Habilidades y estilos de direccin

Mara Lira Meza Julio de 2011

Sabes por qu se pueden ver estos hermosos reflejos?

Porque hay paz y sosiego en el agua.

Qu significa ser un ejecutivo, un directivo?

Estilos de Direccin
1. Estilo influyente

Los que responden a este estilo suelen establecer una relacin de control. Presionan mucho y esperan que los dems hagan lo que ellos desean. Actan casi unidireccionalmente, imponen sus directrices y exigen que los dems las cumplan.

1.1. Los coercitivos

Suelen ser personas dominantes que escuchan con impaciencia indisimulada las opiniones de sus subordinados. No dudan en castigar y amenazar cuando no se realizan las cosas tal y como han indicado.

Premian cuando sus seguidores se acomodan a sus deseos o cuando l percibe que pueden formar parte de los elegidos.
Tal decisin es arbitraria y suele basarse en criterios subjetivos y a veces extra-laborales. Los que no sucumben a esa acomodacin y no tienen la suerte de ser elegidos, suelen pedir la baja ms pronto que tarde. Parece el estilo menos recomendado.

1.2. Los directores

Detrs de una fachada amable, encontramos a personas interesadas en controlar a los dems y que, con suavidad, consiguen la colaboracin de sus dirigidos. Mantienen la educacin cuando formulan sus peticiones, pero dejan muy claro su deseo de que las cosas se hagan a su manera. Tal vez acepten modificar una decisin o algn aspecto de su plan si consideran que as el grupo se entregar y aceptar plenamente el mismo. Saben emplear el temor, pero procuran no hacerlo. A corto plazo sus resultados suelen ser buenos y excelentes, sin embargo, no suelen desarrollar en sus dirigidos la capacidad de pensar y salir adelante por s mismos.

2. Generador de afiliacin.
Comprende a aquellas personas que se preocupan por crear un ambiente cordial y amistoso. Saben que necesitan amistad y confianza y esperan motivar mejor en estos ambientes de respeto mutuo. No presionan y les preocupa los sentimientos de los dems.

2.1. Los que fomentan la afiliacin.

Consideran que la armona entre personas es ms importante que terminar un trabajo. Temen no ser apreciados, sentirse solos o que les falten al respeto. Evitan y suavizan los conflictos sin preocuparles poner en peligro el trabajo. No insisten en el cumplimiento de normas, ya que consideran que si el ambiente inspira confianza, el grupo se sentir motivado de modo natural. No ejercen presin, por lo que a pesar de ser apreciados por su grupo suelen ser considerados dbiles y carentes de convicciones firmes.

2.2. Los demcratas

Consideran que lo que motiva a las personas son las necesidades de autorrealizacin, aceptacin, reconocimiento y alabanza y que una vez satisfechas stas, el grupo dirigir y controlar por s solo el trabajo. Consideran que un control excesivo reduce el rendimiento. De carcter tolerante y confiado, depende de los dems para realizar el trabajo y consideran que para que un sujeto rinda hay que tratarlo como una persona responsable y no como un subordinado. A diferencia del anterior, no declinan su papel de jefes sino que defienden los objetivos y estimulan al grupo para que establezca sus propias metas. Premian y reconocen el mrito en vez de premiar y castigar. Ni amenazan, ni critican ni castigan, porque piensan que estas medidas reducen la motivacin de las personas. A largo plazo sus resultados son excelentes slo si los miembros de su grupo poseen la capacidad de autodirigirse y controlarse, si no, los resultados sern malos.

3. Los que pretenden alcanzar metas (el ejecutor)

Estos sujetos motivan en funcin de los niveles de rendimiento. Ejercen poca presin y consideran que los sujetos deben comprometerse en alcanzar los objetivos grupales, establecer un plan de trabajo y analizar los obstculos y medios para conseguirlos. Buscan informacin de lo que va haciendo el grupo y de los progresos. Aceptan el valor de lo conseguido y proponen objetivos moderados y a su alcance.

