Control Estadstico de Procesos; Para la Toma de Decisiones

Lic. Gregorio Galaviz Martnez

ASESOR EMPRESARIAL
1

Desafiar los Procesos

Dar aliento al Corazn

Las cinco prcticas del Liderazgo

Inspirar una Visin Compartida

Modelar el Camino

Habilitar a otros para que Acten

2

Control Estadstico de Procesos

CONTROL: mantener algn tipo de situacin dentro de unas fronteras. ESTADISTICO: con la ayuda de nmeros o datos.

PROCESO: combinacin de gente, equipo, materiales

(documentos) mtodo y medio ambiente.

HERRAMIENTAS tcnicas Grficas para la solucin de problemas

Identificacin
Histograma Diagrama de flujo Hoja de Inspeccin Lluvia de ideas Grfico de Pareto Diagrama de Causa Efecto

Anlisis

Diagrama de Dispersin Grfico de Control

HERRAMIENTAS
Gua para la Seleccin de las tcnicas grficas
Objetivo Decidir que problema ser tratado primero Tcnica Diagrama de flujo Hoja de inspeccin Grfico de Pareto Lluvia de ideas

1.

1. 2. 3. 4.

2.

Llegar a un punto que describa el problema en trminos de qu es especficamente, dnde y cundo ocurre y su alcance

Hoja de inspeccin Grfico de Pareto Histograma

HERRAMIENTAS
Gua para la Seleccin de las tcnicas grficas

Objetivo 3. Elaborar un cuadro completo con todas las posibles causas del problema

Tcnica Hoja de inspeccin Diagrama causa y efecto Lluvia de ideas

Hoja de inspeccin Grfico de Pareto Diagrama de dispersin Lluvia de ideas
6

4. Llegar a un acuerdo sobre la(s) causa(s) bsica(s) del problema

HERRAMIENTAS
Gua para la Seleccin de las tcnicas grficas
Objetivo Desarrollar una solucin efectiva que se pueda implementar as como un plan de accin Tcnica Lluvia de ideas

5.

6.

Implementar la solucin y establecer los grficos necesarios de monitoreo

Grfico de Pareto Histograma Grfico de control

Diagrama de Causa y Efecto

El diagrama de causa y efecto es una tcnica de apoyo a la formulacin de teoras acerca de las causas de un problema y se aplica inmediatamente despus de la recopilacin de los sntomas de una situacin. La formulacin de teoras consiste en elaborar suposiciones que explican el comportamiento problemtico de un sistema, de un proceso o de una funcin. Tales suposiciones deben ser hechas en forma sistemtica para evitar la proliferacin intil de dichos supuestos. Los supervisores, los tcnicos y los operarios del proceso que se estudia, son los encargados de plantear las teoras que explican un funcionamiento defectuoso. La lista inicial de posibilidades es con frecuencia muy extensa y contiene cierta confusin entre los problemas, sus sntomas y las causas que los originan; digamos que es fcil confundir la enfermedad, la fiebre y el virus que les dio origen y por eso es importante distinguirlos y organizarlos antes de formular posibles soluciones.

Qu es un diagrama de espina de pescado?

El propsito del diagrama de causa y efecto, tambin llamado diagrama de causa-efecto, de Ishikawa o de espina de pescado (por su apariencia) es poner en orden las teoras respecto a las causas de un problema; para crear el diagrama, el efecto (el sntoma observado, el problema que se detecta) se anota en el extremo de una lnea horizontal. Las causas posibles, es decir, las teoras para explicar tal efecto, se van aadiendo sobre el cuerpo de la lnea principal, incorporando lneas a la lnea principal para separar las causas independientes.

Cmo se organizan las causas de un problema?

Cuando se analiza en detalle un problema complejo, normalmente surgen muchas teoras para explicar sus causas, para no congestionar la lnea principal y para organizar las causas de las causas, las lneas que inciden sobre la principal se organizan en seis categoras generales que cubren, la mayora de los casos, de problemas tcnicos y operativos:
Personal: causas atribuibles a las personas, su capacidad, competencias y motivacin. Mtodos: las debidas a la forma y procedimientos al ejecutar el trabajo. Materiales: causas que provienen de los objetos que se transforman. Equipo: causas que se deben a la maquinaria y las herramientas usadas en el trabajo. Ambiente: causas que rodean al proceso y que no es posible controlar. Medicin: causas atribuibles a instrumentos y mtodos usados para medir los efectos visibles del problema.
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Cul es la diferencia entre los sntomas y las causas de un problema?

