuerzos para hacer ms til este medio de comunicacin. Desde principios de 1998 y en respuesta a la creciente importancia de internet, la direccin de Intel lanz nuevas e importantes iniciativas para dirigir la atencin y recursos hacia la expansin de capacidades de la plataforma de las PC y de internet. Este punto de inflexin estratgico fue el que dio a Intel su visin estratgica ms reciente: desempear un papel importante en lograr la conexin a internet de mil millones de computadoras en todo el mundo, instalar millones de servidores y construir una infraestructura de internet que soporte cantidades astronmicas de comercio electrnico y sirva como medio de comunicacin mundial.

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Contenido
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1.- El ciclo de estrategia y gestin. 2.- Los pasos de la Planificacin Estratgica. 3.- Los modelos antiguos: BCG. 4.- El entorno externo. 5.- Temas para prximas clases: Los alumnos deben traer conformados los grupos

Fuerza 10x (Grove de Intel)

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La Reestructuracin de la Industria de Servicios Elctricos: Aplicacin del Modelo Delta a una Industria en Transicin.. Andy Grove Presidente de Intel introdujo la expresin Fuerza 10 X en su Libro Solo Los Paranoicos Sobreviven para referirse a cambios tan grandes en un negocio que no hay nada en la historia de las empresas que se le compare. La fuerza 10 X es el impulso para la reestructuracin completa de un negocio. Las discontinuidades tecnolgicas, la globalizacin y los cambios de reglamentacin son fuentes potenciales de Fuerzas 10 X. Se analiza los cambios estratgicos que ocurren en una industria la cual se debe encontrar el proceso de reestructuracin y consolidacin. Caso de la Industria Elctrica Los cambios se generan por la desregulacin de la industria de servicios elctricos aparecen dificultades en el proceso de desregulacin. Se generan procesos de desagregacin de las industrias. Las desregulaciones por ejemplo puede llegar a ser una fuerza 10 X que transforma las estructuras de una organizacin. Sobre el Posicionamiento Estratgico de los segmentos horizontales trae consigo nuevos desafos competitivos y hace surgir oportunidades de intercambio que antes no existan la desregulacin crea nichos de mercado que requieren posicionamientos competitivos nicos. La arquitectura de la industria se reestructura completamente por que entran en juego fuerzas opuestas que tienden por una parte a desagregar la industria y por otra a integrar a travs de las nuevas oportunidades de comercio que se abren.

MATRIZ BCG (1970)

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Presenta dos dimensiones: Tasa de crecimiento del mercado. Representa el atractivo del mercado. Cuota relativa de mercado. Nos permite determinar la posicin competitiva de la empresa y su capacidad para generar rentas. Se calcula mediante el cociente entre ventas de la empresa y las de la mayor empresa competidora. Se representa en una escala logartmica. Se ubican los distintos productos en la matriz, representados por crculos de tamao proporcional a su importancia. Nos encontramos con cuatro cuadrantes en la matriz, que reflejan distintos tipos de productos.

Variantes de la Matriz BCG

Matriz BCG ampliada
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Barksdale y Harris proponen incorporar los productos nuevos en el mercado (que podran ser confundidos con productos perro, por ejemplo), que pertenecen a sectores emergentes. Los productos infantes sern los nuevos productos que se introducen en sectores nuevos, con tasas 40 de crecimiento bajas. Este tipo de productos son consumidores de recursos, ya que necesitarn todo tipo de inversiones.

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Matriz de McKinsey o pantalla de negocios

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158 Matriz ADL Tambin conocida por matriz estratgica orgnica, fue desarrollada por consultora estratgica Arthur D. Little (por eso se la conoce como Matriz ADL) Se diferencia de la matriz de McKinsey en que introduce el grado de madi de la industria como indicador de su atractivo.
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Los negocios se van ubicando en la matriz en funcin de la posicin competitiva y la madurez de la industria de la siguiente manera:

Contenido
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1.- El ciclo de estrategia y gestin. 2.- Los pasos de la Planificacin Estratgica. 3.- Los modelos antiguos: BCG. 4.- El entorno externo. 5.- Temas para prximas clases: Los alumnos deben traer conformados los grupos

Cmo se define la Estrategia?

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Estrategia
Anlisis del Sector Industrial M Porter: modelo de las 5 fuerzas Entorno Externo

Micro Entorno

Cadena del Valor

FODA
Sistemas y Modelos de GESTIN

Visin, Misin y Valores

Benchmarking

Es mejor tener un mal

Estrategia Genrica: DIFERENCIACIN plan, que no tener AMPLIA?

plan.

