Projeto de Redes de Operaes Produtivas

GESTO DE SUPRIMENTOS Prof. Andr Luiz Anjos de Figueiredo, M.Sc.

Salmo 23: O Senhor o meu pastor e nada me faltar.

Introduo
Nesses 60 anos decorridos desde a segunda guerra mundial, a logstica apresentou uma evoluo continuada, sendo hoje considerada um dos elementoschave na estratgia competitiva das empresas; No incio era confundida com o transporte e a armazenagem de produtos; hoje o ponto nevrlgico da cadeia produtiva integrada, procurando atuar de acordo com o moderno conceito de Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos).
2

Entendendo a Logstica
Na sua origem, o conceito de logstica estava essencialmente ligado s operaes militares. Ao decidir avanar suas tropas seguindo uma determinada estratgia militar, os generais precisavam ter, sob suas ordens, uma equipe que providenciasse o deslocamento, na hora certa, de munio, equipamentos e socorro mdico para o campo de batalha; Por ser tratar de um servio de apoio, sem o glamour da estratgia blica e sem o prestgio das batalhas ganhas, os grupos logsticos militares trabalhavam em silncio, na retaguarda.
3

Entendendo a Logstica
Foi o que tambm ocorreu nas empresas durante um bom perodo de tempo. Uma indstria precisa transportar seus produtos da fbrica para os depsitos ou para as lojas de seus clientes; precisa tambm providenciar e armazenar matria-prima em quantidade suficiente para garantir os nveis de fabricao planejados; Por outro lado, em razo das descontinuidades entre o ritmo de produo e de demanda, precisa manter produtos acabados em estoque.
4

Entendendo a Logstica
Essas operaes eram antigamente consideradas atividades de apoio, inevitveis. Os executivos entendiam ento que, no fundo, tais operaes no agregavam nenhum valor ao produto. Dentro da organizao empresarial, esse setor era encarado com um mero centro de custo, sem maiores implicaes estratgicas e de gerao de negcios. Em linguagem de hoje, diramos que esse setor da empresa atuava de forma reativa e no proativa.

Entendendo a logstica : Elementos Bsicos

Elementos Bsicos da Logstica

Conclui-se ento que a Logstica Empresarial evoluiu muito desde seus primrdios. Agrega valor de lugar, de tempo, de qualidade e de informao cadeia produtiva; A logstica moderna procura tambm eliminar do processo tudo que no tenha valor para o cliente, ou seja, tudo que acarreta somente custos e perda de tempo. A logstica envolve tambm elementos humanos, materiais (prdios, veculos, equipamentos, computadores), tecnolgicos e de informao. Implica tambm a otimizao dos recursos, pois, se de um lado se busca o aumento da eficincia e a melhoria dos nveis de servio ao cliente, de outro, a competio no mercado obriga a uma reduo contnua nos custos.

Definio de Logstica
Logstica o processo de planejar, implementar e controlar de maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os servios e informaes associados, cobrindo desde o ponto de origem at o ponto de consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor.
(Council of Supply Chain Management Professionals norte-americano)

Fluxos Logsticos

9
Fonte: Novaes (2007)

Fluxos Logsticos
Todos esses elementos do processo logstico devem ser enfocados com um objetivo fundamental: satisfazer as necessidades e preferncias dos consumidores finais. No entanto, cada elemento da cadeia logstica tambm cliente de seus fornecedores.

10

Fluxos Logsticos
Assim, preciso conhecer as necessidades de cada um dos componentes do processo, buscando sua satisfao plena. Finalmente, operando num mercado eminentemente competitivo, no basta adotar solues tecnicamente corretas. necessrio buscar solues eficientes, otimizadas em termo de custo, e que sejam eficazes em relao aos objetivos pretendidos.