3.1. Los fijadores de pautas

Fijan el ritmo y se hacen personalmente responsables de los xitos y los fracasos. Les resulta difcil delegar y en el mejor de los casos dirigen con el ejemplo. Marcan niveles elevados de rendimiento aunque no exigen que se ajusten a sus pautas ya que no les interesa implantar controles. Sus xitos dependen ms de su esfuerzo que de los del grupo. Premian a los que rinden, pero no se preocupan por fomentar buenas relaciones personales, ofreciendo poco apoyo y cordialidad. No intentan dirigir las motivaciones de los dems, ms bien esperan que stos le sigan. Estimulan a los que se comprometen con el trabajo tanto como ellos, y les resulta difcil interesarse por los que no lo hacen.

3.2. Los formadores

Creen que hay que motivar a los subordinados hasta que den el mximo de su capacidad. Inician personalmente las actividades para conseguir despus que los miembros de su grupo participen en las mismas, las asuman y las terminen. A medida que el grupo va aumentando su participacin, ellos van reduciendo la suya, concentrando sus esfuerzos en estimular a los rezagados para que progresen con mayor rapidez. Mantienen una relacin de apoyo y estmulo y reconocen la necesidad de informarles sobre sus logros.

Piensan que no todo el mundo puede conseguir grandes rendimientos pero s mejorar, por lo que premian tanto por lo que se ha realizado como por el aumento del rendimiento. No creen que deban controlar a los dems. Necesitan una relacin personal y amistosa con ellos. Conservan la objetividad, lo que les permite analizar a los dems y saber en qu estn interesados para estimularlos a conseguir niveles ms elevados de rendimiento. Suelen triunfar tanto a corto como a largo plazo.

EJERCICIO
Objetivo: Mtodo:

Perfil
Identificar su conducta en el trabajo. Lea la primera columna, luego identifique cul de las 4 frases describe mejor su conducta en el trabajo. Marque slo una frase en cada rengln.
De resultados, de lo que desea lograr Sueos y aspiraciones Rpido Colores fuertes, moderno, Informal Animado, impulsivo El aplauso Sentimientos y experiencias Ms lento Suave, colores apagados Casual Datos y cantidades Moderado Conservador, tradicional Profesional

1. De qu habla? 2. Ritmo con que habla 3. Forma en que se viste/ Apariencia personal 4. Estilo de comunicacin 5. Lo motivan 6. Lo estimulan 7. Expresa su enojo mostrndose 8. Estilo de trabajo 9. rea de trabajo

Muy rpido
Ropa de diseador, viste con buen gusto, formal, elegante Directo al punto Los resultados Las presiones, los cambios Impaciente Agresivo Intenso, dirigido Hace varias cosas a la vez Las cosas estn ordenadas por prioridades, organizacin

Pensamientos lnguidos, casual Especfico, conciso La aprobacin El compaerismo, el apoyo Gentil Se siente confundido La actividad La precisin, la informacin Tarda en enojarse Enfoque racional

Lo interesante, lo divertido
Se siente frustrado Puede estallar Le gusta la libertad Interacta con muchas personas Objetos interesantes

Buena disposicin, cooperativo Cuidadoso, atento a los detalles Servicial Una cosa a la vez Recuerdos sentimentales y souvenirs Casi nunca tiene prisa Le disgustan las presiones Referencias al alcance Muchos papeles en montones ordenados Metdico Ritmo constante de trabajo Equivocarse Provee de informacin necesita enfoque y direccin

10. Ritmo de trabajo 11. Le disgusta 12. Rol en el grupo

Acta rpido - un torbellino Le gusta el cambio

Perder el tiempo Lder - necesita tener el control Su productividad

Ms rpido, se aburre fcilmente Pasa de una cosa a otra

Hacer lo que ya se ha hecho antes La confrontacin Fomentar la armona - necesita ser el centro de atencin Su contribucin Reconocimiento Total _______ Mediador - necesita sentirse incluido.

