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ESTRATEGIA
CORPORATIVA
DE NEGOCIOS
Y FUNCIONAL
por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG
ESTRATEGIA DE NEGOCIOS
UNIDAD ESTRATEGICA DE NEGOCIOS - CONCEPTO
Es una unidad operativa o un foco de
planificacin, que agrupa productos o servicios diferenciados, vendidos a un conjunto uniforme de clientes, enfrentando al mismo tiempo un grupo definido de competidores. (dimensin externa (clientes y mercados))
por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG
ENFOQUE PARA LA SEGMENTACION DE LOS NEGOCIOS PROPUESTO POR ARTHUR D. LITTLE, INC
1. 2. 3. 4. 5. 6.
LOS COMPETIDORES LOS PRECIOS LOS CLIENTES CALIDAD/ ESTILO SUSTITUCION DESINVERSION O LIQUIDACION
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ALCANCE
MISION Y VISION
MISION: RAZON DE LA EXISTENCIA DE LA
ORGANIZACIN, EL PROPOSITO BASICO AL QUE SE DIRIGEN SUS ACTIVIDADES Y LOS VALORES QUE GUIAN LAS ACTIVIDADES DE SUS EMPLEADOS.
OBJETIVOS A MEDIANO Y LARGO PLAZO ( DE 3 A 10 AOS) DE LA ORGANIZACIN. LA VISION SUELE EXPRESAR LA PERCEPCION QUE LA ORGANIZACIN QUIERE QUE EL MUNDO TENGA DE ELLA.
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Mercados Objetivo
Comercializacin
I&D
Compras
Ventas
Distribucin
Mano de Obra
Fabricacin
ESTRATEGIA COMPETITIVA
METAS
LINEA DE PRODUCTOS
INVESTIGACION Y DESARROLLO
FINANZAS Y CONTROL
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METODOLOGIA PARA DEFINIR LA MISION DEL NEGOCIO PASO 1. Definicin del marco temporal PASO 2. Determinacin del alcance y las
competencias nicas del negocio PASO 3. Determinacin de los segmentos producto-mercado. PASO 4.Desafos a partir de los cambios de la misin PASO 5. Declaracin de la MISION.
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EXAMEN DEL MEDIO EXTERNO A NIVEL DEL NEGOCIO. Anlisis del atractivo de la industria a
travs de el modelo de las 5 fuerzas (PORTER) (anlisis estructural de la industria) Anlisis de los factores externos. Anlisis de grupos estratgicos. Anlisis financiero
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COMPETIDORES POTENCIALES
Poder Negociador de los proveedores Poder Negociador de los clientes
PROVEEDORES
COMPETIDORES
COMPRADORES
SUSTITUTOS
Amenaza de productos o servicios sustitutos
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Barreras de entrada (rentabilidad). 1. Economas de escala. 2. Diferenciacin del producto. 3. Identificacin de la marca4. Costo de cambio. 5. Acceso a los canales de distribucin. 6. Requerimientos de capital. 7. Acceso a la tecnologa. 8. Experiencia y efecto del aprendizaje. 9. Acceso preferencial a las materias primas. 10. Otros.
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rentabilidad.(la industria s importa) Hay alto grado de variabilidad en los niveles de rentabilidad entre empresas que compiten en una industria dada.(La estructura de la industria y la posicin competitiva juntas afectan el desempeo del negocio). El comportamiento de la industria parece cambiar drsticamente a travs del tiempo.
MARGEN
DESARROLLO DE TECNOLOGIA
ADQUISICIONES
LOGISTICA DE ENTRADA
OPERACIO NES
LOGISTICA DE SALIDA
SERVICIO DE POSTVENTA
MARGEN
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Diferenciacin
Amplio
Liderazgo en costos
Diferenciacin
ALTA
MEDIA
BAJA
CONFIAR EN LA CALIDAD DE ESTADISTA DEL LIDER. ATACAR LOS GENERADORES DE EFECTIVO DE LOS COMPETIDORES. SALIDA Y ABANDONO OPORTUNO.
