ENFASIS EN LAS TAREAS EN LA ESTRUCTURA

TEORIAS ADMINISTRATIVAS ADMINISTRACION CIENTIFICA TEORIA CLASICA TEORIA NEOCLASICA TEORIA DE LA BUROCRACIA. TEORIA ESTRUCTURALISTA

PRINCIPALES ENFOQUES RACIONALIZACION DEL TRABAJO EN EL NIVEL OPERACIONAL -ORGANIZACIN FORMAL. -PRINCIPIOS GENERALES DE LA ADMINISTRACION. -FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR. -ORGANIZACIN FORMAL BUROCRATICA. -RACIONALIDAD ORGANIZACIONAL. MULTIPLE ENFOQUE: -ORGANIZACIN FORMAL E INFORMAL. -ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS INTEORGANIZACIONAL.

EN LAS PERSONAS

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS. TEORIA DEL COMPORTAMIENTOORGANIZACIONAL TEORIA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL.

-ORGANIZACIN INFORMAL. -MOTIVACION, LIDERAZGO, COMUNICACIONES Y DINAMICA DE GRUPO. -ESTILOS DE ADMINISTRACION. -TEORIA DE LAS DECISIONES. -INTEGRACION DE LOS OBJETIVIOS ORGANIZACIONALES E INDIVIDUALES. -CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO. -ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO.
-ANALISIS INTRAORGANIZACIONAL Y ANALISIS AMBIENTAL. -ENFOQUE DE SISTEMA ABIERTO. -ADMINISTRACION DE LA TECNOLOGIA (IMPERATIVO TECNOLOGICO).

EN EL AMBIENTE

TEORIA ESTRUCTURALISTA TEORIA NEO-ESTRUCTURALISTA TEORIA DE LA CONTINGENCIA

EN LA TECNOLOGIA

Elton Mayo Jhon Dewey Kurt Lewin

TEORIA DE LAS RELACIONES HUMANAS BASES

ORIGEN
causas

La civilizacin industrial y el Hombre. EXPERIMENTO DE HAWTHORNE 4 FASES DE DESARROLLO

El trabajo es una actividad grupal. El obrero acta como miembro de un grupo. Los jefes deben ser democrticos, persuasivos. La persona humana requiere estar en compaa, ser reconocida y tener comunicacin. La industrializacin origina desintegracin de la familia, los grupos informales y la religin.

Humanizar la administracin. Democratizar la admn. Desarrollo de las ciencias humanas. Filosofa pragmtica y sicologa dialic.

Eliminar el Factor Psicolgico

PRIMERA FASE ESCOGENCIA SEGUNDA FASE SALA DE PRUEBAS PARA EL MONTAJE DE RIELES

TERCERA FASE PROGRAMA DE ENTREVISTAS

CUARTA FASE SALA DE OBSERVACIN DE MONTAJE DE TERMINALES

DESCRIPCION. Efecto de factores externos en la productividad del trabajador. La organizacin informal Produccin controlada por todos. Penalizacin por el grupo. Insatisfaccin por pagos. Liderazgo informal de obreros. Satisfaccin o no por superiores.

CONCLUSIONES El nivel de produccin depende de la integracin social. El comportamiento social del trabajo. Las recompensas y sanciones. Los grupos informales. Las relaciones humanas. La importancia del cargo. El nfasis en el aspecto emocional.

Funciones bsicas de la organizacin industrial La fabrica es un sistema social. Dos funciones principales producir bienes y servicios. Satisfaccin a sus integrantes.

Cambios religiosos
Tipos de Autoridad. 1. Tradicional (patriarcales, hereditarios). 2. Carismticas, (arbitrarias, mstica). 3. Legal, racional o burocrtica, (normas).

ORIGEN

TEORIA BUROCRTICA (1940)

FUNCIN PRINCIPAL

Racionalidad
Obtener objetivos

MAXIMILIAM WEBER
Organizacin eficiente por excelencia.