Modelos de Negocios

MAPA Estratgico

Charles De Gaulle

Evaluar el ambiente externo de una empresa

Los gerentes no estn preparados para actuar con prudencia cuando dirigen una empresa por un rumbo distinto o alteran su estrategia hasta que comprenden a cabalidad los factores que inciden en la situacin de sta. Como se indica en el primer prrafo del captulo 1, una de las tres preguntas fundamentales que deben abordar los gerentes al valorar las perspectivas comerciales de su empresa es: "cul es la situacin actual de la empresa?" En especial son pertinentes dos facetas de esta situacin: 1) la industria y el ambiente competitivo en que opera la compaa y las fuerzas que moldean dicho ambiente, 2) la posicin en el mercado y competitividad propias de la empresa: sus recursos y capacidades, sus puntos fuertes y dbiles respecto de sus rivales y sus ventanas de oportunidad.

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El diagnstico perspicaz de los ambientes externo e interno de una empresa es un requisito para que los gerentes logren idear una estrategia que se ajuste perfectamente a la situacin de su negocio, sean capaces de construir ventajas competitivas y presenten buenas perspectivas para impulsar su desempeo: los tres criterios de una estrategia triunfadora. Como se describe en la figura 3.1, la tarea de idear una estrategia siempre debe comenzar con una evaluacin de la situacin externa e interna de la empresa (como base para elaborar una visin estratgica del rumbo que debe tomar) y continuar despus con una valoracin de las estrategias y modelos comerciales ms prometedores para culminar en la eleccin de una estrategia especfica. En este captulo se presentan los conceptos y las herramientas analticos para centrarse en los aspectos del ambiente externo de una empresa que tiene un solo giro comercial y que deben considerarse al elegir estrategias. La atencin se dirige a la arena competitiva en que opera una compaa, los operadores del cambio en el mercado y lo que hacen las empresas rivales. En el captulo 4 exploraremos los mtodos para valorar las circunstancias internas y la competitividad de una empresa.

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Analizar los componentes estratgicamente pertinentes del ambiente externo de una empresa

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Baby Boom, Niza

Qu es el anlisis PEST?
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Suele ser til conocer los factores del entorno general que han sido importantes en el pasado, junto con la importancia que pueden llegar a tener en el futuro en funcin de los cambios que se producen. Se denomina anlisis PEST al estudio de los factores polticos, econmicos, sociales y tecnolgicos que influyen sobre la organizacin. Su objetivo es identificar las variables que afectan o pueden afectar a la estrategia a seguir por la empresa en el futuro. Las dimensiones a tener en cuenta cuando se realiza el anlisis PEST son: Poltico/legal. Estudiar variables administrativas, legales y polticas. Econmica. Analizar las principales variables econmicas del rea estudiada. Sociocultural. Recoger tanto las creencias, valores, actitudes y formas de vida, como las condiciones demogrficas, culturales, ecolgicas, religiosas, educativas y ticas de la sociedad en la que se realiza el estudio.
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De Bono, E. (1970): Lateral Thinking: A Textbook of Creativity, Pelican Books, Londres.

. Tecnolgica. Actualmente las fuerzas tecnolgicas cobran especial relevancia, ya que pueden incentivar la innovacin (I+D). Se estudia el nivel tecnolgico de la zona y su potencial de desarrollo. 50

Pensar estratgicamente en el mbito industrial y competitivo de una empresa

Pregunta 1:Cules son las caractersticas econmicas predominantes de la industria?

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Caractersticas econmicas
Tamao del mercado y tasa de crecimiento

Preguntas por responder

Qu revela la posicin de la industria en el ciclo de vida (desarrollo inicial, crecimiento y despegue rpidos, madurez temprana y desarrollo lento, saturacin y estancamiento, declive) sobre las perspectivas de crecimiento de la industria? La industria est fragmentada en muchos componentes pequeos o est concentrada y dominada por unas cuantas empresas grandes? La industria atraviesa un periodo de consolidacin en una cantidad menor de competidores? El rea geogrfica en la que compite la mayora de las empresas es local, regional, nacional, multinacional o global? La presencia en los mercados extranjeros es cada vez ms importante para el xito competitivo de largo plazo de una empresa? La demanda del mercado est fragmentada entre muchos compradores? Algunos compradores tienen poder de negociacin porque compran en grandes volmenes? Los productos de los rivales se diferencian cada vez ms o cada vez menos? Los productos cada vez ms parecidos de los rivales causan una intensificacin de la guerra de precios? Se caracteriza la industria por una innovacin de producto rpida y ciclos de vida del producto breves? Qu importancia tiene la l&D y la innovacin de producto? Hay oportunidades de superar a los rivales si se llega primero al mercado con productos de nueva generacin?