13. Desea ser apreciado por

Su involucracin
Aprobacin Total _______

La calidad de su trabajo
Responsabilidad Total _______

14. Desea ser recompensado con Poder Total _______

Deliberado Indirecto

Deliberado Directo

Espontneo Indirecto

Espontneo Directo

Deliberado

Espontneo

APARIENCIA

Deliberado
Poca expresin facial Controlado Reservado Poco movimientos de manos Contacto visual limitado Se retrae Disfraza sus sentimientos

Espontneo
Expresin facial llena de vida Demostrativo; contacto fsico Vivaz Abundante movimientos de manos Mucho contacto visual Abierto Comparte sentimientos

Indirecto

Directo

LENGUAJE

Indirecto
Pregunta Mismo tono de voz Tiende a ser callado Prefiere sugerir que afirmar Habla despacio

Directo
Afirma Voz vivaz Tiende a levantar la voz Ordena Habla rpido

EJERCICIO
Objetivo: Mtodo:

Perfil
Identificar su conducta en el trabajo. Lea la primera columna, luego identifique cul de las 4 frases describe mejor su conducta en el trabajo. Marque slo una frase en cada rengln.
De resultados, de lo que desea lograr Sueos y aspiraciones Rpido Colores fuertes, moderno, Informal Animado, impulsivo El aplauso Sentimientos y experiencias Ms lento Suave, colores apagados Casual Datos y cantidades Moderado Conservador, tradicional Profesional

1. De qu habla? 2. Ritmo con que habla 3. Forma en que se viste/ Apariencia personal 4. Estilo de comunicacin 5. Lo motivan 6. Lo estimulan 7. Expresa su enojo mostrndose 8. Estilo de trabajo 9. rea de trabajo

Muy rpido
Ropa de diseador, viste con buen gusto, formal, elegante Directo al punto Los resultados Las presiones, los cambios Impaciente Agresivo Intenso, dirigido Hace varias cosas a la vez Las cosas estn ordenadas por prioridades, organizacin

Pensamientos lnguidos, casual Especfico, conciso La aprobacin El compaerismo, el apoyo Gentil Se siente confundido La actividad La precisin, la informacin Tarda en enojarse Enfoque racional

Lo interesante, lo divertido
Se siente frustrado Puede estallar Le gusta la libertad Interacta con muchas personas Objetos interesantes

Buena disposicin, cooperativo Cuidadoso, atento a los detalles Servicial Una cosa a la vez Recuerdos sentimentales y souvenirs Casi nunca tiene prisa Le disgustan las presiones Referencias al alcance Muchos papeles en montones ordenados Metdico Ritmo constante de trabajo Equivocarse Provee de informacin necesita enfoque y direccin

10. Ritmo de trabajo 11. Le disgusta 12. Rol en el grupo

Acta rpido - un torbellino Le gusta el cambio

Perder el tiempo Lder - necesita tener el control Su productividad

Ms rpido, se aburre fcilmente Pasa de una cosa a otra

Hacer lo que ya se ha hecho antes La confrontacin Fomentar la armona - necesita ser el centro de atencin Su contribucin Reconocimiento Total _______ Mediador - necesita sentirse incluido.

13. Desea ser apreciado por

Su involucracin
Aprobacin Total _______

La calidad de su trabajo
Responsabilidad Total _______

14. Desea ser recompensado con Poder Total _______

PANTERA

PAVO REAL

DELFIN

BUHO

Deliberado

Indirecto

Directo

Espontneo

 Agresivos Movimientos rpidos Ponen tensos a los dems Competitivos

 Colorido Dramticos

Sociables Centro de atencin

 Amigables Suaves

Juegan en equipo Pacifistas

 Sabios Pensamiento claro Pacientes Cuidan el detalle

Pantera
14 12 10 8 6 4 2

Pavo Real

Buho

Delfin

Habilidades Directivas
Capacidad de Liderazgo

Resultados Comprobables:

Excelencia Funcional

Gente Negocios

Conocimiento de la Empresa con Datos Duros

Crecimiento a Largo Plazo

Experiencias Crticas

Habilidades Directivas
Capacidad de Liderazgo

Resultados Comprobables:

Excelencia Funcional

Gente Negocios

Conocimiento de la Empresa con Datos Duros

Crecimiento a Largo Plazo

Experiencias Crticas

Los analfabetas del futuro no sern aquellos que no puedan leer o escribir. Sino aquellos que no puedan aprender, desaprender, y re-aprender. Alvin Toffler

Capacidad de Liderazgo
La capacidad se refiere a los recursos y aptitudes que tiene un individuo, entidad o institucin para desempear una determinada tarea o cometido:
Que hace? Como lo hace? De qu herramientas se vale para hacerlo?

