Direccin y control

administracin Juana Marili Castillo Oropeza

24/julio/2013

El Proceso Administrativo

Planificacin Metas Objetivos Estrategias Planes

Organizacin Estructura Administracin de recursos humanos

Direccin Motivacin Liderazgo Comunicacin Comportamiento Individual de grupo

Control Normas Medidas Comparaciones Accin

El Proceso Administrativo

La Direccin
Es la accin interpersonal de la administracin para lograr que sus subordinados obtengan los objetivos encomendados, mediante la toma de decisiones, la motivacin, la comunicacin y coordinacin de esfuerzo.

Funciones de la Direccin: Implica conducir, guiar y supervisar los esfuerzos de los subordinados para ejecutar planes y lograr objetivos de un organismo social.
.

direccin

Es la esencia del proceso administrativo

Ejecucin de planes

Gua personal

Conduccin de esfuerzos

Se realiza a travs de

etapas liderazgo

Toma de
decisiones

comunicacin

motivacin
Estilo de

liderazgo
autoridad
Requiere la aplicacin de

delegacin Tcnicas y principios

mando

Direccin

Toma de decisiones

Liderazgo

Comunicacin

toma de decisiones se elige la alternativa optima para lograr los objetivos de la organizacin. comunicacin se transmite y recibe la informacin necesaria para ejecutar las decisiones, planes y actividades.

motivacin se obtiene comportamientos, actitudes y conductas del personal para trabajar eficientemente y desacuerdo a los objetivos de la empresa .
Liderazgo se utiliza para influir, guiar o dirigir a un grupo de personas hacia el logro de la misin de la empresa el liderazgo incluye el poder, autoridad, supervisin y el mando

Tiene repercusiones internas en la empresa en cuanto a las utilidades, el producto y el personal Externas : proveedores , clientes, entorno, economa, etc.

La toma de decisiones se fundamenta en un proceso lgico, racional y en una serie de tcnicas que permitan evaluar objetivamente el entorno. De la seleccin de alternativas depende en gran parte el xito. Esta etapa forma parte de la direccin porque constituye una funcin que es inherente en los directivos

Definir el problema

Plantear alternativas

Analiza repercusiones

Evaluar costos y beneficios

DEFINICION DEL PROBLEMA

DETERMINACION DE ALTERNATIVAS

EVALUACION DE RESULTADOS

SELECION Y EVALUACION DE ALTERNATIVAS

IMPLANTACION

Definicin y anlisis del problema De una correcta definicin del problema depende el planeamiento de alternativas para una adecuada solucin

Lineamientos para identificar el problema:

Basarse en informacin completa, fidedigna y oportuna(estadsticas, informes, proyecciones, etc.) No confundir el problema con las causas ni con los efectos Aplicar tcnicas para definir causas Definir parmetros, variables y restricciones

Definicin y anlisis del problema

1.-Definicin del problema

2.-Determinacin y evaluacin de alternativas

3.-implantacin

Algunas tcnicas para definir el problema correctamente: Tormenta de ideas Felpos Herramientas de Ishikawa

Determinacin y seleccin de alternativas Varias alternativas : se elige la optima de cuerdo con el costo-beneficio. Los resultados de cada alternativa deben ser analizados con relacin a los resultados esperados y los posibles efectos Es necesario que al elegir una alternativa se minimicen riesgos, estableciendo estrategias alternas en caso de que la alternativa elegida no resulte de acuerdo con lo planeado

Implantacin :una vez elegida la alternativa se elabora un programa de accin

Por medio de esta se logra que los empleados ejecuten el trabajo con responsabilidad y agrado , de acuerdo a los estndares establecidos , adems de que es posible obtener el compromiso y la lealtad del factor humano. Bsicas Crecimiento

En una organizacin comprende mltiples interacciones. Para realizar el trabajo se requieren sistemas de comunicacin eficaces. Cualquier informacin confusa origina errores, que disminuye el rendimiento en el trabajo . Y no se logran los objetivos.

*formal

*descendente

*informal

*ascendente

*vertical
*horizontal

*verbal
*escrita *no escrita

oportunidad

credibilidad

Sencillez y claridad

difusin
integridad

concisin

Aprovechamien to de la organizacin informal

Todas las personas que no se distingan por ser lideres natos y tengan la responsabilidad de dirigir un negocio debern aprender a desarrollar ciertas cualidades y conocimientos que conforman el perfil del lder. Conocimientos tecnolgicos: amplio conocimiento del rea de las funciones, el producto y/o servicio de la empresa a dirigir, mantenerse actualizado para mejorar la calidad del producto y/o servicio. Conocimientos administrativos :es primordial para enfrentar el proceso la globalizacin . Competencia personal: 1. visin 2. Autocontrol 3. Seguridad en si mismo 4. Creatividad e iniciativa 5. Sentido comn 6. Actitud positiva 7. Sinceridad justicia y lealtad

Elementos de autoridad Mando Delegacin

Tipos de autoridad: Formal: posicin y jerarqua Lineal: ejercida por un jefe Funcional: ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas Tcnica o staff: surge de los conocimientos especializados Personal: proviene del carisma y personalidad