11

A moderna logstica procura incorporar

Prazos previamente acertados e cumpridos integralmente, ao longo de toda a cadeia de suprimento; Integrao efetiva e sistmica entre todos os setores da empresa; Integrao efetiva e estreita (parcerias) com fornecedores e clientes; Busca da otimizao global, envolvendo a racionalizao dos processos e a reduo de custos em toda a cadeia de suprimento; Satisfao plena do cliente, mantendo nvel de servio preestabelecido e adequado.
12

Cadeia de Suprimento Tpica

13
Fonte: Novaes (2007)

Entendendo a cadeia de suprimentos e seu gerenciamento

Quando adquirimos um produto, no imaginamos o longo processo necessrio para converter matria-prima, mo-deobra e energia em algo til ou prazeroso. Muitas vezes, produtos complexos como o automvel requerem matriaprima de natureza variada (metais, plsticos, borracha, tecidos) e so montados a partir de um nmero muito elevado de componentes.

14

Entendendo a cadeia de suprimentos e seu gerenciamento

Uma geladeira, por exemplo, utiliza componentes fabricados por outras indstrias, como o caso do compressor. A fbrica de compressores, por sua vez, necessita de fios eltricos, metais e outros elementos para sua produo, componentes esses fornecidos por outras empresas.

15

Entendendo a cadeia de suprimentos

O longo caminho que se estende desde as fontes de matriaprima, passando pelas fbricas dos componentes, pela manufatura do produto, pelos distribuidores e chegando finalmente ao consumidor atravs do varejista constitui a cadeia de suprimentos.

16

Configurao da Rede Total e no somente uma parte da mesma

O objetivo conceber uma rede que maximize o rendimento do capital investido pelos proprietrios da empresa. (Martel e Vieira, 2008)

17

Configurao da Rede Total e no somente uma parte da mesma

Objetivo obter competitividade para a rede onde todas as empresas ganhem com a configurao e no somente uma parte da cadeia de suprimentos, traduzindo essa competitividade em ganhos para os clientes finais. Andr Anjos (2009)

18

Configurao da Rede Total e no somente uma parte da mesma Ajuda a empresa a focalizar uma perspectiva de longo prazo na rede Slack ( 2006)
19

Decises de Projetos de Redes (Cadeia de Suprimentos)

A perspectiva da rede til porque sugere trs decises de projeto especialmente importantes que so uma das mais estratgicas da disciplina de Administrao da Produo e por isso no so decises tomadas com muita freqncia Slack (2006)

20

Trs Decises de Projetos de Redes (Cadeia de Suprimentos)

1. Leva em considerao como configurar uma rede, qual a extenso, amplitude e a forma que uma rede deve ter; Leva em considerao a localizao da instalao da rede;

2.

3.

Leva em considerao a capacidade de produo da rede.

21

Trs Decises de Projetos de Redes (Cadeia de Suprimentos)

Mudar a forma da rede de suprimento, geralmente, envolve reduzir o nmero de fornecedores da operao de modo a desenvolver relacionamento prximo; Integrao vertical diz respeito extenso da propriedade das operaes dentro da rede de suprimentos;

22

Configurando a Rede (Cadeia de Suprimentos): Direo , Amplitude & Equilbrio entre os membros da cadeia
Core Competence Localizao

Fornecedor

Fornecedor

Manufatura

Nvel Zero

Varejista
Misso

Um nvel

Distribuidor Viso

Varejista

Dois nveis

Sentido Montante (upstream), sentido fornecedores

Sentido jusante (downstream), sentido cliente

23

Configurando (Desenhando) a Rede (Cadeia de Suprimentos): Direo, Amplitude & Equilbrio entre os membros da cadeia de suprimentos.
MONTANTE JUSANTE

Fornecedor

Manufatura

Nvel Zero

Varejista

Um nvel

Distribuidor

Varejista

Dois nveis

IMPACTO NOS OBJETIVOS DE DESEMPENHO

Qualidade

Custo

Rapidez

Confiabilidade

Flexibilidade

24

Aspectos a considerar na Configurao (Desenho) da Rede (Cadeia de Suprimentos): Direo & Amplitude

Core Competence : mais proveitoso concentrar as atividades naquilo que a empresa consegue fazer bem, diferenciando-a positivamente dos concorrentes e adquirindo externamente componentes e servios ligados a tudo que no estiver dentro de sua competncia central.