El marco de posicionamientosostenibilidad-evaluacin-flexibilidad
2.
3. 4.
nico de la ventaja competitiva. Sostenibilidad: la evaluacin de la durabilidad de la ventaja competitiva. Evaluacin: la estimacin del valor creado por la estrategia propuesta. Flexibilidad: la evaluacin de la adaptabilidad de la estrategia propuesta. Merck- Medcopor DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
UNO CONTRA UNO UNIDAD FUNCIONAL CONTRA UNIDAD FUNCIONAL DE LA MISMA ORGANIZACIN
Reingeniera
2 Tipos
Reingeniera de Negocio
Reingeniera es la revisin fundamental y el rediseo radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas crticas y contemporneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicios y rapidez.
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INFRAESTRUCTURA DE LA EMPRESA
LOGSTICA DE SALIDA
SERVICIOS
ESTRATEGIA DE FABRICACIN
ESTRATEGIA DE COMERCIAIZACIN
EL PROYECTO DELTA
ESTRATEGIAS PARA HACER MAS RENTABLE LAS EMPRESAS EN EL MUNDO DE HOY Copyright c 2001
ARNOLDO C. HAX & DEAN L. WILDE II 2003 LATINOAMERICA
Implicacin
El mejor producto no siempre gana
Mtodo
Tres opciones estratgicas diferentes: . Mejor producto . Solucin integral para el cliente . Consolidacin del sistema La ejecucin se logra mediante tres procesos de adaptacin: . Eficacia operacional . Orientacin al cliente . Innovacin cuyos papeles deben cambiar para alcanzar las diferentes posiciones estratgicas Las mediciones agregadas de desempeo deben reflejar cada uno de los procesos de adaptacin y su papel basado en la posicin estratgica . Desempeo del producto . Desempeo del cliente . Desempeo de las empresas complementarias El negocio no es lineal. El desempeo, particularmente el vnculo con el cliente, est concentrado. Las mediciones detalladas nos permiten concentramos en los factores determinantes del desempeo para detectar la variabilidad, explicar, aprender y actuar
Proceso de adaptacin
Mediciones agregadas
Gestin basada en los promedios lleva a un desempeo por debajo del promedio
Enganche de las empresas complementarias, exclusin de los competidores, estndares de propiedad registrada
Competencia basada en la economa del cliente: Reduccin de los costos del cliente o aumento de sus beneficios. El modelo de negocios:
Competencia
basada en la economa del producto: Posicionamiento basado en el liderazgo en costos o en la diferenciacin de productos estratgico.
Innovacin
Eficacia Operacional
Orientacin al cliente
Proceso de desarrollo de nuevos productos Debe asegurar un flujo continuo de nuevos productos y servicios para mantener la factibilidad futura del negocio
Produccin y despacho de bienes y servicios a clientes Debe producir el costo y la estructura de activos ms eficaz posible para apoyar la posicin estratgica seleccionada para el negocio
2 6
Competidores en la Industria Intensidad de la Rivalidad
Empresas complementarias
3
Compradores
Proveedores
Sustitutos
por DR. C.P./LIC. EDUARDO Reinterpretacin de las 5 fuerzas Porter a travs del Modelo Delta BARG
Proveedores
La Empresa
Clientes
Consumidores Finales
MODELO TRADICIONAL
MODELO NUEVO
Toma de decisiones basada en los costos Ciclo de vida medido en aos Impulsado por la tecnologa Centrado en la tecnologa Se mueve por evolucin Relacin compradores / Proveedores Foco en la calidad del producto La Caja domina
Arrastrado por el mercado Especfico segn la aplicacin Define los estndares Asociaciones / Alianzas Calidad del todos los procesos de negocios Es sistema domina
IMPULSOS ESTRATEGICOS
ESTRUCTURA ORGANIZACINAL
PROCESOS DE NEGOCIOS
DESEMPEO
Detencin de las actividades comunes a varias unidades de la organizacin, las cuales requieren coordinacin horizontal
Declaracin de la misin
Agenda
Traduccin del posicionamiento estratgico en tareas concretas: - Impulsos estratgicos estratgica - Responsabilidad gerencial por DR. C.P./LIC. EDUARDO - Procesos BARG de negocios - Mediciones de desempeo
Definiciones de estrategia
actos que ejecuta una empresa, los cuales son seleccionados de acuerdo a una situacin concreta. presente y que la modifiquen en caso necesario. Los gerentes deberan saber qu recursos tiene su empresa y cules deber tener.