Con quien lo hace?

Efectividad del Liderazgo

1. 2. 3. 4. 5. 6. Honestidad e integridad Comunicar claramente las espectativas Reconocer y recompensar los logros Adaptarse a las situaciones cambiantes Inspirar a los dems Asignar a las personas ideneas para los cargos correctos en el momento oportuno 7. Tener la pasin necesaria para alcanzar el xito 8. Identificar y articular una visin a largo plazo para el futuro 61% 49% 39% 37% 34% 33%

33% 31%

9. Convencer y alentar a los dems para 31% que sigan la direccin deseada 10. Aceptar la responsabilidad, tanto por los xitos como por los fracasos

* El nivel de importancias se defini en trminos del porcentaje de lderes que seleccionaron el punto como uno de los ocho ms importantes para lograr un iderazgo efectivo en sus cargos Encuesta de Liderazgo 2001 del Corporate Leadership Council
__________________________ La voz del Lder. Un anlisis Cuantitativo de la Efectividad del Liderazgo y las estartegias de Desarrollo. Corporate Executive Board. Corparate Leadership Council. Pag.9b. 2001

Por Categora

Pag. 10 b

Lderes vs Liderazgo

Externo

Lderes Clebres

Lderes de Marca

Personas

Interno

Lderes Competentes

Sistemas de Liderazgo

Organizaciones

Lderes

Lderazgo

Siempre se ha credo que existe algo que se llama destino, pero siempre se ha credo tambin que hay otra cosa que se llama albedro. Lo que califica al hombre es el equilibrio de esa contradiccin. (Gilbert Keith Chesterton)

Liderazgo situacional
Modelo de Kenneth Blanchard
El estilo de liderazgo que utilice un directivo tiene que ser congruente con los factores situacionales que afectan al directivo, a sus colaboradores y a la empresa.

En todos los equipos de trabajo se producen cambios debido a las distintas fases de desarrollo por las que atraviesan los miembros del grupo. Por ello, el estilo de liderazgo ms eficaz es aquel que se adapta a los colaboradores en cada situacin, es decir, ejerce un liderazgo adecuado a las necesidades del equipo.
El liderazgo situacional se basa en mantener un equilibrio entre dos tipos de comportamiento que ejerce un lder para adaptarse al nivel de desarrollo de su equipo de trabajo.

Fuerzas que afectan al directivo

Su sistema de valores personales, el grado de confianza en sus colaboradores, sus inclinaciones personales sobre estilos de direccin, los sentimientos de seguridad ante situaciones inciertas, el tipo de funciones y tareas a desempear, la importancia y la urgencia del problema a resolver, los rasgos de su personalidad y carcter.

Fuerzas que afectan al colaborador

Necesidad de independencia, disposicin a asumir responsabilidades, tolerancia ante lo ambigedad, formacin y experiencia en la toma de decisiones, competencias profesionales, identificacin con los objetivos, grado de inters por el problema, nivel de motivacin e integracin, efectividad del equipo de trabajo.

Fuerzas que afectan a la situacin

Estructura de la organizacin, normas y polticas, clima y cultura organizacional, presin del tiempo, importancia y urgencia del problema a resolver, complejidad de la situacin.

Madurez del colaborador

El factor situacional ms importante, que determinar el comportamiento ms eficaz de un lder, para obtener resultados a travs de sus colaboradores, poniendo ms o menos nfasis en cada una de las dos variables descritas (conducta de tarea y de relacin), es el nivel de madurez del colaborador.

