Carlos Rivera Rua RED PERU / CIED

Objetivo del tema y capacidades a desarrollar Objetivo del tema: Explicar el proceso de formulacin de polticas pblicas sectoriales y su transversalidad. Capacidades:
1. El/la participante conoce y analiza los principios y las formas de diseo e implementacin de polticas pblicas sectoriales y su transversalidad en el Estado peruano.

NDICE:
Qu es una poltica pblica? La implementacin transversal de las polticas pblicas. (enfoque estratgico y de creacin de valor pblico)

Qu es una poltica pblica?

Qu es una poltica pblica?

El cuadro nos seala claramente la diferencia entre poltica con polticas. Uno relacionado con el poder y el otro relacionado con el gobierno. Cuando queremos analizar ambas es que hablamos de la poltica de las polticas pblicas. Conclusin: reparemos claramente en las diferencias conceptuales para evitar confusin.

Qu es una poltica pblica?

En poltica pblica se tiene definido dos marcos o modelos: A) El modelo de resolucin de problemas. Que define un conjunto de pasos racionales para encontrar soluciones a problemas pblicos. B) El modelo analtico para explicar y analizar las polticas pblicas. Que define a la poltica pblica como un flujo de interacciones y de decisiones.

Qu es una poltica pblica?

El modelo analtico para explicar y analizar las polticas pblicas la define como un proceso que implica simultneamente un flujo de interacciones (entre los sujetos involucrados en la elaboracin, implementacin y evaluacin de las acciones del Estado) y un flujo de decisiones (sobre el problema a enfrentar, las alternativas de solucin a implementar y la evaluacin de los resultados obtenidos) (Cortazar, 2002). Estamos de acuerdo con Subirats cuando seala que las P.P. son un conjunto de interacciones mltiples en las que participan muchos actores (polticos electos, funcionarios de todos los niveles, pero tambin partidos, grupos de inters, expertos, acadmicos, medios de comunicacin) de manera simultanea. Se burocratizan los procesos polticos, se politizan los procesos burocrticos, se socializan unos y otros (Subirats, 1994).

Desde el modelo analtico podemos graficar el ciclo de poltica pblica:

Fuente: Juan Carlos Cortazar, 2002.

Qu es una poltica pblica?

La toma de decisiones se impregnan por tanto en un conjunto de dispositivos legales e instrumentos gubernamentales: Leyes, DS, DU. Un conjunto de planes, programas, proyectos y acciones.

Qu es una poltica pblica?

La poltica pblica como un proceso no claro: Se piensa que la poltica pblica es un proceso ordenado y racional. Se le asocia a la elaboracin de un artculo acadmico. Que tiene una introduccin, un cuerpo principal y conclusiones. (Lindblom). El asunto es ms complejo. La solucin de un problema para unos significa el inicio de un problema para otros. La puesta en agenda de algunos problemas sociales es consecuencia de la implantacin de otra poltica. La fase de implementacin con la fase de diseo la elaboracin de la agenda se mezcla muchas veces. Cuando se implementa una poltica se generan otras. Ejemplo: las polticas de privatizacin generan problemas de desempleo que se ponen en agenda pblica. La poltica de no exclusin en el Per ha generado la activacin de colectivos de la comunidad GLTB que reclama tambin ser parte de esas polticas.

Qu es una poltica pblica?

Racional (Simon). Toma de decisiones de arriba hacia abajo. Incremental (Lindblom; Sabatier & JenkinsSmith; Baumgartner & Jones). Toma de decisiones de abajo hacia arriba y de constante aprendizaje.

Los ocho pasos para el diseo de Polticas Pblicas.

Fuente: Bardach, Eugene. CIDE, Mxico. 1998

La implementacin transversal de las polticas pblicas

Un enfoque estratgico y de creacin de valor pblico

La solucin de problemas desde la propia fase de implementacin

1.- No todo lo que ocurre en el proceso de implementacin se MIRADA ESTRATGICA deriva del diseo. Estos tienen EN LA naturaleza y consistencia propia.

IMPLEMENTACIN DE POLTICAS PBLICAS (Cortazar, 2004)

2.- El gerente enfrenta problemas de implementacin que ponen en riesgo el xito de la poltica, que atenta contra el valor pblico que dicha poltica desea generar. 3.- La implementacin exige en s mismo algn tipo de reflexin y accin estratgica por parte del gerente.

Fuente: Juan Carlos Cortazar (2004). Elaboracin: Carlos Rivera Rua.