una empresa a largo plazo, as como la adopcin de los cursos de accin y la asignacin de los recursos necesarios para alcanzar estas metas. propsitos o metas, as como las polticas y los planes principales para alcanzar estas metas, presentndolos de tan manera que permiten definir la actividad a la que se dedica la empresa, o a la cual se dedicar, as como el tipo de empresa que es o ser empresa y los productos/mercado. La estrategia es una regla para tomar decisiones. Tiene cuatro componentes:
por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG
El alcance del producto/mercado: los productos que ofrece la empresa y los mercados en los que opera. El vector de crecimiento: los cambios que la empresa proyecta aplicar al alcance de sus productos/mercado. La ventaja competitiva: las propiedades particulares del producto que colocan a la empresa en una posicin slida ante sus competidores. La sinergia: medida en que las diferentes partes de la empresa pueden funcionar juntas, para lograr ms de lo que podran lograr si operara cada una por su cuenta.
Todas las definiciones de estrategia tienen cuatro elementos en comn El ambiente La misin El anlisis de la situacin La proyeccin de cmo aplicar sus recursos. Tipos de estrategia Estrategia estndar Estrategia realizada Estrategia deliberada Estrategia emergente Estrategia no realizada por
Las cinco P de la estrategia Segn Mintzberg la estrategia es el patrn de una serie de acciones que ocurren en el tiempo. Cree que, por regla general, la estrategia se define de una manera pero que, implcitamente, se usa de diferentes maneras
1.
Estrategia como un plan: es una especie de curso de accin conscientemente determinado, una gua para abordar una citacin especfica. 2. Estrategia como pauta de accin: una maniobra para ganar la partida al competidor. 3. Estrategia como patrn: es un modelo, un patrn en un flujo de acciones. 4. Estrategia como posicin: medio para ubicar a una organizacin en un ambiente. 5. Estrategia como perspectiva: no solo consiste en una posicin elegida, sino tambin en un modo peculiar de percibir el mundo. Dimensiones de la estrategia 1. Las estrategias formales efectivas contienen tres elementos esenciales: metas, polticas y secuencias de accin. 2. Las estrategias efectivas se desarrollan alrededor de pocos conceptos clave. 3. La estrategia no slo comprende lo impredecible, sino tambin lo desconocido. 4. Las organizaciones deberan tener varias estrategias jerrquicamente relacionadas y sustentables entre s. Criterios para que las estrategias sean eficaces 1. Objetivos claros y decisivos 2. Conservar la iniciativa 3. Concentracin 4. Flexibilidad 5. Liderazgo coordinado y comprometido 6. Sorpresa por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG 7. Seguridad
El esquema de las siete eses: (Structure, Strategy, Systems, Style, Staff, Skills, Superordinate goals). Son siete elementos que deben estar equilibrados al mismo tiempo.
que en determinados momentos sern importantes para la evolucin de la misma. Estrategia: representa la manera en que una compaa busca mejorar su posicin frente a la competencia. Sistemas: son todos los procedimientos, formales e informales, que hacen que una organizacin funcione. Estilo: no son las palabras sino los patrones de accin los que son decisivos. Un aspecto importante del estilo de un administrador es de que manera distribuye su tiempo. Personal: considerados como la fuente de recursos que deben ser nutridos, desarrollados, protegidos, y ubicados debidamente. Habilidades: el problema ms difcil al intentar organizar una compaa es eliminar habilidades anteriores, junto con sus sistemas de apoyo y estructuras, para que nuevas e importantes habilidades surjan y crezcan. Metas superiores: valores y aspiraciones que van ms all de la declaracin convencional de los objetivos corporativos.