Madurez del colaborador

La madurez se define, segn la teora de Liderazgo Situacional, como la capacidad de formular metas altas, pero alcanzables; la disposicin y la habilidad para asumir responsabilidades; la experiencia, la formacin y las competencias profesionales, de un individuo o de un equipo de trabaio, para realizar una determinada tarea o desempear una funcin . Estas variables de madurez deben ser consideradas solamente en relacin con la ejecucin de una tarea especfica. El individuo no es maduro o inmaduro en un sentido total, sino que puede comportarse con un alto grado de madurez en una determinada funcin de su puesto de trabajo, mientras que en otro tipo de actividad estara en su nivel de incompetencia.

Tipos de comportamiento de un lder

Comportamiento directivo.
Define las funciones y tareas de los subordinados. Seala qu, cmo y cundo deben realizarlas. Controla los resultados.

Comportamiento de apoyo.
Centrado en el desarrollo del grupo. Fomenta la participacin en la toma de decisiones. Da cohesin, apoya y motiva al grupo.

Tipos de comportemiento
El lder puede utilizar los dos tipos de comportamiento en mayor o menor medida dando como resultado cuatro estilos de liderazgo:
Estilo control. Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo. Estilo supervisin. Caracterizado por altos niveles de comportamiento directivo y de apoyo y reconoce los avances y mejoras en el rendimiento.

 Estilo asesoramiento. Mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo. Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya. Estilo delegacin. Bajos niveles en ambos comportamientos debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores.

Cada uno de los estilos de liderazgo se adapta a los distintos niveles de desarrollo por los que pasa un equipo:

Nivel de desarrollo 1: el lder controla.

Es el que determina las metas y tareas asequibles y realistas, ya que los miembros del grupo tienen un elevado nivel de motivacin pero su nivel de competencia es bajo y no tienen suficientes conocimientos y experiencia. En este sentido el lder tiene que planear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realizacin de las tareas.

Nivel de desarrollo 2: el lder supervisa

Incrementa su ayuda a los miembros del equipo para que desarrollen los conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones, redefine las metas, se mantiene receptivo para reconocer las dificultades y anima a establecer relaciones de participacin y cohesin. Los miembros del grupo tienen niveles bajos de competencia y su motivacin vara como consecuencia de las dificultades, por todo ello es fundamental el apoyo del lder.

Nivel de desarrollo 3: el lder asesora

Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo, produce un ascenso en sus niveles de competencia. El lder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participacin y la responsabilidad entre los miembros. stos han conseguido una mayor adaptacin a las situaciones y una adecuada integracin.

Nivel de desarrollo 4: el lder delega

Estimula y apoya el funcionamiento autnomo del grupo. Los miembros han logrado incrementar sus niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo. La experiencia y confianza eleva sus sentimientos de competencia y orgullo de pertenencia al grupo.

COMPORTAMIENTO DE TAREA El grado al que el lder define funciones, es decir dice qu, cmo, cundo, dnde y si hay ms de una persona quien hace qu para: ALTA Fijar metas Organizar Determinar tiempos Dirigir Controlar

Liderazgo Situacional
Modelo de Kenneth Blanchard
COMPORTAMIENTO DEL LIDER
ESTILOS DE DECISION
Comparte ideas y facilita la forma de decisin Explica las decisiones y permite aclaraciones

C1 El lder toma las decisiones C2

Comportamiento de Relacin

C3

C2

COMPORTAMIENTO DE RELACION El grado al que el lder favorece la comunicacin en muchos sentidos, escucha, facilita las conductas y facilita apoyo socioemocional Ofrece apoyo Se comunica Facilita los intercambios personales Escucha activamente Da retroalimentacin

El lder toma las decisiones despus de dialogar y explicar C3 C1 El lder y el subordinado toman las decisiones o lo hace ste con el respaldo de aqul C4 El subordinado toma las decisiones

C4

C1

BAJA

Cede la responsabilidad de las decisiones y su implantacin

Da instrucciones especficas y supervisa de cerca el desempeo decisin

BAJA

Comportamiento de Tarea DESARROLLO DEL SUBORDINADO

Elevada a Moderada a

ALTA

Escasa

D4

D3
Capaz pero indispuesto o inseguro

D2
Incapaz pero dispuesto o confiado

D1
Incapaz e indispuesto o inseguro

Capaz y dispuesto o confiado

Clima Organizacional
Clima organizacional es el nombre dado al ambiente generado por las emociones de los miembros de un grupo u organizacin, el cual est relacionado con la motivacin de los empleados.

