Ing. Fernando E. Vela Len Unidad 1 Tema: 1.3 Justo a tiempo Ing.

En Administracin

22/Agosto/13

Integrantes
Arenas Vera Elizabeth.

Ek Canto Erik Julin . Ramrez Sarricolea Manuel. Tamayo Centeno Guadalupe.

1.3 justo a tiempo

Just in time (que tambin se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir Justo a tiempo. Es una filosofa que define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin.

Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de forma que lleguen justo a tiempo a medida que son necesarios.

1.3.1 Kanban
La herramienta Kanban se define como un sistema de produccin altamente efectivo y eficiente enfocndose en el campo de la produccin. Su principal funcin es ser una orden de trabajo, es decir, un dispositivo de direccin automtico que nos da informacin acerca de que se va a producir, en qu cantidad, mediante que medios y como transportarlo

 Esta metodologa de trabajo se enfoca a:

1.- Poder empezar cualquier operacin estndar en cualquier momento. 2.- Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del rea de trabajo. 3.- Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas ordenes ya empezadas y prevenir el exceso de papeleo innecesario.

En movimiento de materiales:
1.- Eliminacin de sobreproduccin. 2.- Prioridad en la produccin, el Kanban con ms importancia se pone primero que los dems. 3.- Se facilita el control de material.

La herramienta Kanban se basa en unas reglas que deben cumplirse para poder implementarla en un sistema de produccin.

La primera de las reglas es que no se debe mandar producto defectuoso a los procesos subsecuentes, La produccin de productos defectuosos implica costos tales como la inversin en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser vendida. La segunda regla es que los procesos subsecuentes requerirn solo lo que se es necesario, significa que el proceso subsecuente pedir el material que necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento adecuado. La tercera nos dice que hay que producir solo la cantidad exacta requerida por el proceso siguiente, por lo que se debe restringir la produccin a lo requerido y fabricar segn llegue el pedido.

 La cuarta regla afirma que hay que balancear la produccin, De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos los procesos mantener al equipo y a los trabajadores de tal manera que puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad necesaria. En la quinta regla lo que se pretende es evitar las especulaciones, no vale especular sobre si el proceso subsecuente va a necesitar ms material la siguiente vez, tampoco, el proceso subsecuente puede preguntarle al proceso anterior si podra empezar el siguiente lote un poco ms temprano. Es muy importante que est bien balanceada la produccin. Y la sexta y ltima regla sirve para estabilizar y racionalizar los procesos, el trabajo defectuoso existe si el trabajo no est estandarizado y racionalizado, si esto no es tomado en cuenta seguirn existiendo partes defectuosas.

1.3.2 Las 5S
Son herramientas de calidad que permiten implementar y establecer procedimientos para conseguir espacios de trabajo ordenados que mejoren la eficacia de las actividades. Metodologa iniciada en Japn durante los aos sesenta. Beneficios a alcanzar:
Eliminar desperdicios. Reducir materiales en los procesos. Mejorar la calidad, seguridad y productividad laboral. Evitar accidentes. Optimizar espacios. Desarrollar la creatividad y la autoestima. Disminuir del tiempo de trabajo

 BENEFICIOS DIRECTOS Seguridad:

M enor ndice de Accidentes. Mantenimiento preventivo.

Calidad:
S atisfaccin de los clientes. Velocidad de respuesta y mejora.

Eficiencia:
Aumento de la productividad. Energa positiva.

Eliminacin de desperdicios:
P rocesamiento de residuos. Conciencia ecolgica.

1 S: Seiri (Clasificar)
Esto es distinguir entre lo que es necesario y lo que no lo es.
Esta de mas Obsoleto Daado

Es til para alguien mas

Descartar

Se necesita

Transferirlo

Regalarlo

Venderlo

Repararlo

 Peridicamente revisar el uso futuro o actual de lo que se almacena en el rea de tarjetas rojas y tomar decisiones
Necesidad Frecuencia de uso de las
cosas:

Guardar en:
Deshacerse de ellas Guardar a distancia Guardarlas en un lugar central en el rea de trabajo Guardar cerca del rea de trabajo o llevarlas consigo

Baja Media Alta

Sin uso en aos Uso entre 6-12 meses Uso entre 2-6 meses Uso > 1 vez al mes Uso >1 vez por semana Cosas usadas diario

Principio: solo lo que se necesita, en la cantidad necesaria y cuando se necesite

2da S: Seiton (Ordenar)

Asignar un lugar para cada cosa y tener cada cosa en su lugar. Ordenar los artculos necesarios para nuestro trabajo, estableciendo un lugar especifico para cada cosa, de manera que se facilite su identificacin, localizacin, disposicin y regreso al mismo lugar despus de ser usados.