En la elaboracin del diagrama de causa y efecto es importante distinguir los sntomas de un problema, es decir, las manifestaciones visibles de las causas de raz, porque las soluciones que verdaderamente van a eliminar un problema son las que se abocan a las causas y no las que ofrecen remedios superficiales a los sntomas.

Casos como reducir la fiebre sin eliminar la infeccin o abrir las ventanas para disipar el olor a gas sin corregir la fuga sirven de ejemplo.

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Ejercicio Resuelto:
Al revisar los productos de una fbrica de aparatos electrodomsticos, se encontr que era importante la cantidad de defectos en las tinas de lavado; el principal defecto observado (ntese que no se dijo problema, sino defecto observado) fue que la boca de la tina sala ovalada. Durante una junta en la planta se redact una lista de posibles causas del defecto. Elabora un diagrama de causa y efecto para organizar las causas.
Es posible que las tinas salgan ovaladas porque: 1. La tina llega daada del departamento de formacin al de esmaltado. 2. El montaje de la tina sobre el chasis obliga al operario a deformar la tina. 3. El molde que forma la tina est en malas condiciones. 4. La mquina de formado est desajustada. 5. El operario de ensamble es nuevo y carece de capacitacin. 6. El diseo de la tina no ha sido corregido para el nuevo chasis. 7. El supervisor exige a los operarios otras actividades. 8. Las tinas se colocan horizontalmente en el horno de esmaltado y se deforman por su propio peso. 9. El operario fue cambiado de turno y se siente castigado.
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Comenzamos organizando las posibles causas por categoras.

Personal: El operario deforma la tina al montarla (2). El operario carece de capacitacin (5). El operario se siente castigado (9). Mtodo de trabajo: El diseo de la tina no ha sido corregido para el nuevo chasis (6). Las tinas se colocan horizontalmente en el horno de esmaltado y se deforman por su propio peso (8). El supervisor exige de los operarios otras actividades (7). Materiales: La tina llega daada del departamento de formacin al de esmaltado (1). Equipo: El molde que forma la tina est en malas condiciones (3). La mquina de formado est desajustada (4).
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PERSONAL

METODO DE TRABAJO El Operario se siente castigado

El diagrama queda as:

Diseo Obsoleto

Actividades Mltiples El Operario Deforma Actividades La Tina al Montarla Mltiples Colocacin en el Horno El Operario se siente castigado

CAUSAS
Tina Daada en Pintura

PROBLEMAS EN LA TINA DE LAVADO

Molde en Malas Condiciones Maquina Desajustada

MATERIALES

EQUIPO
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La frase actividades mltiples aparece dos veces, una en la categora de personal y otra en la categora del mtodo de trabajo; esto significa que es posible que el trabajador se distraiga al hacer varias cosas al mismo tiempo y, entonces, la causa es por el mtodo de trabajo o bien que el trabajador est a disgusto con el supervisor debido a los cambios constantes en sus instrucciones. El problema no ha sido resuelto, slo se han organizado las causas posibles, resta todava determinar cul o cules de las suposiciones son las correctas; sin embargo, el personal ahora tiene una gua para investigar y solucionar ordenadamente el problema.

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DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO:
Herramienta para la identificacin de las causas que afectan a un proceso o proyecto.

Qu es?
El anlisis causa-efecto, o diagrama de ESPINA DE PESCADO, es una tcnica para identificar las causas posibles que afectan a un proceso o proyecto. Cundo utilizarlo?

Definir un problema. Identificar requisitos de los datos. Identificar causas posibles. Desarrollar los objetivos para las soluciones. Reducir las causas.

