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Polticos
Jean Servan-Schcriber
Conferencia del Dr. Carlos Daz Llorca
Sociales
CETED
Entorno
Finanzas
Produccin
Impactos en la Administracin
Nuevas demandas
Actitud ante al cambio. Flexibilidad. Asumir riesgos. Innovacin constante. CETED
Hacer mejor las cosas. Hacer algo nuevo, diferente, hacerlo de otra manera.
xito
CETED
Conferencia del Dr. Carlos Daz Llorca
QU ES EL CONTROL DE GESTIN?
Proceso que permite que los directivos a distintos niveles puedan influir sobre sus subordinados y determinar la organizacin de los recursos con que cuentan para alcanzar los objetivos y estrategias previstos.
Capital estructural
Capital organizativo
Desarrollo y creatividad
Capital de la innovacin
Sistemas amables
ENFOQUE CLSICO
Fines del siglo XIX sobre 4 principios: Estabilidad, Informacin perfecta, Eficiencia productiva y Costo Global Verificacin y observacin
Conferencia del Dr. Carlos Daz Llorca
ENFOQUE MODERNO
Dcada de los 80, por interrelacin con entorno, el cliente y el enfoque estratgico
Anlisis dinmico
SURGE:
FUNCION:
META:
VISION:
PRINCIPIOS QUE DEBEN OBSERVARSE EN UN PROCESO DE CONTROL DE GESTION CONVERGENCIA DE OBJETIVOS: todos tributan. FLEXIBILIDAD: asimilan los cambios. MEJORA CONTINUA: mejorar a partir del feed back. COHERENCIA: entre objetivos, estrategias en indicadores.
ORIENTACIN A LA ACCIN: implica acciones concretas de directivos para multiplicar conocimientos y habilidades.
Conferencia del Dr. Carlos Daz Llorca
1. OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS DEFINIDAS. 2. COMPROMISO DE TODOS LOS NIVELES ORGANIZATIVOS. 3. CONTEXTO ORGANIZACIONAL QUE FAVOREZCA EL TRABAJO EN EQUIPOS.
CONFERENCISTA:
Dr. Carlos Daz Llorca, Profesor Titular
Conferencia del Dr. Carlos Daz Llorca
Es un proceso que traduce la estrategia y la misin de una organizacin en un amplio conjunto de medidas de actuacin que proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestin y medicin estratgico. Mide la actuacin desde cuatro perspectivas: las finanzas, los clientes, los procesos internos y la formacin y crecimiento.
Clientes Cmo deberamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar nuestra visin?
VISIN Y ESTRATEGIA
Formacin y Crecimiento Cmo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de cambiar y mejorar para conseguir alcanzar nuestra visin?
Conferencia del Dr. Carlos Daz Llorca
OBJETIVOS
INDICADORES
METAS
INICIATIVAS
Valores fundamentales
En qu creemos
Visin
Qu queremos ser
Estrategia
Nuestro plan de juego
Iniciativas estratgicas
Qu necesitamos hacer
Objetivos personales
Qu necesito hacer yo
Resultados estratgicos
Accionistas satisfechos Clientes encantados Procesos efectivos Plantilla motivada y preparada
Depende del tamao y situacin de la empresa. En una grande, puede empezarse con un proyecto piloto con deseo de participar. Otro factor decisivo es la situacin de la empresa en el momento. Si hay cambios turbulentos puede ser una herramienta til, pero habra que informarle al personal para que pueda entender estrategias futuras o cambios que se deriven del proceso.
En el caso anterior debe comenzarse al ms alto nivel y debe circularse para obtener el apoyo de las estrategias y se abra la discusin sobre la forma ms eficaz de llevar a cabo el proceso.
La duracin del proceso puede variar, ya que las personas deben comprender el proceso y necesitan tiempo. En una empresa pequea puede durar seis meses, en una grande, aos.
ORGANIZACIN Y PARTICIPANTES
Aunque el grado de participacin puede variar, es conveniente incluir la mayor cantidad de personas en las discusiones sobre los efectos de las metas generales en las operaciones diarias y su contribucin al xito. Es importante que las relaciones causales y las prioridades se comprendan bien y tengan un amplio apoyo. La alta direccin debe dedicarse a la elaboracin de la visin y tiene que estar involucrada en todo el proceso. Tambin debe dar la ms alta prioridad y el apoyo firme de toda la organizacin. Deben participar lderes de opinin para seleccionar unos cuantos misioneros.
Puede ponerse un equipo que gestione el proyecto y que acte como representante de toda la organizacin. Debe garantizar avances, consejos, ajustes y la consistencia del cuadro de mando.
El objetivo de cualquier sistema de medicin debe ser motivar a todos los directivos y trabajadores para que pongan en prctica con xito la estrategia de la organizacin. Un CMI con xito es el que comunica una estrategia a travs de un conjunto integrado de indicadores financieros y no financieros.
Clientes
Proceso internos
Formacin y Crecimiento
Principios:
1.Las relaciones causa-efecto: cada indicador seleccionado debe ser un elemento de la cadena de relaciones causa efecto en las diversas perspectivas, que comuniquen el significado de la estrategia de la organizacin
2.Los resultados y los inductores de actuacin: es una variacin adecuada de resultados claves (indicadores efectos) y de inductores de actuacin (indicadores causa) que se hayan adaptado a indicadores de la estrategia de la organizacin.