Objetivos: Ahorrar espacio Ahorrar tiempo de bsqueda Facilitar la administracin visual Como ordenar
Pregunta
Que?

Respuestas
Definir los artculos necesarios (Seleccionar) Identificar los artculos Definir la localizacin Identificar el lugar

Donde?

Cuantos?

Definir la cantidad Identificar la cantidad necesaria

Principio : Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar.

3ra S: Seiso (Limpiar)

Lo importante no es limpiar ms, sino evitar que se ensucie. Beneficios Aumenta la moral del personal y su eficiencia La imagen del lugar da otra proyeccin Los riesgos de los accidentes o equivocaciones disminuyen. Se minimiza la probabilidad de revolver archivos

Etapas de la Limpieza:

Macro: limpieza general

Individual: limpieza de reas de trabajo (escritorio, alfombra, archiveros, etc.) y partes especficas del equipo (Monitor, mouse, teclado), engrapadoras, etc.) Micro: limpieza de partes pequeas, corregir las fuentes de suciedad o polvo.

Principio: El lugar ms limpio, no es el que ms se asea, si no el que menos se ensucia

4ta S: Seiketsu (Estandarizacion)

Esto es hacerlo bien cada vez y todas las veces. Mantener las tres primeras Ss:
Seleccin Orden Limpieza

Lograr que los procedimientos, practicas y actividades se ejecuten consistentemente y de manera regular para asegurar que la seleccin, organizacin y limpieza son mantenidas en las reas de trabajo. Principio: Di lo que haces, haz lo que dices, y demustralo

5to S: Shitsuke (autodisciplina)

Para mantener los cambios positivos e involucrar a nuestra gente. El cumplimiento de los compromisos contrados por cada uno de los miembros del equipo es fundamental para los dems. El principio bsico es el respeto a uno mismo. Si una persona no es capaz de acatar una resolucin de la cual tom parte activa, carece de los principios mnimos para trabajar en un equipo.

 Como practicarla?

Depositando los desperdicios en los lugares indicados. Guardando en su lugar las herramientas despus de usarlas. Dejando limpias las reas de uso comn una vez terminada la actividad. Haciendo cumplir las normas a las personas que estn en su rea de responsabilidad, sean o no integrantes de su grupo. Respetando las normas de otras reas. Tratando en el grupo los casos de incumplimiento reiterado de las normas establecidas por algn usuario del rea
La autodisciplina es incorporar las normas establecidas a nuestra conducta habitual.

 La creacin de un entorno productivo adecuado es:

Tarea de todos. Condicin necesaria para generar procesos competitivos.

Aplicar las 5 Ss requiere:

Un esfuerzo consciente. Un cambio cultural

1.3.3 Poka Yoke

Es una tcnica de calidad desarrollada por el ingeniero japons Shigeo Shingo en los aos 60s significa a prueba de errores. Consiste en crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar. Su finalidad es la de eliminar los defectos en un servicio a travs de la prevencin o correccin de errores que se presenten durante el proceso. Cuando los defectos o errores ocurren implica llevar acabo el 100% de inspeccin ya sea en el inicio del proceso, autochequeo o chequeo continuo. La reduccin de defectos variara dependiendo del tipo de inspeccin. Posee dos funciones: hacer inspeccin del 100% de los procesos y si ocurren anormalidades puede dar retroalimentacin y accin correctiva.

 Cmo se elabora?

Para tener xito en la reduccin de defectos, debemos entender que stos son generados por el trabajo, y que toda inspeccin puede descubrir los defectos. Los tipos de inspeccin son:
Inspeccin de criterio Es usada principalmente para descubrir defectos. Inspeccin Informativa Inspeccin para obtener datos y tomar acciones correctivas.

Tipos de sistemas:
Mtodos de Control: Existen mtodos que cuando ocurren anormalidades apagan los equipos o bloquean los sistemas de operacin y/o inspeccin previniendo que siga ocurriendo el mismo defecto.