Fragilidad y parcialidad.
Modelo de org. racional Modelos mejor definidos.

Totalmente eficientes

Colectivos

Sociologa.

CARACTERISTICAS

DISFUNCIONES

1. Carcter legal de normas. 2. Carcter formal de las comunicaciones. 3. Racional y divisin del trabajo. 4. Impersonalidad. 5. jerarqua.

1. Interiorizacin de las normas y apego a los reglamentos.

2. Excesivo formalismo y papeleo.

3. Resistencia al cambio. 4. Despersonalizacin de las relaciones. 5. Jerarquizacin con base del proceso decisorio. 6. Conformidad extrema con rutinas y procedimientos. 7. Exhibicin de smbolos de autoridad. 8. Dificultad en atencin y conflicto con clientes.

6. Rutinas y procedimientos estandarizados.

7. Competencias. 8. Especializacin de la administracin. 9. Profesionalizacin participantes.

10. Previsin del funcionamiento.

MAPA CONCEPTUAL
TEORA ESTRUCTURALISTA
VICTOR A. THOMPSON AMITAI ETZIONI TALCOTT PARSONS PETER M. BLAU REINHARD BENDIX ROBERT PRESTHUS

Oposicin T. clsica y R Humanas Organizacin unidad social y compleja. Influencia en ciencias sociales. Nuevo concepto de estructura.

ORGENES

ORGANIZACIN

EL HOMBRE ORGANIZACIONAL

CAPACIDAD DE DIFERIR LAS RECOMPENSAS

ANLISIS DE LAS ORGANIZACIONES

PACIENCIA

PERMANENTE DESEO DE REALIZACIN

FLEXIBLE

ORG. FORMAL E INFORMAL

RECOMP. MAT. Y SOCIALES

DIF. ENFOQUES DE LA ORG. TIPOLOGAS DE LAS ORGANIZACIONES

DIF. NIVELES DE LA ORG.

MODO RACIONAL.

MODO NATURAL

ETIZONI OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

BLAU Y SCOTT

CONFLICTOS ORGANIZACIONALES

COERCITIVAS UTILITARIAS NORMATIVAS

MIEMBROS DE LA ORG. PROPIETARIOS O DIRIGENTES DE LA ORG. CLIENTES DE LA ORGANIZACIN PUBLICO GENERAL

EVALUACIN CRTICA

TEORIAS HUMANISTAS

La La teora teora del comportamiento comportamiento (Behaviorista) (Behaviorista) Herbert Herbert A. A. Simon Simon
nfasis personas, bajo contexto organizacional. ORIGEN
1. La oposicin de Mayo a la teora clsica, sintetizaran de la Org. formal con enfoque de las Relaciones humanas. 2. basada teora Relaciones Humanas y los reformula profundamente. 3. La critica severa a la teora clsica. 4. Incorpor la sociologa burocrtica y ampli el campo de la teora administrativa. 5. En 1947 se publica libro El comportamiento administrativo de Herbert.

Teora de la Jerarqua de Necesidades Abraham Maslow.

Necesidades humanas bajo la forma de jerarqua ascendente
satisface un grupo de necesidades y deja de ser un motivador. Necesidad de Autorrealizacin. Necesidad de Autoestima. Necesidad de afiliacin. Necesidad de seguridad. Necesidad fisiolgica.

Teora del Factor Dual Frederick Herzberg.

comportamiento individuo en situaciones de trabajo.

Factores Higinicos.
Factores econmicos. Condiciones fsicas del trabajo. Seguridad. Factores sociales. Status.

Factores Motivadores.
Tareas estimulantes. Sentimiento de autorrealizacin. Reconocimiento de buena labor . Logro o cumplimiento. Mayor responsabilidad.