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Modelo Occidental: se concentra en el problema del enfrentamiento de estrategias, sostenido entre los muchos negocios o funciones de una Empresa. creacin de una cartera equilibrada de negocios. Modelo Oriental: encontrar una respuesta para el problema de cmo apalancar los recursos escasos con el objeto de alcanzar metas aparentemente inalcanzables.
Respuestas obtenidas
40/30/20. En promedio los altos directivos dedican menos del 3 % (40% * 30%*20%= 2,4%) Lo ideal seria que los directivos dediquen entre el 20% y el 50% de su tiempo durante varios meses. En conclusin lo urgente excluye lo importante; el futuro apenas se explora. . por DR. C.P./LIC. EDUARDO
BARG
Reestructuracin
La reestructuracin esta relacionada con el
programa de transformacin organizativa, normalmente comprende una reduccin de la plantilla, gastos generales, la concesin de poderes a los empleados, revisin de los procesos y la racionalizacin de la cartera de negocios. Siempre tiene el mismo resultado: menos empleados.
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productividad de los activos. El rendimiento de la inversin ( de los activos netos o del capital, etc) tiene dos componentes: un numerador que es la renta neta y un denominador, que es la inversin, los activos netos o el capital utilizado. Los directivos saben que el aumento de la renta neta es una tarea mas difcil que reducir los activos de la planilla. Para aumentar el numerador, los altos directivos deben tener idea de donde hay nuevas oportunidades, y prever los cambios de las necesidades de los clientes y deben haber invertido en adquirir nuevas competencias. El denominador es un instrumento mas rpido y seguro; para reducir el denominador, los altos directivos no necesitan mucho mas que un lpiz rojo.. Una reduccin agresiva del denominador es una manera de vender rentablemente la cuota del mercado.
El problema de la reingeniera
El problema de la reingeniera es que el
objetivo no es tomar la delantera sino ponerse al da, es decir alcanzar a los competidores existentes.
Regeneracin de la estrategia
No basta con que una empresa consiga ser mas
pequea, mejor y mas rpida, con todo lo importante que sean esta tareas; una empresa tambin debe ser capaz de reengendrarse, de regenerar sus estrategias centrales y de reinventar su sector. Debe ser capaz de volverse diferente. Una empresa cede operaciones actuales cuando disminuye de tamao mas deprisa de lo que mejora. Una empresa cede operaciones del maana cuando mejora sin volverse diferente. Una empresa que no lleve a cabo una reevaluacin fundamental ser alcanzada en el camino del futuro. Ser hoy el lder del mercado no es, por supuesto, lo mismo que serlo en el futuro.
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transformacin de la organizacin es reactivo mas que iniciativo Una empresa que emprenda con xito la tarea de transformar su organizacin puede convertirse en una empresa ligera y veloz pero no en una pionera del sector. La tarea primordial de los altos directivos es reinventar los sectores y regenerar las estrategias, no reingeniar los procesos. Una empresa solo puede controlar su propio destino si sabe como controlar el destino de su sector
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Anticiparse al futuro
Los fundamentos de la anticipacin. Escapar de la miopa del mercado al que sirve la empresa. Escapar a la miopa del concepto tradicional de producto. Poner en cuestin los supuestos sobre la relacin precio/calidad. Sed como los nios. Aprender a tener una profunda e ilimitada curiosidad. Ser suficientemente humilde para especular. Valorar el eclecticismo. Buscar metforas y analogas. Llevar la contraria. No dejarse guiar por el cliente Identificarse con las necesidades humanas.
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tecnologa de info.) 2- blanda (pautas vigentes de comunicacin entre personas y unidades) los directivos necesitan tener una opinin sobre: 1) cuales son los nuevos beneficios que se le ofrecern a los clientes en la prxima dcada? 2)cuales son las nuevas competencias esenciales que se necesitan para ofrecer esos beneficios? 3) como habr de modificarse la relacin con los clientes? Y comenzar hoy a conseguirlo. Identifica las capacidades que hay que construir pero no especifica como?