3.La vinculacin con las finanzas: los caminos causales de todos los indicadores de un CMI deben estar vinculados con los objetivos financieros
Estrategia de crecimiento
Estrategia de productividad
Incrementar Ingresos
Aumentar la productividad
Clientes
Mayor cuota cuota de Mayor de mercado dentro de mercado dentro cupet de cupet
los clientes
Procesos Internos
Mejores Negocios
Eficiencia Operativa
Propiciar el aprendizaje organizacional
Aprendizaje y crecimiento
CUALES SON LAS TENDENCIAS ACTUALES DE LOS RRHH ? 1. No se considera en la prctica real que el mayor valor de una organizacin son sus activos intangibles. 2. El activo ms importante es el menos entendido, el menos apto para medir y el menos susceptible de ser dirigido. 3. Los mtodos contables no miden a RRHH como una inversin, ni como un activo. 4. RRHH no es capaz de demostrar que su estrategia es la de aadir valor. 5. El acceso a las nuevas tecnologas no es un factor diferenciador, pero s la capacidad para utilizarlas.
Y QUE IMPACTOS DERIVAN TALES TENDENCIAS? 1. Los directivos no saben qu pasos dar para cambiar el paradigma.
CUALES SON LOS RETOS QUE IMPONEN TALES IMPACTOS? 1. Transformar al personal como una principal fuente de ventaja competitiva. 2. Transformar a RRHH en un departamento estratgico. 3. Descartar la mentalidad contable que reconoce a RRHH slo como un simple centro de costo. 4. Necesidad de vincular los objetivos de la estrategia de RRHH con los de la estrategia de la organizacin. 5. Desarrollar un CMI que demuestre el impacto de RRHH en la estrategia de la organizacin.
COMO LOGRAR LA ALINEACION NECESARIA? Para alcanzar la alineacin estratgica requerida es necesario: 1. Que los directivos entiendan que la creacin de valor es una relacin causa efecto de factores financieros y no financieros asociados a los F.C.E. 2. Que existen indicadores de rendimiento que captan el proceso general de implementacin de la estrategia.
3. Que se le comunique los aspectos anteriores a los mandos intermedios y trabajadores para que sepan cmo apoyar el buen funcionamiento de la organizacin.
4. Que se aseguren los medios para la creacin de valor y el CMI sirva de gua a las decisiones cotidianas.
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En todo esto juega un papel esencial las bases de funcionamiento de RRHH, que tiene tres dimensiones en su cadena de valor: 1. La funcin de RRHH, que tiene que presentarse en dos dimensiones: una tcnica y otra estratgica, que busca apoyar la implementacin de la estrategia de la organizacin y que exigen mayores competencias. 2. El Sistema de Trabajo de Altos Rendimientos (STAR), que busca maximizar la calidad y el rendimiento del capital humano y en tal sentido: Vincula la seleccin y promocin con mdulos validados de competencia. Desarrolla estrategias que apoyan las capacidades requeridas por la estrategia. Presenta polticas de compensacin que atraen y retienen a los trabajadores de alto rendimiento.
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LA ARQUITECTURA (continuacin)
3. La conducta de los trabajadores, que es determinada por su importancia en la estrategia, por lo que hay que entender cmo crean valor las personas en los procesos, lo que revelar las conductas que se requieren.
QUE PASOS DEBEMOS SEGUIR PARA VINCULAR A RRHH CON LA ESTRATEGIA A TRAVES DE UN CMI?
Llevar a cabo un proceso que vincule a RRHH con la estrategia a travs de un CMI, requiere una serie de pasos como los siguientes: 1. Estrategia claramente definida. 2. Crear conciencia para que RRHH se convierta en un activo estratgico.
La estructura de un CMI estratgico de RRHH depende del diseo equilibrado entre eficiencia y creacin de valor, guiado por una amplia estrategia de RRHH.
La identificacin de los productos, el uso de un STAR, un plan de alineacin de RRHH y unos indicadores eficientes de RRHH, son los elementos esenciales de un CMI de RRHH, ya que reflejan el equilibrio entre los imperativos de control de costos y de creacin de valor.
Lograr un STAR y un sistema de alineacin son causales estratgicos que permiten alcanzar un efecto significativo en la eficiencia de RRHH y en sus productos y como tal deben aparecer en el CM de RRHH.
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EL STAR Medir el STAR sienta las bases para conseguir que RRHH sea un activo estratgico porque busca maximizar el rendimiento de los trabajadores.
Recogen los indicadores que hacen de la dimensin del rendimiento de las actividades de RRHH un producto esencial de atencin. No reflejan lo que es, sino recuerdan lo que debera ser. Tratan cada funcin de RRHH a un nivel macro y destacan la orientacin de rendimiento de cada actividad.
Buscan transformar al personal en una fuente de ventaja competitiva.
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Medir la alineacin del sistema de RRHH significa evaluar cmo el sistema de RRHH cumple los requisitos de implementacin de la estrategia de la organizacin. Identificar estos indicadores requiere combinar un entendimiento profesional de RRHH con un conocimiento completo del proceso de creacin de valor de la organizacin. Se extraen directamente del Mapa Estratgico, que identifica los productos de RRHH que requieren alineacin.
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LA EFICIENCIA DE RRHH
Medir la eficiencia de RRHH refleja hasta dnde puede ayudar la funcin de RRHH al resto de la organizacin a generar competencias relacionando costo y efectividad.