25

Configurando a Rede (Cadeia de Suprimentos): Direo & Amplitude

A forma como a cadeia de suprimentos configurada tem impacto direto nos objetivos de desempenho da mesma, afetando positivamente ou negativamente os seguintes objetivos de desempenho (as): qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e custos.

26

Localizao de Instalaes
O problema de localizar uma instalao ou posto de servio consiste em escolher uma posio geogrfica para sua operao tal que seja maximizada uma medida de utilidade, satisfazendo diversas restries, em particular as restries de demanda, (Pizzolato, 2006)

27

Localizao de Instalaes
No setor privado, o objetivo , normalmente, a minimizao dos custos ou a maximizao dos lucros. Para esse setor, caso no haja exigncias legais, os efeitos exteriores so negligenciados, como, por exemplo, o meio ambiente, a ecologia, a economia do bem-estar etc. (Pizzolato, 2006)

28

Localizao de Instalaes
No setor pblico, procura-se maximizar o benefcio oferecido sociedade, ou minimizar os custos dos servios oferecidos. Para se resolver o problema de agregar a sociedade para medir benefcios, usa-se medidas, por exemplo, do tipo: Distncia mdia ou tempo mdio gasto pelos beneficirios do sistema para alcanar o servio oferecido A demanda criada por novos servios e novas benfeitorias, ou pela simples melhoria dos recursos existente. A distncia mxima entre a instalao que oferece servios e a populao que demanda tais servios
29

Restries para Localizao de Instalaes

1. 2. 3. 4. Custo e habilidade da mo-de-obra; Custos da terra; Custos de energia; Custos de transporte

5.

Fatores da comunidade
30

Restries para Localizao de Instalaes

Fatores da comunidade:
Impostos; Estabilidade poltica; Lngua; Servios de apoio (escolas, hospitais, lojas, entretenimento); Restries ambientais.

31

Algumas tcnicas de localizao de instalaes Matriz de Distncias Encontrando a menor distncia entre os de Distncias pontosMatriz da rede
Localizao Araruama Botafogo Cabo Frio Araruama Botafogo Cabo Frio Cascadura Centro RJ

200

250

200

180

200
250 200 180 830

0
300 25 10 535

300
0 300 190 1040

25
300 0 15 540

10
190 15 0 395

Cascadura
Centro

Somatrio Distncias

32

Gesto da Capacidade Produtiva a Longo Prazo

Aps a integrao vertical da rede de operaes e a localizao de suas diversas operaes a ser decidida, o prximo conjunto de decises diz respeito ao tamanho ou capacidade de cada parte da rede

33

Balanceamento da capacidade (Gargalos de capacidade)

Entradas

1
200/h

2
50/h

3
200/h

Para os clientes

(a) A operao 2 um gargalo

Quando a capacidade no est balanceada em todas as etapas, a capacidade de todo o sistema limitada pela etapa do gargalo.
Fonte: Ritzman, Ed. Pearson

Teoria das Restries

A teoria das restries (TOC) uma abordagem gerencial sistemtica que foca ativamente a gesto das restries que impedem o avano da empresa em direo sua meta de maximizar seu valor adicionado total ou suas vendas menos descontos e custos variveis.

35

Teoria das Restries

1. Identifique o(s) gargalo(s) do sistema 2. Explore o(s) gargalo(s) 3. Subordine todas as outras decises ao passo 2 4. Aumente o(s) gargalo(s) 5. No permita que a inrcia se instale
Fonte: Ritzman, Ed. Pearson

Estratgias de Capacidade
Capacidade antecipada a demanda: programar a introduo de capacidade de forma que sempre haja capacidade suficiente para atender demanda prevista: Capacidade acompanha a demanda: programao da introduo de capacidade de forma que a demanda sempre seja igual ou maior que a capacidade; Ajuste com estoques: a capacidade introduzida de forma que a demanda sempre possa ser atendida pela combinao do volume produzido e dos estoques, e a capacidade , com raras excees, completamente utilizada.