Mtodos de Alerta: Este tipo de mtodo advierte al trabajador de la s anormalidades ocurridas, llamando su atencin, mediante la activacin de una luz y un sonido. Si el trabajador no se da cuenta de la seal de advertencia, los defectos seguirn ocurriendo, por lo que este tipo de mtodo tiene una funcin reguladora menos poderosa que la de mtodos de control.

 Mtodos de Contacto: Son mtodos en los que por medio de mecanismos sensibles, se detectan anormalidades en la dimensin o la forma del producto.

Mtodos de valor fijo: Con este mtodo, las anormalidades de un proceso mdico o administrativo son detectadas por medio de la inspeccin de un nmero especfico de movimientos, en casos donde las operaciones deben repetirse un nmero predeterminado de veces.

 Mtodos de movimientos de paso: Estos son mtodos en el cual las anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos estndar es donde las operaciones son realizadas con movimientos predeterminados. Este efectivo mtodo tiene un amplio rango de aplicacin y la posibilidad de su uso debe considerar se siempre que se planeando la implementacin de un dispositivo Poka- yoke.

1.3.4 SMED
El SMED es un acrnimo en lengua inglesa Single Minute Exchange of Die, que significa cambio de troqueles en menos de diez minutos. El SMED se desarroll originalmente para mejorar los cambios de troquel de las prensas, pero sus principios y metodologa se aplican a las preparaciones de toda clase de mquinas.

 El tiempo de cambio de una serie u orden de fabricacin comienza cuando se acaba la ltima pieza de una serie y termina cuando se obtiene una pieza libre de defectos de la siguiente serie.
Dentro de este periodo, las operaciones que se realizan con la mquina parada se denominan internas y aquellas que se realizan mientras la mquina produce piezas buenas se denominan externas. Ser ms fcil recordarlo en trminos de la siguiente ecuacin:

 Tiempo de preparacin = tiempo de preparacin interna + tiempo de preparacin externa

 Etapa preliminar: Creacin de un equipo multidisciplinar de mejora, haciendo intervenir dentro de lo posible, a todos los departamentos implicados
Fabricacin Mantenimiento Mtodos y tiempos Calidad

con las personas y funciones a determinar. Esta etapa finaliza con la creacin de los distintos sistemas de control necesarios para hacer posible el seguimiento y avance del programa. 1 Etapa: No estn diferenciadas las preparaciones interna (trabajos realizados mientras la mquina est detenida) y externa (trabajos que pueden hacerse mientras la mquina est en funcionamiento). 2 Etapa: Separacin de la preparacin interna y externa. 3 Etapa: Convertir la preparacin interna en externa. 4 Etapa: Perfeccionar todos los aspectos de la operacin de preparacin.

 Generalmente la aplicacin de esta metodologa va ligada al objetivo de reducir los stocks y mejorar el lead-time. Al disminuir el tiempo necesario para realizar un cambio de modelo, mejora nuestra capacidad de realizar ms cambios de modelo, fabricando lotes ms pequeos y planificando en consecuencia un plazo de entrega y un almacenamiento menores

 Tambin puede emplearse con el objetivo de aumentar la capacidad de produccin, es decir, el tiempo que determinada mquina est disponible para producir.

Disminucin de tiempo de cambio = Aumento de tiempo disponible para producir

1.3.5 Jidoka-Automation
Metodologa japonesa la cual permite que cada proceso tenga su propio autocontrol de calidad, no funciona solo corrigiendo una irregularidad sino que la corrige e investiga la causa permitiendo continuar eliminando los inconvenientes y evitando su repeticin. Los pasos de los que consta dicha herramienta son:

 1.- Localizar el problema: Si localizas el problema se logran detectar tanto en los procesos intervenidos por maquinas o personas el foco de fallo, as se deben implantar mecanismos que detecten los obstculos para instantneamente parar la produccin hasta que se arregle el inconveniente. 2.- Demorar la produccin: Una vez que se demora la produccin consigues actuar con mayor facilidad al foco del problema, este paso que pocas personas comprenden ya que piensan que toda la produccin va parar, pero en realidad esta se puede distribuir en secciones de forma que cuando se detecte un problema la lnea sigue produciendo mientras que se resuelve definitivamente el problema.