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Por qu se utiliza? Ayuda a analizar un problema aparentemente grande descomponindolo en elementos ms pequeos. Ayuda a los individuos y a los grupos a producir ideas. Provee un mtodo para registrar las ideas. Revela las relaciones ocultas entre las causas y los efectos. Ayuda a identificar la raz de un problema. Destaca relaciones importantes para la investigacin. Ejemplo del diagrama de Causa-Efecto: En una empresa de servicios, los encargados de las unidades de base se quejaban de excesiva SOBRECARGA de trabajo. Se cre un equipo de mejora para buscar las causas de dicha sobrecarga.

Con el Brainstorming o tormenta de ideas por escrito se obtuvieron las siguientes causas:
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Falta de autonoma de las unidades de base para organizar el trabajo.

Personal insuficiente:
Falta de personal: tenemos que estar en demasiados frentes. Personal Miedoso. Personal a veces incompetente. El personal no colabora. Falta de motivacin del personal. Poca polivalencia del personal.

Problemas de organizacin:
Excesivas llamadas telefnicas. Comunicacin errnea. Acumulacin de ofertas. Mala distribucin de las tareas. Cubrir necesidades urgentes. Tareas encomendadas en el ltimo momento (ofertas especiales).

Problemas de informacin:
Excesivos canales de informacin. Informacin no clasificada. Llega fuera de tiempo.
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PERSONAL

INFORMACION Falta de Personal Falta de Motivacin Fuera de Tiempo Excesiva Informacin No Clasificada

CAUSAS
Excesiva Carga Administrativa

SOBRECARGA

Mala Asignacin de Tareas

Falta de Autonoma

ORGANIZACION

AUTONOMIA
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Reglas fundamentales para el xito:

Realice un diagrama de causa-efecto para cada problema identificado. Utilice diagramas grandes. Asegrese de que todos participan. Examine las relaciones entre las causas. No sobrecargue el diagrama. Asle las causas dominantes. Defina el problema claramente. No busque culpables. Siga las reglas de la tormenta de ideas.

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Ejercicio para Resolver 1

1. Cul es el propsito de los diagramas de causa y efecto? a) Pedir a cada persona involucrada su opinin sobre un problema. b) Poner en orden jerrquico las soluciones de un problema. c) Calcular el costo de las alternativas para solucionar un problema. d) Poner en orden las teoras respecto a las causas de un problema. 2. De acuerdo con el mtodo de elaboracin de diagramas de causa y efecto, qu categoras se utilizan generalmente para agrupar las causas de un problema? (selecciona las que consideres correctas en la lista adjunta). a) Recursos. e) Materiales. i) Incentivos. b) Personal. f) Equipo. j) Ambiente. c) Capacitacin. g) Motivacin. k) Medicin. d) Autoridad. h) Mtodos. l) Responsabilidad. 3. El dueo de una estacin de gasolina considera que est teniendo prdidas en alguna parte de su negocio; ste posee las cifras de facturacin que le entrega Pemex como proveedor del combustible, los informes de ventas a los consumidores de varios periodos y finalmente tiene las lecturas de las varas que se usan para medir los niveles en los tanques del almacn general. El problema se ha expresado diciendo que la cantidad de gasolina que se recibe no es igual que la que se vende ms. Elabora la lista de posibilidades y el diagrama de causa y efecto 21 para analizar el problema.

Diagrama de Pareto

DESCRIPCIN

Es una tcnica grfica, que clasifica los elementos desde el ms frecuente hasta el menos frecuente.

Exhibir visualmente en orden de importancia, la contribucin de cada elemento en el efecto total. APLICACIN

Clasificar las oportunidades de mejoramiento.

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Diagrama de Pareto
P R O C E D I M I E N T O

Seleccionar los elementos que sern analizados. Seleccionar el perodo de tiempo de los datos.

Listar los elementos de izquierda a derecha en el eje horizontal en

orden de magnitud decreciente de la unidad de medicin. Dibujar 2 ejes verticales, uno de cada extremo del eje horizontal. La escala izquierda conviene que sea calibrada en la unidad de medicin y su altura debe ser igual a la suma de todos los elementos. Arriba de cada elemento, dibuje una barra cuya altura represente la magnitud de la unidad de medicin para ese elemento.

Elabore la lnea de frecuencia acumulada sumando las magnitudes de

cada elemento de izquierda a derecha.
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CONSTRUCCIN DEL DIAGRAMA Y DETERMINACIN DE "POCOS VITALES"

500 488 400 POCOS VITALES

100 %

Interpretacin:

80 %

De los pocos vitales, se deber

determinar la factibilidad de atacar stos.