El Clima tiene repercusiones en el comportamiento laboral.

Clima Organizacional
2. Cultura y Direccin Visin / Objetivos claros Valores Compartidos 1. Lider Credibilidad Confianza Integridad 3. Posiciones Con impacto Desafiantes /Interesantes Estatus /Orgullo 4. Oportunidad Desarrollo Capacitacin Crecimiento personal y profesional 5. Reconocimiento y Recompensa Clara y Competitiva Vinculada a resultados Con base en el desempeo Oportuno

7. Calidad de Vida Entorno Equilibrio personal vs trabajo Enfoque en el ser humano 6. Entorno Positivo/Divertido Abierto / Flexible Sincero/Participativo

Habilidades Directivas
Capacidad de Liderazgo

Resultados Comprobables:

Excelencia Funcional

Gente Negocios

Conocimiento de la Empresa con Datos Duros

Crecimiento a Largo Plazo

Experiencias Crticas

Excelencia Funcional
La excelencia funcional, implica un conocimiento profundo de las tcnicas y procesos avanzados para hacer una correcta admnistracin de la funcin y llegar a resultados optimos sobrepasando las expectativas de la propia funcin

Orientacina Resultados
Visin Estratgica Visin Sistmica Experiencia Conocimientos Tcnicos y/o certificaciones Gestin del talento humano

Orientacin a Resultados
Dont work harder; work smarter (No trabaje ms duro; trabaje ms inteligentemente)

Es la tendencia al logro de los resultados, fijando metas desafiantes por encima de los estndares, mejorando y manteniendo altos niveles de rendimiento, en el marco de la estrategia de la organizacin.

Orientacin a Resultados
Resultados de Neegocio

Emociones

Pensamientos Conductas

Modelo Canva
Es modelo de negocio creado por Alexander Osterwalder el cual describe de manera lgica la forma en que las organizaciones crean, entregan y capturanvalo . El proceso del diseo del modelo de negocios es parte de la estrategia de negocios, por lo que es de vital importancia estructurar este tipo de recursos para conocer a profundidad cmo opera una empresa y conoces las fortalezas y debilidades de la misma. Este modelo, realizado por el equipo de Osterwalder, busca realizar un diagrama denominado CANVAS, conformado por 9 bloques de construccin para conocer la intencin que la organizacin, a la cual le sea aplicado el modelo, revise las diferentes formas de ser rentables en su industria.

Modelo Canvas

Planeacin del Talento

Para poder alcanzar las metas es fundamental saber con que talento cuenta y por cunto tiempo

La curva vital del talento

Bajo Rendimiento Los Pilares o Fundamentales Alto Rendimiento

10%

70%

20%

La montaa Rusa del desempeo y la productividad

Primer ao en la empresa
Optimismo Depresin Estabilidad

0 a 3 meses

4 a 7 meses

7 a 12meses

La montaa Rusa del desempeo y la productividad

al cuarto o 5o ao.
Estabilidad Inquietud

1 a 3 o 4 aos

4o o 5o ao

Habilidades Directivas
Capacidad de Liderazgo

Resultados Comprobables:

Excelencia Funcional

Gente Negocios

Conocimiento de la Empresa con Datos Duros

Crecimiento a Largo Plazo

Experiencias Crticas

Conocimiento de la Empresa con datos Duros

Cul es el rendimiento que actualmente tiene el negocio Resulta atractivo este rendimiento? Para quien? Esta empresa es atractiva como cliente? Cuales son los indicadores de este ao? Cuales son los indicadores de los prximos 5 o diez aos? Hacia donde se mueve el mercado? Conozco a mi competencia en trminos numricos? Cul es mi ventaja? Cul es su ventaja?