 3.- Corregir el problema: Para corregir el problema y continuar con la produccin se utilizan diferentes mtodos, el Mtodo Kanban es uno de ellos, insertar una unidad de trabajo o desplazar la produccin y detener la produccin hasta que el problema se haya solucionado. 4.- Investigar las causas y diagnosticar el problema: En la investigacin y diagnostico del problema la zona origen debe estar despejada para observar con claridad.

1.3.6 Kaizen
Kaizen es lo opuesto a la complacencia. Kaizen es un sistema enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes, de manera armnica y proactiva. El Kaizen surgi en el Japn como resultado de sus imperiosas necesidades de superarse a si misma de forma tal de poder alcanzar a las potencias industriales de occidente y as ganar el sustento para una gran poblacin que vive en un pas de escaso tamao y recurso.

 Hacer posible la mejora continua y lograr de tal forma los mas altos niveles en una serie de factores requiri aparte de constancia y disciplina, la puesta en marcha de cinco sistemas fundamentales:

1. Control de calidad total/Gerencia de Calidad Total 2. Un sistema de produccin justo a tiempo 3. Mantenimiento productivo total 4. Despliegue de polticas 5. Un sistema de sugerencias 6. Actividades de grupos pequeos

1. Control de calidad total/Gerencia de Calidad Total

Para los japoneses, calidad significa ser "adecuado para uso de los consumidores". La innovacin tcnica se propone corregir el producto desde el punto de vista del consumidor y no es una finalidad en s misma. Uno de los principios de la gerencia japonesa ha sido el control de calidad total (TQC) que, en su desarrollo inicial, haca nfasis en el control del proceso de calidad. Esto ha evolucionado hasta convertirse en un sistema que abarca todos los aspectos de la gerencia, y ahora se conoce como gerencia de calidad total (TQM). La gestin de calidad total es una manera de mejorar constantemente la performance en todos los niveles operativos, en cada rea funcional de una organizacin, utilizando todos los recursos humanos y de capital disponibles. El mejoramiento est orientado a alcanzar metas amplias, como los costes, la calidad, la participacin en el mercado, los proyectos y el crecimiento.

2. Un sistema de produccin justo a tiempo

Tuvo su origen en la empresa automotriz Toyota y por tal razn es conocida mundialmente como Sistema de Produccin Toyota. Dicho sistema se orienta a la eliminacin de todo tipo de actividades que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin gil y suficientemente flexible que d cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los clientes. Los fenmenos que suponen una desventaja en la vida cotidiana de las empresas y que impiden su funcionamiento eficaz y al mnimo coste son los que se enumeran a continuacin: almacenes elevados; plazos excesivos; retrasos; falta de agilidad, de rapidez de reaccin; emplazamiento inadecuado de los equipos, recorridos demasiados largos; tiempo excesivo en los cambios de herramientas; proveedores no fiables (plazos, calidad); averas; problemas de calidad; montones de desechos, desorden; errores, faltas de piezas; despilfarros (hombres, tiempo, materiales, equipos, locales).

 Estas falencias son el producto de:

La distribucin inadecuada de las mquinas y los recorridos demasiados largos. La duracin de los cambios de herramienta. Las averas. Los problemas de calidad. Las dificultades con los suministradores.

De tal forma podemos decir que las causas principales que provocan la baja performance en las empresas son:
Situacin inapropiada de las mquinas y longitud de los trayectos Duracin de los cambios de herramientas Fiabilidad insuficiente de los equipos Falta de calidad suficiente Dificultades debidas a los proveedores

3. Mantenimiento productivo total

El mantenimiento productivo total est dirigido a la maximizacin de la efectividad del equipo durante toda la vida del mismo. El MPT involucra a todos los empleados de un departamento y de todos los niveles; motiva a las personas para el mantenimiento de la planta a travs de grupos pequeos y actividades voluntarias, y comprende elementos bsicos como el desarrollo de un sistema de mantenimiento, educacin en el mantenimiento bsico, habilidades para la solucin de problemas y actividades para evitar las interrupciones. La meta del TPM es la maximizacin de la eficiencia global del equipo en los sistemas de produccin, eliminando las averas, los defectos y los accidentes con la participacin de todos los miembros de la empresa. El personal y la maquinaria deben funcionar de manera estable bajo condiciones de cero averas y cero defectos, dando lugar a un proceso en flujo continuo regularizado. Por lo tanto, puede decirse que el TPM promueve la produccin libre de defectos, la produccin "justo a tiempo" y la automatizacin controlada de las operaciones.