300

60 %

200

40 %

La eliminacin de estos
factores disminuira el tamao del problema, en aproximadamente un 80%.

100

20 %

Se observa que el mayor

tiempo de paralizacin del trabajo (202) corresponde a la falta de mantenimiento, siendo el 41 % atribuible a esta causa.

Si se elabora un programa de
mantenimiento, se eliminar el 80 % de las causas.
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47

GRFICO DE PARETO: Ejemplo

Departamento A Bar B Pisos C Mantenimiento D Restaurante E Animacin F Recepcin G Comercial H Administracin TOTAL Quejas 36 24 12 7 5 4 1 0 89 Quejas (%) Quejas Ac. 40,4 27 13,5 7,9 5,6 4,5 1,1 0 100 36 60 72 79 84 88 89 89 597 Quejas Ac. (%) 40,4 67,4 80,9 88,8 94,4 98,9 100 100

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GRFICO DE PARETO: Ejemplo

Departamento Quejas Quejas (%) Quejas Ac. Quejas Ac. (%) A Bar B Pisos C Mantenimiento D Restaurante E Animacin F Recepcin G Comercial 36 24 12 7 5 4 1 40,4 27 13,5 7,9 5,6 4,5 1,1 36 60 72 79 84 88 89 40,4 67,4 80,9 88,8 94,4 98,9 100

H Administracin
TOTAL

0
89

0
100

89
597

100

100 80 60 Quejas 70 60 40 50 40 30 20 10 0 A B C D E F G H Departamento 0 Quejas acumuladas (%) 80 90

20

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RECOMENDACIONES PARA REALIZAR ANALISIS DE PARETO

1. en general el diagrama de Pareto clasifica defectos, quejas, horas o cualquier otra variable en funcin de categoras o factores de inters, por ejemplo por tipos de defectos o quejas, modelo de producto, tamao de la pieza, tipo de maquina, edad del obrero, turno de produccin, tipo de cliente, causa de paro, proveedor, mtodos de trabajo u operacin. cada clasificacin genera un diagrama. 2. el eje vertical izquierdo debe de representar unidades de medida que den una idea clara de la contribucin de cada categora a la problemtica global. de esta forma, si la gravedad o costo de cada defecto o categora es muy diferente, entonces el anlisis no debe hacerse tomando en cuenta solo la frecuencia, sino que esta debe ser multiplicada por la gravedad o costos correspondientes 3. en un anlisis lo primero es hacer un Pareto de problemas (primer nivel) y despus al problema dominante, si es que se encontr. se le hacen tantos Paretos de causas (segundo nivel) como se crea conveniente. se recomienda no pasar al tercer nivel hasta agotar todas las opciones (factores de inters) de segundo nivel. 4. un criterio rpido para saber si la primera barra o categora es significativamente mas importante que las dems no es que esta represente el 80 % del total, mas bien es el que supere claramente al resto de las barras. en otras palabras, el criterio es verificar si la primera barra predomina sobre el resto.
27

5. cuando en un diagrama de Pareto no predomina ninguna barra y tiene una apariencia plana o un descenso lento en forma de escalera, significa que se deben de reanalizar los datos o el problema y su estrategia de clasificacin. en estos casos y en general es conveniente ver el Pareto desde diferentes perspectivas, siendo creativo y clasificando el problema o los datos de distintas maneras, hasta localizar un componente importante, por ejemplo; ver si algunas de las categoras son muy parecidas, de forma que se pudieran clasificar en una sola. 6. el eje vertical derecho representa una escala en porcentajes de 0 a 100, para que con base en esta se pueda evaluar la importancia de cada categora respecto a las dems, en trminos porcentuales, y la lnea acumulativa representa los porcentajes acumulados de las categoras. 7. para que no haya un numero excesivo de categoras que dispersen el fenmeno se usa agrupar las categoras que tienen relativamente poca importancia en una sola y llamarle la categora otras, aunque no es conveniente que esta categora represente un porcentaje de los mas altos. si esto ocurre, se debe revisar la clasificacin y evaluar alternativas.
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PASOS PARA LA CONSTRUCCION DE UN DIAGRAMA DE PARETO

1. decidir y delimitar el problema o rea de mejora que se va atender. tener claro que objetivo se persigue. a partir de lo anterior, visualizar o imaginar que tipo de diagrama de Pareto puede ser til para localizar prioridades o entender mejor el problema.