Cantidad de rivales

Alcance de la rivalidad competitiva

Cantidad de compradores Grado de diferenciacin de producto Innovacin de producto

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Condiciones de la oferta/ demanda Ritmo del cambio tecnolgico

Algn exceso de capacidad presiona a la baja los precios y los mrgenes de ganancia? Hay demasiados competidores en la industria? La falta de oferta crea un mercado de vendedores? Qu papel representa el avance de la tecnologa en esta industria? Las constantes actualizaciones de instalaciones/equipo son esenciales por la rapidez de los avances en las tecnologas de procesos de produccin? La mayora de los miembros de la industria tiene o necesita slidas capacidades tecnolgicas? La mayora de los competidores opera en una sola etapa de la industria (produccin de partes y componentes, fabricacin y ensamblado, distribucin, venta al menudeo) o algunos competidores operan en varias etapas? Hay alguna ventaja o desventaja de costos o competitiva asociada con una integracin completa o parcial?

Integracin vertical

Economas de escala

La industria se caracteriza por economas de escala en la compra, fabricacin, publicidad, embarque u otras actividades? Las compaas con operaciones de gran escala tienen alguna ventaja de costos importante respecto de las empresas en pequea escala? Algunas actividades de la industria se caracterizan por fuertes efectos de la curva de aprendizaje/experiencia ("aprender sobre la marcha") de modo que los costos unitarios se reduzcan conforme se consolide la experiencia en la actividad? Algunas empresas tienen ventajas de costos importantes por su aprendizaje/experiencia en el desempeo de actividades particulares?

Efectos de la curva de aprendizaje/exp eriencia

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La aparicin de Internet es uno de los grandes cambios tecnolgicos de los ltimos aos. Su impacto est an por ver despus del hundimiento de la burbuja tecnolgica. Lo que consigue la tecnologa web es reducir drsticamente los costes de transaccin4. Muchos afirman que dicha reduccin de costes de transaccin, gracias al e-Business, llevar a la virtualizacin de las empresas.
Cambios sociales y demogrficos

En Norteamrica, los hogares que constan de parejas casadas con nios son menos de la cuarta parte del total. Newsweek

Caso Cambios sociales Nueva moda alimentaria: fruta confeccionada a la medida

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El ltimo grito de la moda en el mercado de la agricultura high tech es la micro-sanda, creada por el grupo suizo de semillas Sygenta seeds, conseguida despus de diez aos de cruce entre distintos tipos de sanda. Se trata de una sanda perfectamente redonda, con un dimetro entre 15 y 18 cms. (contra el tamao medio de 36-46 para las clsicas), del peso medio de 2-3 kilos (contra los 10 kilos de una sanda normal) y sin semillas. El fruto se encuentra a la venta desde hace un mes en EE.UU., en los supermercados de 30 estados estadounidenses con un costo por kilo que es cuatro veces mayor al de una sanda normal. A pesar del precio, tiene gran xito entre los consumidores. No obstante Amanda Heser, periodista del New York Times, escribi que a la larga el sabor es excesivamente azucarado y artificial, aunque reconoce que desde el punto de vista prctico la sanda tradicional es terriblemente grande y pesada. Justamente ser el sabor el arma que desenfundar prximamente la californiana Seminis vegetable seeds, que se apresura a lanzar en el mercado una mini-sanda para competir con la de los suizos. Este es el segmento del mercado que se ha desarrollado en Italia, donde desde hace aos se cultivan mini-verduras, y hasta sandias cuadradas (fciles de almacenar) logradas poniendo el fruto pequeo en cajas de vidrios para bloquear el crecimiento. La agricultura satisface las exigencias del consumidor, que principalmente son familias compuestas por una o dos personas que desean frutas de buena calidad y que duren ms tiempo, adems de ser de un tamao justo. Para un soltero, un fruto de 12-15 kilos es excesivo.

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Un 41% de los directivos medios de los EE.UU. son mujeres, mientras que cifras equivalentes en el Reino Unido, Europa y Japn son del 29, 18 y slo el 6%, respectivamente.