Indicadores de Negocio
Es un conjunto de informacin numrica que nos permite conocer la evolucinn del negocio.
Esto es lo que habitualmente conocemos como KPIs (Key Performance Indicators) y son un conjunto de medidas del funcionamiento global de una organizacin. El problema reside en la correcta eleccin de estos indicadores

Caractersticas de los indicadores

1. Deben ser especficos, medibles y cuantificables. Siguiendo a Tom Peters, slo lo que se puede medir se puede gestionar 1. Deben estar claramente definidos para que no surjan dudas sobre su interpretacin. 1. La eleccin de estos indicadores debe estar muy unida a los objetivos estratgicos de la organizacin y ser un reflejo de su misin (en terminologa estratgica: por qu existimos?).

 Deben incentivar la mejora de la organizacin, por lo que se debe prestar especial atencin a expresarlos de forma positiva. Deben permitir que los empleados entiendan cmo se alcanza el xito en su rea de responsabilidad. Tiene que existir una vinculacin entre los indicadores de comportamiento individual y los indicadores de gestin global del negocio. Deben estar relacionados claramente con un periodo de tiempo. Los indicadores atemporales no sirven. Los KPIs deben abarcar todas las reas de la empresa o, al menos, todas aquellas que supongan una ventaja competitiva (por qu somos diferentes?) respecto a nuestra competencia.

 Los KPIs de un rea de responsabilidad o de una persona deberan ser aquellos sobre los que se tiene un cierto grado de influencia en el comportamiento de dicho indicador. Los KPIs son indicadores de xito y de fracaso, por lo que debe estar claramente delimitada la meta que determina la frontera entre el xito y el fracaso. Finalmente, debemos indicar que las metas anteriores deben ser alcanzables y realistas ya que, de otro modo, se convertiran en un instrumento de desmotivacin de la organizacin y puen ocasionar sinsmo en la conducta

Preguntas que debemos hacernos:

Es til el indicador? El indicador sirve para tomar decisiones? Simboliza y representa claramente el concepto que se desea conocer? Es compatible con el resto de indicadores de forma que permite contrastar los resultados? Compensa la utilidad que genera con el costo de recoleccin de informacin y desarrollo del indicador? Est suficientemente definido de tal forma que el resultado pueda ser comparable en el tiempo, sin dudas, sobre la fiabilidad de los datos? Es redundante con otros indicadores ya existentes? Es adecuada la periodicidad establecida? Existe una forma ms sencilla de obtener la informacin?;

Balance Score Card

Perspectiva Financiera

Perspectiva del Cliente

Visin y Estrategia

Perspectiva Operativa: Procesos Internos del Negocio

Recursos Humanos: Aprendizaje y Desarrollo

Blance Score Card

Finananzas
Como debemos de vernos en terminos de Finanzas antes los clienets y socios del negocio Objetivos Cmo nos vamos a medir Metas Iniciativas para lograrlo

Operaciones

Mejores Prcticas con estanderas internos y certificaciones externas

Objetivos

Cmo nos vamos a medir

Metas

Iniciativas para lograrlo

Recursos Humanos

Compensaciones, comptencias y planes de desarrollo para atraer, retener y desarrollar a los mejores

Objetivos

Cmo nos vamos a medir

Metas

Iniciativas para lograrlo

Cliente

Tener la visin apra lograr la satisfaccin y lealtad del cliente

Objetivos

Cmo nos vamos a medir

Metas

Iniciativas para lograrlo

Habilidades Directivas
Capacidad de Liderazgo

Resultados Comprobables:

Excelencia Funcional

Gente Negocios

Conocimiento de la Empresa con Datos Duros

Crecimiento a Largo Plazo

Experiencias Crticas

Que he hecho, qu aprendido?

Los cinco saberes de las Experiencias Crticas

Saber aprender Saber autocrticarse Saber escuchar Saber guardar silencio Saber recibir retrolimentacin