2. con base en lo anterior discutir y decidir el tipo de datos que se van a necesitar y los posibles factores que seria importante estratificar. elaborar una hoja de verificacin bien diseada para la recoleccin de datos que identifique tales factores.
3. definir si la informacin se va a tomar de reportes anteriores o si se va a colectar, definir el periodo del que se tomaran datos y determinar las personas responsables de ello. 4. al terminar de obtener los datos, construir una tabla donde se cuantifique la frecuencia de cada defecto, su porcentaje y dems informacin.

5. decidir si el criterio con el que se va a jerarquizar las diferentes categoras ser directamente la frecuencia o si ser necesario multiplicarla por su costo o intensidad correspondiente. de ser as, multiplicarla. despus de esto, proceder a elaborar la grafica.
6. documentar referencias del diagrama de Pareto, como son ttulos, periodo, rea de trabajo, etc. 7. interpretar el diagrama de Pareto y, si existe una categora que predomina, hacer un anlisis de Pareto 29 de segundo nivel para localizar los factores que influyen mas en el mismo.

DESARROLLAR EL SIGUIENTE EJERCICIO:

en una fabrica de botas industriales se realiza una inspeccin del producto final, mediante el cual las botas con algn tipo de defecto se mandan a la segunda, despus de quitar la etiqueta para cuidar la marca. mediante un anlisis de los problemas o defectos por los que las botas se mandan a la segunda, se obtienen los siguientes datos correspondientes a las ultimas 10 semanas.
RAZON DE DEFECTO
PIEL ARRUGADA

TOTAL
99

PORCENTAJE
13.4

FALLAS EN LAS COSTURAS

REVENTADO DE PIEL MAL MONTADA TOTAL

135
369 135 738

18.3
50.0 18.3 100.0
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EN BASE A LA IFORMACION DE ESTA TABLA, ELABORAR LO SIGUIENTE:

Pareto para problemas de primer nivel. (grafica)

Anlisis de causas para elaborar diagrama de Pareto de segundo nivel. (grafica) Presentar conclusiones finales del problema.
MODELO DE BOTA 512
501 507 TOTAL

DEFECTO DE REVENTADO DE PIEL

225 64 80 369

PORCENTAJE
61 17.3 21.7 100.0

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32

En este tema se estudia una metodologa a seguir para resolver problemas recurrentes y crnicos, que en realidad es una variante del Ciclo de Calidad. Esta metodologa puede aplicarse una vez que se ha caracterizado el estado de un proceso o cuando ya se tiene delimitado y cuantificado un Problema o una rea de oportunidad. La importancia de que en las empresas se siga una Metodologa de Solucin bien estructurada radica en que de esa forma los esfuerzos de mejora pueden lograr mejores resultados, ya que:
En lugar de atacar efectos y sntomas, se trata de llegar a las causas de de fondo de los problemas. Se sigue un plan de solucin soportado en mtodos y herramientas de anlisis. Permite enfocarse solo a lo importante. Exige que cuando se logren soluciones, se estandarice su aplicacin y se decidan medidas preventivas para que el problema no se vuelva a presentar y el avance logrado sea irreversible. Se verifica que las soluciones realmente hayan dado resultado. Cuando se rene un equipo para resolver un problema, antes de proponer soluciones y aventurar acciones correctivas, se debe contar con informacin y seguir un mtodo objetivo; de esta manera se har habito la PLANEACION, EL ANALISIS Y LA REFLEXION, con lo que reducir las acciones por reaccin.