Implementacin de polticas pblicas

Se considera que la implementacin de polticas pblicas es la parte poco importante en el proceso de gestin de polticas pblicas. Su valor es inferior comparado con el diseo y la evaluacin. Se le considera como una parte sencilla, de aplicacin de un diseo rigurosamente establecido. La implementacin es un proceso complejo, las propias razones sencillas u ordinarias tienen alto grado de complejidad. Se entiende que es un proceso complejo porque los operadores que implementan las polticas y programas pblicos tienen diversos intereses, valores e incentivos, que hace complejo la interaccin y la cooperacin.

Implementacin de polticas pblicas

Dos elementos importantes hacen compleja la implementacin de las polticas pblicas: Los actores tienen visiones diferentes para solucionar un problema y dar soluciones. Se hace complejo si aumenta la cantidad de operadores responsables en un programa. Los actores tienen intereses propios. (Burocracia maximizadora).

Visin funcional del proceso de gerencia

Fuente: Cortazar (2004)

Implementacin de polticas pblicas

1.- Los procesos de gestin de operaciones. COMPONENTES DEL 2.- Control de gestin PROCESO DE IMPLEMENTACION DE POLTICAS PBLICAS 3.- Desarrollo de capacidades.

Gestin de Operaciones: rutinas y seguimiento de reglas.

El proceso operativo es un mundo compuesto fundamentalmente por rutinas mediante las cuales los operadores ponen en movimiento determinados cursos de accin (procesos) siguiendo reglas. Supone la interiorizacin de conocimientos, la interpretacin de situaciones, identidades y reglas, as como la capacidad para llegar a acuerdos estables sobre tales interpretaciones. Las operaciones estn continuamente acosadas por problemas de incertidumbre y ambigedad, que conducen a complejos conflictos estratgicos entre los operadores.

Gestin de Operaciones: rutinas y seguimiento de reglas.

La repeticin, la eleccin programada y la fluidez son tal vez las caractersticas ms visibles para quien se acerca desde afuera a los procesos operativos. Sin embargo, estas caractersticas son resultado de complejos procesos de interpretacin, seleccin, acuerdo e institucionalizacin, que logran construir una secuencia de acciones que cuando est bien lograda fluye suavemente, dando una apariencia de automaticidad. La gestin de operaciones dista pues de ser un proceso simple o exclusivamente mecnico en el cual no hay espacio para la deliberacin o la reflexin.

Gestin de Operaciones: rutinas y seguimiento de reglas.

Cun importantes son las rutinas en la vida de las organizaciones? Aqu se quiere destacar la relevancia que tienen en tres aspectos centrales: a) en la acumulacin y preservacin del conocimiento organizacional, (las organizaciones recuerdan haciendo Nelson y Winter, 1982:99). b) en la forma y estructura que adquiere la organizacin (la especializacin del trabajo y la coordinacin entre labores especializadas son los factores que estructuran una organizacin). y c) en el diseo de los puestos de trabajo. las rutinas pueden uniformizar el comportamiento haciendola previsible o promover la adaptabilidad y la flexibilidad).

Gestin de Operaciones: rutinas y seguimiento de reglas

Fuente: Cortazar, 2004

Control de gestin: guardando coherencia con la estrategia

Mediante el control los gerentes mantienen o cambian el rumbo de las actividades operativas, procurando que guarden coherencia con la perspectiva estratgica que orienta a la organizacin. No se trata solamente de alinear la actividad operativa con la perspectiva estratgica existente, sino tambin de mantenerla abierta a los cambios que la creacin de valor exija. Para Simons, esta funcin exige que los gerentes se ocupen de cuatro tipos de acciones: impulsar la bsqueda de nuevas oportunidades, evitar que dicha bsqueda se disperse en reas poco prometedoras o riesgosas, promover la obtencin de los objetivos y resultados proyectados y, finalmente, estimular la emergencia de nuevas estrategias. Para cada una de estas acciones, Simons plantea la existencia de distintos tipos de sistemas de control, es decir rutinas formales, basadas en informacin, que utilizan los gerentes para mantener o alterar los patrones de actividad organizacional (Simons, 1995: 5).