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vinculo esencial entre el hoy y el maana. Es un plan general de aproximacin a las oportunidades.
riesgos que pongan en juego la empresa. Cuanto mas lejos pongamos la vista ms cuidado hay que tener para no comprometer grandes cantidades de recursos.
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Llegar al futuro es un proceso de aproximaciones sucesivas. Para competir por el futuro, un objetivo es maximizar el
cociente entre aprendizaje y la inversin. Una empresa debe aprender a medida que avanza por medio de incursiones al mercado, adquiriendo competencia por medio de alianzas, etc.. No hace falta asumir muchos riesgos para ser el primero en llegar al futuro. Las rutas especificas para llegar al futuro solo se conocen a medida que se avanza. A la larga es necesario hacer inversiones en competencias canales, ramas y desarrollo de prod..
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Mucha ambicin. Poca capacidad para aprovechar sus recursos Mucha capacidad para desarrollar sus recursos. no posee ninguna ambicin No aspiraciones. No capacidad S aspiraciones. S capacidad
Premisas de partida
Primera: la empresa puede consebirse como una cartera de recursos y como una carera de productos y unidades de negocio. Segunda:la limitacin de recursos no constituye un obstculo para conseguir el liderazgo y la abundancia de recursos no garantiza la conservacin del liderazgo. Tercera: existe una gran diferencia entre las empresas que hay en el mdo. y el efecto competitivo que son capas de producir con una cantidad dad de recursos.
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liderazgo en una gama de productos o servicios. es un conjunto de cualificaciones y tecnologas que permiten ofrecer un determinado beneficio a los clientes Ej: adquirir compet en el desarrollo de pantallas planas (Toshiba). Para captar futuras oportunidades, las empresas deben saber hoy cuales son las competencias que debe adquirir para el futuro. La inversin preventiva en una competencia esencial no es un salto al vaco. Se debe tener imaginacin para idear las numerosas maneras en que se puede entregar el beneficio a los clientes. Las competencias mas valiosas son las representan una puerta de acceso a una amplia variedad de posibles mercados de productos.
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TESIS
Conjunto de la empresa Centralizada Burocrtica
ANTITESIS
Unidades de negocio Descentralizada Dotadas de poderes
SINTESIS
Interconexiones Colectiva Dirigida
Clones
Orientada a la tecnologa
Renegados
Orientada al cliente
Activistas
Orientada a los beneficios
Diversificada
Negocio Central
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Competencia esencial
accin obtenida por una buena economa de fuerzas. La lucha por la libertad de accin es la esencia de la estrategia. Segn B. D. Henderson una estrategia empresarial es un plan de utilizacin y de asignacin de los recursos disponibles con el fin de modificar el equilibrio competitivo y de volver a estabilizarlo a favor de la empresa considerada.
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4.
Toda organizacin economica tiene tres objetivos organizacionales independientes de la voluntad de los dirigentes: Supervivencia,creciminto y utilidad. Supervivencia, crecimiento, utilidad: estas tres palabras definen el marco de estudio de la poltica empresarial y el imperativo de la gerencia general: sobrevivir hoy y crecer maana, para sobrevivir en el futuro. Las utilidades forjan la clave de esta secuencia.
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Las economas se logran al eliminar y reducir las variables sobre las cuales compite una industria. El valor de los compradores se aumenta al buscar y crear elementos que la industria nunca ha ofrecido. Con el tiempo, los costos se reducen todava mas cuando entran a operar las economas de escala debido al mayor nivel de ventas emanado del valor superior.
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Principios de la ejecucin
5. Superar los obstculos clave de la organizacin Incorporar la ejecucin dentro de l estrategia
6.
Crear Cules variables Se deben crear porque la Industria nunca las ha Ofrecido?
Incrementar Cuales variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?