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4
Detecte el Problema Identifique Causas Potenciales

5
Verifique Acciones Correctivas

6 1
Utilice el Trabajo en Equipo Seleccione las Causas Potenciales

Implemente Acciones Correctivas

Describa el Problema

NO

Es Causa Raiz?
SI

7
Prevenga la Recurrencia

Implemente y Verifique Acciones de Contencin

8
Identifique Soluciones Posibles Felicite al Equipo

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1D. Formacin del grupo PLANEAR

Reunir al grupo de trabajo (quienes tengan el conocimiento y habilidad para atacar al problema).
De ser necesario, convocar a miembros de otros grupos. Designar al Lder, quien es la persona que monitorear el progreso de la accin correctiva. Designar al champion, quien es la persona que tiene la autoridad para aprobar los fundamentos que haya identificado el grupo.

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2D. Describir el problema PLANEAR

El propsito es describir el detalladamente como sea posible. problema tan

Es necesario responder ciertas preguntas que nos ayuden a clarificar al problema:

1. Qu? 2. Dnde? 3. Cundo?

Cul fue el defecto que se present? En qu parte del objeto/proceso se present? Cundo se present por 1ra. vez u otras fechas?
De qu tamao es el defecto,
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4. Qu tan grande es?

nmero de defectos por proceso, unidad, etc.?

3D. Implementar y verificar acciones contenedoras

PLANEAR
Definir e implementar acciones para contener y aislar el efecto del problema de cualquier cliente interno/externo, hasta que la accin correctiva sea implementada. Nos podemos preguntar:
1. 2. 3. 4. Qu se ha hecho para contener el problema? Qu pruebas se han efectuado para saber si la accin interina va a funcionar? Qu tan rpido se va a detener el problema? Qu ms se puede hacer para contener el problema?

Contencin es aportar una solucin temporal.

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4D. Identificar y verificar la causa raz

PLANEAR
Identificar todas las causas potenciales que podran haber ocasionado el problema.

Aisla y verifica la causa raz , probando cada causa potencial a travs de la descripcin del problema y la prueba de datos.
Identifica acciones correctivas alternativas para eliminar la causa raz. Algunas herramientas que nos ayudan a identificar las causas potenciales de un problema son las siguientes: Lluvia de ideas.

Diagrama de causa-efecto o diagrama de pescado.

Los 5 por qu.
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Lluvia de ideas
Se utiliza para generar un nmero grande de ideas sobre cualquier tema. Puede ser utilizada par identificar los problemas, las causas de stos y sus soluciones.

Reglas: 1.
2. 3. 4. Todo el grupo entiende el problema a tratar. Todas las ideas son buenas ideas. Se fomenta la marcha y el desarrollo de ideas previas. Ninguna idea es criticada.

5.
6. 7.

Toda persona es animada a participar.

Todas las ideas son registradas. Todos los miembros tienen oportunidad igual de participar.
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Herramienta de anlisis de problemas Diagrama de Causa-Efecto y/o de Espina de Pescado

Las variaciones en resultados de un proceso y otros problemas de calidad pueden ocurrir por una diversidad de razones, como son: - Materias Primas. - Mquinas. - Mtodos. - Mano de obra.

- Medio Ambiente.

El objetivo de la resolucin de problemas es identificar las causas de los mismos.

El diagrama de Causa y Efecto es una herramienta importante y ayuda a la generacin de ideas relacionadas con las causas del problema, y a su vez sirve de base para la determinacin de la solucin.
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Herramienta de los 5 Por ques

Se puede manejar muy bien en piso.

Trabaja para la mayora de los problemas.

Puede ser empleada por una persona o grupo de personas.

Es sencilla de utilizar.
Provee una base para el reporte de 8Ds.

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Ejemplo de los 5 Por ques

Por qu?
Por qu est lento el movimiento? Por qu est el cedazo tapado? Por qu se contamin el aceite? Por qu entra basura?
Por qu hay agujeros en la parte superior del tanque?

Respuesta
Cedazo obstruido El aceite estaba contaminado Entra suciedad al tanque
Hay agujeros en la parte superior del tanque Le cae material de desperdicio en la parte superior

Remedio
Limpie el cedazo Drene el aceite y limpie por dentro Evite rebabas y aceite de corte
Cierre agujeros totalmente Cambiar de lugar el tanque
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5D. Implementar acciones correctivas permanentes

HACER
Define e implementa la mejor accin correctiva permanente. Escoja los controles de seguimiento para asegurar que la raz del problema es eliminada. Una vez en produccin, monitoree los efectos en un perodo de tiempo e implemente acciones de contingencia, si es necesario.
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6D. Verificar las acciones correctivas

VERIFICAR
Se verifica la efectividad de las acciones permanentes e interinas por medio de la medicin, en trminos cuantificables. Pueden verificarse antes (depende del caso), durante o despus de que las acciones hayan sido implementadas Se confirma que las acciones seleccionadas resolvern el definitivamente correctivas problema

Se verifica que no habr efectos o consecuencias indeseables as como planes de contingencia de ser necesario.