Control de gestin: guardando coherencia con la estrategia

Sistema de creencias. Es la conceptualizacin de la misin y de los objetivos estratgicos a conseguir. Creer en los valores organizacionales y estar deseoso de esforzarse para lograr los propsitos generales de la organizacin (Simons 1995: 38) Sistemas limitantes. Es un sistema que seala que la bsqueda de oportunidades se concentre en reas de inters estratgico para la organizacin, evitando as una dispersin infructuosa de esfuerzos. Sistemas de control diagnostico. Los gerentes monitorean los resultados de las operaciones y corrigen las desviaciones y errores respecto de los estndares establecidos. Dan medidas correctivas. Sistemas de control interactivo. Evita perder de vista las oportunidades que se presenten para generar valor de nuevas y mejores maneras. Contrapesar la retroalimentacin negativa efectuada a travs del control diagnstico con procesos de retroalimentacin positiva que impulsen a los miembros de la organizacin a aprender nuevas maneras de hacer las cosas a partir de los retos y oportunidades existentes. Agregar al esquema: Accountability Horizontal y vertical; y Social

Control de gestin: guardando coherencia con la estrategia

Desarrollo de capacidades
De manera genrica, puede decirse que las capacidades son las aptitudes o cualidades que se poseen para el buen desempeo o ejercicio de alguna actividad. Qu son las capacidades organizacionales? Cules son las ms importantes? Leonard-Barton (1995) las conceptualiza como sistemas integrados por cuatro dimensiones interrelacionadas: habilidades individuales, sistemas tcnicos, sistemas gerenciales y valores.

Acciones de los gerentes pblicos en la implementacin de PP (Moore).

Obtener respaldo y recursos de la autoridad poltica.

Tres tipos de Identificar los elementos y caractersticas del programa de acciones que generen valor acciones. dos de pblico. procedimientos y uno fundamental Preguntarse si la estrategia es operativa y desde la mirada administrativamente viable que implica considerar el despliegue estratgica
consciente y especializado de capacidades locales, financieras, materiales y humanas para obtener resultados concretos.

funciones y actividades de la implementacin de polticas pblicas

Fuente: Cortazar (2004)

Nuevas oportunidades para la creacin de valor pblico.

Valor Pblico: Maximizar los beneficios ciudadanos cuando se ejecutan las polticas pblicas. Quin define qu es valioso? Los ciudadanos a travs de sus representantes y las fuerzas polticas que gobiernan. Por tanto: La implementacin abre oportunidades importantes para aadir valor a las polticas.

Nuevas oportunidades para la creacin de valor pblico.

Se critica a los enfoques de administracin pblica de no reconocer un papel gerencial a los funcionarios pblicos, ya que esos papeles no son solamente administrativos. Nueva actitud gerencial: encontrar el mayor valor posible para los ciudadanos. El gerente debe de estar a la caza de nuevas oportunidades de encontrar valor pblico, diferente al carcter pasivo del administrador que busca recursos ms que oportunidades.

Nuevas oportunidades para la creacin de valor pblico.

Tipo de enfoque Pensar y actuar estratgicamente en el proceso de implementacin. El marco terico proviene de: practicas inteligentes de Bardach (1998), que son aquellas prcticas que saben sacar partido de una oportunidad existente para generar valor de una manera poco costosa. Consecuencia En la fase de implementacin, el gerente social debe de tener la capacidad aprovechar las oportunidades que se encuentra para generar valor publico. Y cuando se refiere al gerente tambin implica al equipo que manera y sus lugartenientes. Estas oportunidades se encuentran como flujos de acontecimientos inmersos en la organizacin.

Esquema estatal: Sistemas administrativos y polticas sectoriales

Polticas sectoriales Polticas sectoriales Polticas sectoriales Polticas sectoriales 1. Gestin de Recursos Humanos Sistemas 2. Abastecimiento 3. Presupuesto Pblico 4. Tesorera

Administrativos 5. Endeudamiento Pblico 6. Contabilidad

Polticas sectoriales

Transversales 7. Inversin Pblica

Polticas sectoriales

8. Planeamiento Estratgico

9. Defensa Judicial del Estado

Del Estado 10. Control. 11. Modernizacin de la gestin pblica
Elaboracin: Carlos Rivera Rua

Polticas sectoriales

Desafos de las polticas juveniles en la reforma de los sistemas administrativos

Los sistemas administrativos, segn la LOPE son 11: 1. Gestin de Recursos Humanos 2. Abastecimiento 3. Presupuesto Pblico 4. Tesorera 5. Endeudamiento Pblico 6. Contabilidad 7. Inversin Pblica 8. Planeamiento Estratgico 9. Defensa Judicial del Estado 10. Control. 11. Modernizacin de la gestin pblica Por lo menos 4 de los 11 sistemas administrativos limitan el desarrollo y ejecucin de las polticas juveniles.

Gracias.