Teora X y Y Douglass McGregor

Teora X Teora Y
Administracin Moderna, muy abierta, dinmica, democrtica, basada en valores humanos y sociales. La cual crea oportunidades, libera potenciales, remueve obstculos, impulsar el crecimiento intelectual y proporciona orientacin referente a los objetivos. 1. Se esfuerza, le gusta ocuparse. 2. El trabajo actividad natural como divertirse o descansar. 3. Busca o acepta responsabilidad y desafos. 4. Puede auto motivarse y dirigirse. 5. Es creativo y competente.

concepto Job Enrichment

Suprimir controles. Aumentar la responsabilidad sobre las tareas a desarrollar. Delegar reas de trabajo completas. Conceder mayor autoridad y libertad. Informar sobre avances y retrocesos. Asignar tareas nuevas y ms difciles. Facilitar tareas que permitan mejorar.

Administracin Tradicional, estricta, rgida y autocrtica. Las personas son medios de produccin y se limita a que trabajen sobre esquemas ; estndares planeados y organizados. 1. Perezoso e indolente. 2. Rehye al trabajo. 3. Evade responsabilidades para estar ms seguro. 4. Necesita ser controlado y dirigido. 5. Ingenuo y sin iniciativa.

TEORA MATEMTICA DE LA ADMINISTRACIN

modelos matemticos capaces de simular situaciones reales en la empresa.

PROCESO DECISORIO.
1. Perspectiva del proceso. 2. Perspectiva del Problema. A. Problemas Estructurados. 1- Decisiones con certeza. 2- Decisiones bajo riesgo. 3- Decisiones bajo incertidumbre. B. Problemas No Estructurados. 1- Permite descubrir una situacin mejor. 2- Descubre relaciones del problema. 3- Permite tratar el problema en su conjunto y considerar todas las variables principales simultneamente. 4- Es susceptible de ampliacin por etapas e incluye factores abandonados en las descripciones verbales. 5- Utiliza tcnicas de las matemticas objetivas y lgicas. 6- Conduce a una solucin segura y cualitativa. 7- Permite respuestas inmediatas y en escala gigantesca por medio de computadoras y equipos electrnicos.

ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL.
a- Comprender la conducta competitiva con un sistema que interactan continua/ competidores, clientes, dinero, personas y recursos. b- Usar comprensin para predecir cmo un movimiento estratgico dado alterar el equilibrio competitivo. c- Recursos invertidos en nuevos usos inclusive si los beneficios consecuentes son a largo plazo. d- Capacidad de prever riesgos y utilidades con exactitud y certeza suficientes para justificar la inversin correspondiente. e- Disposicin para actuar.

MODELOS

LA NECESIDAD DE INDICADORES DE DESEMPEO.

a- Evaluar e indicar las acciones correctivas. b- Apoyar la mejora del desempeo. c- Mantener convergencia de propsitos y la coherencia de esfuerzos en la ente, con integracin de estrategias, acciones y mediciones.

1. Por qu medir?

C-Tipos De Decisin. Investigacin de operaciones.

a- Resultados concretos x periodo. b- Desempeo. c- Factores crticos de xito,

2. Qu medir?

Fases. 1. Formular el problema. 2. Construir un modelo matemtico. 3. Deducir una solucin del modelo. 4. Probar el modelo y la solucin. 5. Establecer control sobre la solucin. 6. Implementar solucin.

Tcnicas. 1. Teora de juegos. 2. Teora de las colas. 3. Teora de los grafos. 4. Programacin lineal. 5. Programacin dinmica. 6. Anlisis estadstico y clculo de probabilidad.

a- Mayor amplitud de la aplicacin. b- Estructura de implementacin ms sencilla. c- Herramientas ms profundas. d- Fuerte vinculacin con la salud (financiera) de los negocios.

3. Six-Sigma.

a- Finanzas. b- Clientes. c-Procesos internos. d- Aprendizaje/crecimiento organizacional.

4. El balance score card (BSC).

Ludwing Bertalanffy (1950)

Parmetros de los sistemas.