La meta es corregir el problema para SIEMPRE. 44

7D. Prevenir a futuro el problema ACTUAR

Un gramo de prevencin vale ms que un kilo de solucin. Debido a que los problemas iguales o similares presentan una tendencia a repetirse, la disciplina de la prevencin est enfocada a la identificacin y eliminacin de: Prcticas Procesos Diseos Procedimientos (operativos o administrativos) que pudieran contribuir a que el problema se repita.

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8D. Reconocer al grupo

ACTUAR
Reconocer las contribuciones de todo el personal del grupo por el buen trabajo realizado tanto como el esfuerzo individual.
a)
b) c)

No considere que esto es slo trabajo para el lder.

No es estrictamente necesario que el problema haya sido resuelto completamente para reconocer. Especificar las contribuciones individuales o de ejemplo: Hacer referencia del desempeo a la fecha Dar ejemplos especficos Mencionar las cualidades personales que contribuyen al xito del esfuerzo en grupo Especificar los resultados benficos obtenidos. Documentar las contribuciones
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grupo, por

Todo reconocimiento debe ser honesto.

Durante este lapso de tiempo maduraron sus principios generales hasta llegar a lo que hoy se conoce como las ocho dimensiones de la calidad Ford y que consisten en lo siguiente:
1.La calidad la define el cliente. El cliente desea productos y servicios que durante su vida cumplan con sus necesidades y expectativas a un precio que represente su valor. Los problemas de calidad no son slo problemas tcnicos, son problemas que representan clientes insatisfechos y con esta perspectiva deben ser solucionados: cmo se debe resolver tal problema para lograr la satisfaccin esperada por el cliente? 2.La excelencia de calidad se puede lograr mejor evitando los errores ms que detectndolos y corrigindolos despus de haber sucedido. Este principio nos indica que cualquier acto de manufactura debe ser ejecutado con la atencin puesta en la calidad, si no se puede actuar con calidad, es mejor no actuar para evitar las consecuencias del error.

3.Para poder actuar con calidad, los que ejecutan el trabajo deben tener planes y diseos de productos de calidad. La calidad tiene que ser planeada desde un principio, no puede ser incorporada ni ser corregida durante el proceso; la calidad no se inicia al incorporar la materia prima, sino al disear y planear para satisfacer al cliente

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4.Todo el trabajo efectuado por los empleados, proveedores y directivos de la empresa es parte de un proceso que crea un producto o servicio para un cliente. Cada persona influye sobre alguna parte del proceso y afecta la calidad del producto y la satisfaccin final del cliente. Todo problema o defecto de calidad puede ser rastreado o puede ser evitado por un acto humano dentro del proceso y, por tanto, la solucin de problemas debe ser enfocada a detectar los actos que originan las fallas. 5.Para sostener la calidad en un nivel de excelencia se necesita mejorar continuamente; la excelencia no es una meta, sino un largo viaje. La solucin de problemas es uno de los caminos hacia la excelencia pero no es til cuando la solucin slo restituye el estado anterior al problema, sino cuando el nuevo estado de cosas es mejor que el que se tena antes de ocurrir el problema. 6.Las personas son la clave de la calidad de un producto o servicio porque son las que aportan inteligencia y generan las acciones necesarias para realizar las mejoras. Son personas las que disean los productos y los procesos, manejan la maquinaria y, al final, utilizan los productos; por eso la calidad debe ser vista como algo que conviene a las personas. Al solucionar un problema, se debe considerar el factor humano de la solucin: en su origen, en la correccin del proceso y en el uso que se le da al producto.
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7.En un proceso, cada empleado es un cliente del trabajo de otras personas antes de su puesto; de esta manera, l tambin es proveedor de las personas que reciben lo que hace; en la solucin de problemas se debe considerar no nada ms la causa que proviene de un proveedor interno, sino tambin el efecto que la solucin tendr sobre los clientes corriente abajo. La cadena de proveedores y clientes no termina en el usuario final; ste es el punto de contacto con un nuevo ciclo de mejora continua.