4. Despliegue de polticas
El despliegue de la poltica se refiere al proceso de introducir las polticas para Kaizen en toda la compaa, desde el nivel ms alto hasta el ms bajo. La direccin debe establecer objetivos claros y precisos que sirvan de gua a cada persona y asegurar de tal forma el liderazgo para todas las actividades kaizen dirigidas hacia el logro de los objetivos. La alta gerencia debe idear una estrategia a largo plazo, detallada en estrategias de mediano plazo y estrategias anuales. La alta gerencia debe contar con un plan para desplegar la estrategia, pasarla hacia abajo por los niveles subsecuentes de gerencia hasta que llega a la zona de produccin. Como la estrategia cae en cascada hacia las categoras inferiores, el plan debe incluir planes de accin y actividades cada vez ms especficas.

5. Un sistema de sugerencias
El sistema de sugerencias funciona como una parte integral del kaizen orientado a individuos, y hace nfasis en los beneficios de elevar el estado de nimo mediante la participacin positiva de los empleados. Los gerentes y supervisores deben inspirar y motivar a su personal a suministrar sugerencias, sin importar lo pequea que sean. La meta primaria de este sistema es desarrollar empleados con mentalidad kaizen y autodisciplinados.

Para que tengan xito, los programas de sugerencias necesitan venderse internamente. Eventos especiales, publicidad, boletines internos y peridicos, juntamente con folletos promocionales precisos y vigorosos, son los ingredientes para mantener el sistema vivo y en buen funcionamiento. No hay que esperar que los sistemas sigan trabajando sin mantenimiento, revisin y nueva inspiracin. Cumplidos estos ingredientes, los programas de sugerencias son un sistema muy valioso para cosechar ideas innovadoras.

 El sistema de sugerencias es una parte integral del Kaizen orientado al individuo. La alta administracin debe implantar un plan bien diseado para asegurar que el sistema de sugerencias sea dinmico.
Los principales temas de sugerencias de las compaas japonesas son en orden de importancia:
Mejoramientos en el trabajo propio. Ahorros en energa, material y otros recursos. Mejoramientos en el entorno de trabajo. Mejoramientos en las mquinas y procesos. Mejoramientos en artefactos y herramientas. Mejoramientos en el trabajo de oficina. Mejoramientos en la calidad del producto. Ideas para los nuevos productos. Servicios para y relaciones con el cliente.

6. Actividades de grupos pequeos

Entre las estrategias del kaizen se encuentran las actividades de grupos pequeos, siendo el ms comn el Crculo de Calidad. Los mismos no slo persiguen temas atinentes a la calidad, sino tambin cuestiones relativas a costos, seguridad y productividad. 1.- Un crculo de calidad es un pequeo grupo de trabajadores que realizan tareas semejantes y se renen para identificar, analizar y solucionar problemas del propio trabajo, ya sea en cuanto a calidad o a productividad. 2.- Los crculos de calidad son grupos de trabajadores con un lder o jefe de equipo que cuenta con el apoyo de la organizacin de la empresa, cuya misin es transmitir a la direccin propuestas de mejora de los mtodos y sistemas de trabajo. 3.- Los crculos de calidad se renen para estudiar un problema de trabajo o una posible mejora del producto, pero no basta con identificar los fallos o los aspectos a mejorar. La misin del crculo es analizar, buscar y encontrar soluciones, y proponer la ms adecuada a la Direccin. Entre los propsitos de los crculos de calidad y productividad se tienen:
Contribuir a desarrollar y perfeccionar la empresa. Lograr que el lugar de trabajo sea cmodo y rico en contenido. Aprovechar y potenciar al mximo todas las capacidades del individuo.

Los crculos de calidad suponen que los trabajadores no slo aportan su esfuerzo muscular, sino tambin su cerebro, su talento y su inteligencia.

4.- Los crculos de calidad suponen que los trabajadores no slo aportan su esfuerzo muscular, sino tambin su cerebro, su talento y su inteligencia. En cuanto a los pilares sobre los que se sustentan los crculos de calidad tenemos:
El reconocimiento a todos los niveles de que nadie conoce mejor una tarea, un trabajo o un proceso que aquel que lo realiza cotidianamente. El respeto al individuo, a su inteligencia y a su libertad. La potenciacin de las capacidades individuales a travs del trabajo en grupo. La referencia a temas relacionados con el trabajo.