1. Entrada o insumo. 2. Salida o producto. 3. Procesamiento (caja negra). 4. Retroalimentacin. 5. Ambiente.

conjunto de unidades recprocamente relacionadas

Supuestos

Premisas.
1) Los sistemas existen dentro de sistemas. 2) Los sistemas son abiertos. 3) Las funciones de un sistema dependen de su estructura, slo hacen lo que les permite.
La integracin ciencias naturales y sociales. Permite estudiar campos no fsicos del conocimiento cientfico. Desarrolla principios unificadores, hacia la unidad de la ciencia. lleva Integracin en la administracin cientfica.

Sistema fsico o concretos. Sistema abstracto.

Constitucin.

Tipos

Retroalimentacin. (feed-back)
Retroaccin negativa. Retroaccin positivo.

Naturaleza.

Sistemas Abiertos Relacin permanente con su medio ambiente. Intercambia energa, materia, informacin. Interaccin constante entre el sistema y el medio ambiente.

Sistemas Cerrados Hay muy poco intercambio de energa, de materia, de informacin, con el medio ambiente. Utiliza su reserva de energa potencial interna.

Comportamientos. Globalidad. Sinergia. Circularidad y retroaccin.

Homeostasis y Morfognesis.
Autocorreccin. Autodireccin. Describe fenmenos de cambio de las estructuras de un sistema, por la (retroalimentacin positiva).

Propiedades.

Funciones. Estado interno relativamente constante del sistema, mediante la autorregulacin (retroalimentacin negativa)

A) B) C) D) E) F)

Totalidad. Objetivo. Equifinalidad. Proteccin y crecimiento. Equipotencialidad. Causalidad lineal y circular.

1.Ingestin. 2.Procesamiento. 3.Reaccin ante el ambiente. 4.Regeneracin de las partes 5.Organizacin.

Teora de la contingencia
Refiere que
Chandler dice que las grandes organizaciones pasaron por un proceso histrico, que involucra cuatro fases distintas: Acumulacin de recursos, Racionalizacin del uso de los, recursos, Continuacin del crecimiento, Racionalizacin del so de los recursos en expansin

. El enfoque contingente explica que existe una relacin funcional entre las condiciones del ambiente y las tcnicas administrativas apropiadas para el alcance eficaz de los objetivos de la organizacin.

la Escuela de los Sistemas Socio- tcnicos y el de la corriente Contingencial" clasificado segn su naturaleza , existen cuatro tipos de contextos ambientales que regulan la estructura y comportamiento: entorno Esttico y Aleatorio (Tranquilo), Entorno Esttico y Segmentado Entorno Perturbado y Reactivo y el Entorno de Campos Turbulentos

Hall el ambiente general y de tarea. A. general son: Condiciones tecnolgicas ,Condiciones legales, Condiciones polticas, Condiciones econmicas, Condiciones demogrficas, Condiciones ecolgicas, Condiciones culturales B.de tarea. Es el ambiente de operaciones de cada organizacin. El ambiente de tarea est constituido por: Proveedores de entradas, Clientes o usuarios, Competidores, Entidades reguladoras

agrega estos elementos el tamao de la organizacin, su antigedad, la propiedad, el poder y la cultura, los cuales contribuyen a que la empresa desarrolle una estructura organizativa efectiva. Tales factores afectan a distintos niveles de la organizacin:

Corrientes "La propiedad y el entorno tienen especial relevancia en la configuracin de la alta direccin y en la estructura de la decisin; la antigedad y el tamao influyen especialmente en la "lnea media" y en los "staffs directivos y de apoyo"; la cultura tiene gran impacto en el diseo y resultados de la direccin intermedia, en su relacin con la tecno estructura y los apoyos en el funcionamiento de la base operativa, y por ltimo, la tecnologa o el sistema tcnico afecta claramente a la estructura y accin de los flujos de trabajo de la base operativa".