8.Para poder entrar en un ciclo espiral de mejora continua se requiere invertir en nuevos productos y procesos ms avanzados. La calidad no es esttica: constantemente se plantean nuevos retos para mejorar la satisfaccin del cliente, esto implica que los beneficios econmicos de un nivel de calidad deben ser invertidos para alcanzar el siguiente. Aun cuando un producto satisfaga las necesidades actuales de un grupo de clientes, la empresa debe investigar constantemente las necesidades futuras de ellos y de nuevos clientes. De esta manera, si se invierte, la solucin de un problema puede ser la oportunidad para superar el nivel de la calidad.

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Los 14 principios de administracin de calidad de Toyota son:

1.Tome sus decisiones pensando en el largo plazo, aun a costa de las metas financieras de corto plazo, esto logra que los problemas sean resueltos para siempre. No son parches, son soluciones. 2.Haga procesos continuos para que los problemas salgan a la superficie. Evite los ajustes manuales, automatice. Obligue a que el proceso funcione con un mnimo de intervencin humana. 3.Programe la produccin con el jaln de la demanda para evitar la sobreproduccin. No produzca para el almacn, sino para sus clientes. Fabrique lo que se necesita, no lo que quisiera vender. 4.Nivele las cargas de trabajo. Balancee su lnea de produccin, no debe haber piezas en espera de una mquina lenta o a la salida de una mquina rpida, todo debe funcionar a la misma velocidad y sin acumulaciones intermedias. 5.Construya la cultura de hacer bien las cosas al primer intento. Y si algo no va bien, pare la lnea, no produzca problemas. 6.Las tareas estandarizadas son la base de la mejora continua y del facultamiento. Slo un proceso continuo puede ser mejorado y slo el personal que lo conoce lo puede hacer. 50

7.Use controles visuales para que no se esconda ningn problema. Produzca a la vista de todos, si lo hace bien, no tiene nada que esconder.
8.Use slo tecnologa probada y confiable. No introduzca riesgos a su proceso, use slo lo que est probado y comprobado.

9.Desarrolle lderes que entiendan el trabajo, que vivan esta filosofa y que se la enseen a otros. Construya lealtad a esta ideologa demostrando sus resultados.
10.Desarrolle gente y equipos excepcionales que sigan la filosofa de la empresa. Si ya cuenta con los lderes, ahora forme equipos leales y comprometidos con estos principios.

11.Respete su red de proveedores impulsndolos y ayudndolos para que mejoren. Escoja al mejor proveedor basndose en la calidad y fidelidad; eso le traer compromiso y lealtad; los costos bajarn solos.
12.Vaya y vea para entender a fondo la situacin. Entrese de primera mano, no crea nada, confirme lo que oiga, entienda todo antes de tomar una decisin. 13.Tome sus decisiones lentamente y por consenso, considere todas las opciones; acte e implntelas rpidamente. No se precipite a tomar decisiones, involucre a los responsables para implementarlas con xito; una vez que se decida algo, acte rpido y decisivamente. 14.Sea una organizacin que aprende por medio de la reflexin y la mejora continua. Piense y haga pensar a su gente respecto a cmo se puede hacer mejor lo que se est haciendo. Sea humilde. Siempre se pueden hacer mejor las cosas.
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Ejercicio practico:

1. Basados en la teora aprendida de las 8D, detecte en su rea de Trabajo, un Cuello de Botella que este impactando en altos costos de operacin. 2. Trabajo a realizar en Equipo de 5 integrantes de rea respectivas. Y presentar el resultado final.
3. Utilizar para resolver el problema o rea de oportunidad el formato que se entregara, y seguir paso a paso las indicaciones del formato.

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La Calidad Total y su aportacion en un mundo de competitividad

Estas acciones crean una Cultura de Calidad sin la cual la excelencia organizativa no es posible. Sin ellas los procesos no pueden alcanzar una calidad aceptable.
W. E. Deming, 1991

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