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Incrementar
Un solo escenario
Reducir
La diversin y el humor El suspenso y el peligro
Crear
Un tema Un ambiente refinado Mltiples producciones Msica y danza artstica
Qu es un mapa estratgico?
y simplificada de la estrategia de una organizacin que le ayuda a saber qu es y a dnde ha de conducirse en el futuro.
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EL MAPA ESTRATEGICO HACE EXPLICITA LA RELACION CAUSA-EFECTO ENTRE LOS OBJETIVOS DE LAS CUATRO PERSPECTIVAS
LOS OBJETIVOSDE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO DESCRIBENLA COMBINACIN DE PERSONAS, TECNOLOGIAY ENTORNO ORGANIZATIVO PARA APOYAR LAESTRATEGIA. LOS ACTIVOS INTANGIBLESSON LA FUERZA DEFINITIVADE LA CREACION DE VALOR SOSTENIBLE
ACTIVOS INTANGIBLES
CAPITAL HUMANO BASES DE DATOS SISTEMAS DE INFORMACION PROCESOS DE ALTA CALIDAD RELACIONES CON LOS CLIENTES CAPACIDAD DE INNOVACION CULTURA
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CCKKKKKKK
Cuadro 1.1 Disposicin estratgica de los activos intangibles Valor sostenido para el accionista Estrategia de productividad Estrategia de crecimiento del ingreso Mejorar estructura de costos Aumentar utilizacin de activos Mejorar valor para el cliente Expandir oportunidades de ingreso
Perspectiva financiera
Precio
Calidad
Disponibilidad
Seleccin
Funcionalida d
Servicios
Socios
Marca
Relacin
Imagen
Perspectiva de aprendizaje
Que es la estrategia?
Bsqueda de una posicin ideal
A travs de la creacin de una posicin nica en funcin de ventajas competitivas y creacin de mejoras en las competencias centrales y en la estructura de la cadena de valor
Estrategia empresaria
Evolucin control presupuestario
planeamiento estratgico
DIRECCION ESTRATEGICA
Redividir la torta
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Ventajas competitivas
Segn PORTER existen por: diferenciacin, costo menor y enfoque. Segn HAMEL y PRAHALAD: desarrollo de competencias centrales Otros pregonan el acceso a recursos crticos, o factores claves de xito nica ventaja capacidad de aprender y cambiar. Innovacin mirando al futuro. Activos intangibles de la empresa. Perspectiva del conocimiento y aprendizaje: capital humano, capital de informacin, capital organizacional KAPLAN Y NORTON
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Factores determinantes
Efectividad operativa Posicionamiento estratgico
Bases econmicas:
Perfomance superior De la unidad de negocios
Estructura de la industria
Ventaja competitiva
Costos menores
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Precios mayores
Puntos de partida
Anlisis contextual y actual de la empresa Anlisis histrico Enfoque emprico Migrar hacia la posicin elegida Reforzar la posicin
Crecimiento rentable y sustentable
Ampliar la estrategia Crear unidades independientes Mejor control de riesgos
Introducir nuevas cosas Profundizar posicin estratgica Expandirse geogrficamente Expandir el mercado
Pensamiento errado del management Presiones externas para la convergencia Sesgos en la toma de decisiones Sesgos de los sistemas de costos Presiones de crecimiento Falta de incentivos organizativos Deficiencias en la cadena de valor Deficiencias en los sistemas administrativos y
para la toma dedecisiones Otros
EN
EL CLIENTE
NECESIDAD: TRADUCCION EN PRIORIDADES COMPETITIVAS, QUE APOYAN LAS DECISIONES DE LA GERENCIA DE OPERACIONES
por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG
CONCLUSIONES
LA ESTRATEGIA DE OPERACIONES ES
UNA VISION PARA LA FUNCION DE OPERACIONES QUE ESTABLECE UN IMPULSO GENERAL O DIRECCION PARA LA TOMA DE DECISIONES. ESTA SUJETA A LAS FUERZAS COMPETITIVAS Y SUS ACCIONES ASI COMO AL CONTEXTO Y LAS MEGATENDENCIAS EN GENERAL.
por DR. C.P./LIC. EDUARDO BARG