Administracin por Objetivos

componen es Intervienen pasos Tipos de objetivos

SISTEMA

para que los subordinados y sus superiores establezcan mancomunadamente objetivos de desempeo, revisen peridicamente el avance hacia los objetivos y asignen las recompensas con base

EL PROCESO SE DESARROLLA EN FORMA DE CASCADA

ELEMENTOS ADHESION AL PROGRAMA ESTABLECIMIENTO DE METAS DEL MAS ALTO NIVEL METAS INDIVIDUALES LOS OBJ DE CADA INDIVIDUO DEBEN SER DECIDIDOS DURANTE UNA CONSULTA ENTRE EL Y SUS SUPERIORES PARTICIPACION AUTONOMIA EN LA REALIZACION DE PLANES EVALUACION DEL DESEMPEO

OBJETIVOS DE LOS EMPLEADOS IDENTIFICAR LAS TAREAS LABORALES ESTABLECER METAS ESPECIFICASY DESAFIANTES PARA CADA TAREA PERMITIR LA PARTICIPACION MARCAR EL ORDEN DE PRIORIDAD DE LAS METAS RETROALIMENTAR PARA MIRAR EL AVANCE DE LAS METAS RECOMPENSAR LAS METAS

ESTABLECER LA MISION COMPONENTES DE LA MISION: MERCADO DE CONSUMIDORES PRODUCTO Y SERVICIO DOMINIO GEOGRAFICO TECNOLOGIA PREOCUPACION POR LA SUPERVICENCIA FILOSOFIA CONCEPTO DE SI MISMA PREOCUPACION POR LA IMAGEN PUBLICA

LOS OBJETIVOS SON METAS

OBJETIVOS FINANCIEROS OBJETIVOS ESTRETEGICOS

Teoria Z
EMPRESAS TIPO A:AMERICANA J:JAPONESAS Z:NUEVA CULTURA

CONTEMPLA La teora Z de Ouchi busca crear una nueva cultura empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa ES PARTICIPATIVA RELACIONES HUMANAS SE INICIA CON EDUCACION Y SE TERMINA IGUAL DESARROLLO DEL EMPLEADO

VENTAJAS

MAYOR PRODUCTIVIDAD MAYOR SENTIDO DE PERTENENCIA RELACIONES SOCIALES ESTRECHAS

DESARROLL ADA EN
TRECE PASOS:

EVOCA EN LOS TRABAJADORES

CONFIANZA TRABAJO EN EQUIPO EL EMPLEO DE POR VIDA

1. Compren der organiza cin y papel del 2.la emplead filosofa o establecida en la organizaci n a punto de transforma 3.Definir nueva filosofa, hacer partcipe a directiva la nueva DIRECCI ON

SE ENFOCA

5.Desarr ollar lazos personal es 4.Crear estructur as e incentivo s

7.Participar al sindicato en proceso

9.Establece r sistema de evaluacin y promocin 10.am`pli ar las carreras de los emplead os

11.Imple mentacio n final

12.Prom ver la participa cin del trabajad or 13.Promov er la vida social y familiar del empleado

6.Reeval uar el proceso

8.Estabili zar el N y cantidad de empleado s

WILLIAM OUCHI

La Reingenieria
Significa

ES REVISON Y REDISEO RADICAL DE PROCESOSDE UNA ORGANIZACIN Y SU CLTURA ORGANIZACIONAL PARA MEJORAR

CLIENTES

COMPETENCIA

CAMBIO

Roles que intervienen

LIDER:ALTO ADMINISTRATIVO
Fuerzas que impulsan hacia La Reingeniera

DUEO O RESPONSABLE DEL PROCESO:GRUPO DE INDIVIDUOS EQUIPO DE REINGENIERIA:GENERAN ESTRATEGIAS COMIT DIRECTIVO ZAR DE REINGENIERIA

Para agregar

reinventar cmo podemos hacer nuestro trabajo

la reingeniera implica un cambio de alto riesgo

La reingeniera es uno de los fenmenos gerenciales de mayor impacto en las ultimas dcadas