Judy B. Rosener

Por otro lado, el mercado gay tiene un potencial enorme. Su capacidad adquisitiva y la gran cantidad de rentas destinadas al ocio aumentan la importancia econmica
de este colectivo, al que cada vez se dirigen ms empresas.

Caso : Tendencias sociales Paales a los 60

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Los paales no se fabrican slo pensando en los bebs. A medida que el nmero de ancianos es mayor, mientras paralelamente el de recin nacidos se ha estancado, el paal que se vende en Espaa est ms destinado a los mayores que a los nios. La cifra de adultos incapaces de controlar la emisin de la orina -a los que en medicina se conoce como incontinentes urinarios- es muy elevada. Tanto, que pocos ciudadanos sospecharan nunca que el nmero de quienes manchan la ropa interior si no tienen paales puede estar rondando, como poco, el milln de personas.

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La biotecnologa es algo poco comprendido por el pblico en general. Se afirmar que los agricultores llegarn a cultivar plantas generadoras de plstico, que nos permitirn reducir la dependencia del petrleo. Aparecern nuevos frmacos que sern capaces de acabar con multitud de enfermedades hasta hace poco tiempo incurables. Tambin prometen grandes avances en la limpieza medioambiental.

Caso Bioinformtica El comercio del uso de los genes para construir mejores chips
59 Para Michael Kanellos: Si el comienzo de Cambios (empresa de bioinformtica) es correcto, los semiconductores y otras piezas de la computadora en el futuro no sern construidos, sern criados... Esta es la forma como la evolucin trabaja. Intentas muchas cosas y ves cmo funcionan... Las protenas pueden manipular cosas. No sobreviviramos como seres humanos si nuestras protenas no manipularan las cosas tomo por tomo.

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Siempre se piensa que el artista {...] va por delante de su tiempo porque vive en el

presente. Hay muchas ms razones por las que la manara de la gente prefiere vivir en la poca inmediatamente anterior a la suya. Es ms seguro. Vivir en la lnea de fuego, en la frontera misma del cambio, es aterrador. Marshall McLuhan

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... La mayora de la gente no conoce a sus vecinos y llena su vida de conocidos con los que apenas tiene contacto... Las tiendas de barrio desaparecen y son sustituidas por centros comerciales perifricos, fros y aislados. Nadie pasea ni charla en un parque (es peligroso). La amistad desaparece, vctima de un modo de vida centrado en el tiempo. En muchas empresas las jornadas laborales se eternizan hasta la madrugada, los viajes de negocios son cada vez ms frecuentes (estancias ms largas). En definitiva, la tecnologa nos conecta con todo, menos con la gente.

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Cambios en la educacin. La formacin se transformar gracias a Internet. Cada vez ms personas tendrn la necesidad de adquirir nuevos conocimientos y no tendrn tiempo para desplazarse a Universidades o Escuelas de Negocios. Su opcin probablemente sea estudiar a distancia a travs de Internet (e-learning)- Aunque sus metodologas debern evolucionar para no aburrir soberanamente al alumno y motivarlo. Sin duda tiene mucho que ver con la tendencia al aislamiento: incluso para estudiar estaremos aislados.

Caso 12: Localismo global McDonalds

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McDonalds ha conseguido transformarse segn las tradiciones y costumbres de los pases en los que se establece. En Japn sirve empanadas de salchicha con salsa teriyaki. En Noruega, el plato favorito es el McLox (sndwich de salmn), y en Manila sirve fideos. En la India, el Maharaj Mac es el equivalente a nuestro Big Mac, pero usando cordero en lugar de buey para respetar las creencias hindes. La idea es conseguir una marca global (rapidez, diversin y familia...), mens globales, y mejoras y retoques locales.

Caso: Localismo global Coca-Cola

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Coca-Cola dividi su empresa europea en diez grupos geogrficos, y les dio la posibilidad de adaptar localmente el producto y los esfuerzos de marketing segn fuera necesario, la divisin turca ha sacado al mercado una bebida con sabor a pera, mientras que el equipo alemn lanz una Fanta con sabor a frutas del bosque.

Contenido
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1.- El ciclo de estrategia y gestin. 2.- Los pasos de la Planificacin Estratgica. 3.- Los modelos antiguos: BCG. 4.- El entorno externo. 5.- Temas para prximas clases: Los alumnos deben traer conformados los grupos de trabajo para el estudio de los casos y el ensayo final.