37

Estratgias de capacidade
Capacidade Previso da capacidade necessria

Tempo

Figura 6.3

Estratgias de capacidade
Capacidade Capacidade no utilizada planejada Previso da capacidade necessria

Tempo (a) Estratgia expansionista, a capacidade antecipa-se a demanda

Figura 6.3

Estratgias de capacidade
Capacidade Capacidade no utilizada planejada Previso da capacidade necessria

Tempo (a) Estratgia expansionista, a capacidade antecipa-se a demanda

Figura 6.3

Estratgias de capacidade
Capacidade Capacidade no utilizada planejada Previso da capacidade necessria

Incremento de capacidade Intervalo entre os incrementos Tempo

(a) Estratgia expansionista, a capacidade antecipa-se a demanda

Figura 6.3

Estratgias de capacidade
Capacidade Previso da capacidade necessria

Tempo (b) Estratgia esperar para ver, a capacidade acompanha a demanda

Figura 6.3

Estratgias de capacidade
Capacidade Uso planejado de opes a curto prazo Previso da capacidade necessria

Tempo (b) Estratgia esperar para ver, a capacidade acompanha a demanda

Figura 6.3

Estratgias de capacidade
Capacidade Uso planejado de opes de curto prazo Previso da capacidade necessria

Intervalo entre os incrementos Tempo

Incremento de capacidade

(b) Estratgia esperar para ver, a capacidade acompanha a demanda

Figura 6.3

Estratgias de capacidade
Demanda

Volume/Estoqu e

Excedente de Capacidade

Subcapacidade

Tempo
45
(c) Ajuste com estoques significa usar o excesso de capacidade de um perodo para produzir estoque com o qual suprir o perodo de subcapacidade

Estratgias de Antecipao demanda

VANTAGENS
Sempre h capacidade suficiente para atender demanda, logo a receita maximizada e os clientes so satisfeitos Na maior parte do tempo, h um pulmo de capacidade, que pode absorver demanda extra se as previses foram pessimistas Quaisquer problemas na partida de novas unidades tm menor probabilidade de afetar o suprimento dos clientes

DESVANTAGENS
A utilizao das fbricas sempre relativamente baixa, logos os custos so altos Riscos de sobrecapacidade (capacidade de trabalho e rendimento acima do normal) maiores (ou mesmo permanentes), se a demanda no atingir os nveis previstos. Antecipao do desembolso de capital

46

Estratgias de Acompanhamento da demanda

VANTAGENS
Sempre h demanda suficiente para manter as plantas funcionando a plena capacidade; portanto, os custos unitrios so minimizados.

DESVANTAGENS
Capacidade insuficiente para atender totalmente demanda; logo reduo das receitas.

Problemas de sobrecapacidade (capacidade de trabalho e rendimento acima do normal) so minimizados se as previses foram otimistas.
adiado o desembolso do capital com as fbricas

No aproveita aumento de demandas de curto prazo

Risco de falta ainda pior, se houver problemas de partida de novas unidades

47

Estratgias de Ajuste com Estoques

VANTAGENS
Toda a demanda satisfeita, logo os clientes esto satisfeitos e as receitas so maximizadas

DESVANTAGENS
O custo dos estoques em termos de necessidade de capital de giro pode ser alto. Isso especialmente srio em momentos em que a empresa precisa de fundos para investimentos em capital. Riscos de deteriorao do produto e obsolescncia

A utilizao de capacidade alta, e portanto, os custos so baixos Muitos picos de demanda de curto prazo podem ser atendidos com base nos estoques

48

Bibliografia
Administrao de Produo (ATLAS), Nigel Slack; Administrao de Produo (PEARSON) Larry Ritzman; Logstica e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (CAMPUS), Novaes

49