Cambios que busca

POSICIONAMIENTO MEJORAR LA CALIDAD LA INFORMATICA

El Benchmarking
ES

significado

Midiendo la calidad. Herramienta y formula. es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y organizaciones que representan la excelencia. Calidad. Productividad. Tiempo. B. Interno. B. Competitivo. B. Funcional. B. Genrico.
Cinco etapas

Aspectos a revisar:

categoras

1.Determinar a que se va hacer BM

2.Formacion de un equipo de BM

3.Identificacion de socios del BM

4.Recopilacion y anlisis de la informacin

5. actuar

La Calidad Total
Es

La capacidad de tener una mejora continua con el fin de lograr la calidad optima en todas las reas de una organizacin y de este modo lograr la satisfaccin del cliente

OBJETIVOS
Suplir y Satisfacer las necesidades tanto de los clientes como las de los empleados
Disear, producir y entregar un producto de satisfaccin total

Como se llega a la calidad total dentro de una empresa

Identificando los clientes tanto internos como externos

Determinando las necesidades de los clientes y de esta manera desarrollar el producto conforme a estas necesidades

Creando equipos de trabajo que lleven a cabo las metas establecidas con relacin a las mejoras del producto

El Outsourcing
Es una estrategia de la administracin por medio de la cual una empresa delega la ejecucin de ciertas actividades a empresas altamente calificados

El suplidor externo al aprender y tener conocimiento del producto en cuestin existe la posibilidad de que los use para empezar una industria propia y se convierta de suplidor en competidor. Prdida de control sobre la produccin

Ventajas del outsourcing

desventajas

Reduccin de costos de produccin.

Incremento en los puntos fuertes de la empresa.

Permite a la empresa dedicarse a tareas de mayor rentabilidad

El Empowerment
Qu es? Es el hecho de delegar y dar autoridad a los subordinados, de darles el sentimiento de que son dueos de su propio y que pueden tomar sus propias decisiones y de este modo crear una mejor relacin entre jefe y empleados

Son grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo y colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones.

Qu es un equipo Empowerment?

Caractersticas de un equipo Empowerment

Se comparten el liderazgo y las responsabilidades Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad y desempeo El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios

Estructura para proceso.

El Cambio
Es

1.COMUNICAR LAS NECESIDAES

2.OBETENER VISION COMPARTIDA 5.PENSAR SOBRE LA ORG. EN FORMA INTEGRADA

3.GENERAR EL COMPROMISO DE LOS LIDERES

6.MEDIR EL PERFORMANCE

4.FACILITAR LA PARTICIPAC ION DEL PERSONAL

LA CAPACIDAD DE ADAPTACION DE LAS ORGANIZACIONES A LAS DIFERENTES TRANSFORMACIONES QUE SUFRA EL MEDIO AMBIENTE INTERNO O EXTERNO MEDIANTE EL APRENDIZAJE

ORIGINEN DE LAS FUERZAS:

DIAGRAMA DE FUERZAS QUE TRAEN EL CAMBIO

CAMBIO ORGANIZACIONAL FUERZAS EXTERNAS ORGANIZACIONES

Factores segn:
FUERZA EXTERNA.
CARACTERISTICAS DEMOGRAFICAS, PROCESO TECNOLOGICO,CAMBIO EN EL MERCADO, PRESION SOCIAL Y POLITICA.

INTERNAS: SURGEN DEL ANALISIS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

EJ: ADECUACUINES TECNOLOGICAS.

FUERZA INTERNA.

EXTERNAS: SURGEN FUERA DE LAS ORGANIZACIONES CREANDO CAMBIOS DE ORDEN INTERNO. EJ;NORMAS DE CALIDAD.

CONDUCTA Y DESICIONES DIRECTIVAS-

GRUPOS DE PERSONAS

FUERZAS EINTERNAS

tica y Responsabilidad Social

Analoga.

Significado significado