Delegacin Es en la delegacin donde se manifiesta claramente la esencia de la direccin; el ejercicio de la autoridad, ya que si administrar es hacer a travs de otros, la delegacin es la concesin de autoridad y responsabilidad para actuar. Sus ventajas, son que permite al directivo dedicarse a las actividades de mas importancia, comparte responsabilidad, capacita a sus subordinados. Al delegar es necesario : delimitar la autoridad y responsabilidad delegada Capacitar al personal que se va a delegar Establecer estndares de actuacin

1. Ejercicio de autoridad en el mando 2. El mando asume de 2 formas a) Ordenes :para que la orden sea efectiva deben de considerarse los siguientes factores. Transmitirla por escrito con claridad y precisin , explicar y fundamentar las necesidades de su cumplimiento , debe ser oportuna, motivar al personal.

b)instrucciones: conjunto de pasos a realizar en situaciones de carcter repetitivo, al emitirlas es necesario considerar los lineamientos para las ordenes

la toma de decisiones se fundamente en un proceso lgico y racional y en una serie de tcnicas que permitan evaluar objetivamente el entorno, los costos, las repercusiones y los resultados.

Las tcnicas o herramientas de las que puede auxiliarse el administrador pueden ser cualitativas, cuando se basan en el criterio la experiencia y las habilidades de quienes las toman y cuantitativas, que utilizan mtodos matemticos, estadsticos y de ingeniera econmica. Un buen ejecutivo debe sustentar sus decisiones en un proceso racional y tener el sentido comn para elegir el tipo de tcnicas ms adecuadas de acuerdo con el tipo de decisiones de que se trata, considerando costos, riesgos, informacin, repercusiones e importancia.

cuantitativas
Herramientas de calidad Cadena de fines y medios Anlisis marginal Anlisis costo-efectividad Arboles de decisiones Modelos Camino critico PERT Punto de equilibrio Anlisis de correlacin Lneas de espera Mnimos cuadrados Programacin lineal

cualitativas
Tormenta de ideas Delphi Circulo de calidad Equipo de trabajo

Resolucin de conflictos
Los problemas deben resolverse cuando aparecen. Aprovechamiento del conflicto

Los conflictos deben visualizarse como oportunidades ya que obligan al directivo a pensar en soluciones y nuevas estrategias
Impersonalidad de mando No debe de existir prepotencia ni abuso de autoridad

Coordinacin de intereses
Los miembros de la empresa encuentren en el logro de los objetivos la satisfaccin de sus objetivos individuales y un sentido de su vida en el trabajo De la vida jerrquica Respetar el nivel jerrquico para evitar conflictos, fugas de responsabilidad y debilitamiento de autoridad

principios Tcnicas cualitativas Tcnicas cuantitativas

De la resolucin del conflicto Aprovechamiento del conflicto Impersonalidad de mando Coordinacin de intereses De la va jerrquica

Grid gerencial Modelos de liderazgo Desarrollo de equipos de alto rendimiento Tormenta de ideas delphi

Modelos de decisin Modelos estocsticos y probabilsticos

Conclusiones
La direccin es un elemento de la administracin donde todos los miembros del grupo se proponen a lograr el objetivo, mediante los esfuerzos del grupo social a travs de la motivacin, la comunicacin y supervisin.

CONTROL
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es la situacin real de la organizacin y no existe un mecanismo que se informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.

IMPORTACIA DEL CONTROL

Crear mejor Calidad. Enfrentar el Cambio. Producir ciclos ms rpidos. Agregar Valor. Facilitar la delegacin y el trabajo en equipo.

P R O P S I T o

Garantizar el logro de los objetivos. Prever desviaciones en la ejecucin de planes y programas. Optimizar la utilizacin de los recursos. Proponer y sugerir alternativas administrativas. Establecer diagnsticos continuos. Promover la creatividad e innovacin.

Tiene la finalidad de
Mejora continua
Detecta y previene errores

Evaluacin y control Elimina fallas

Retroalimenta el proceso

Se realiza a travs de

proceso
retroalimen tacin

Definicin de estndares

medicin

correccin

Requiere de
Reporte e informes

Tcnicas y sistemas de control

Sistemas de informacin

auditorias

indicadores

observando

principios

En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades realizadas. En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados. En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas. Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.

Control

Establecimiento de estndares

retroalimentacin

Medicin y detencin de desviaciones

correccin

Puede ser definido como una unidad de medida que sirve como patrn para efectuar el control

Es medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de unidades de medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares establecidos, con la finalidad de detectar desviaciones. Se utilizan los sistemas de informacin La efectividad de la medicin deber ser: fiabilidad y exactitud de la informacin , misma que debe ser oportuna, confiable, valida y fluida

Correccin: La utilidad concreta y tangible del control esta en la accin correctiva para integrar las desviaciones con relacin a los estndares.

Retroalimentacin: Mediante ella la informacin obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo. Control: Los buenos controles deben relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia.

todas las herramientas o tcnicas de planeacin son tcnicas de control apartar del momento en que se determina un objetivo Las tcnicas de control se aplican en todas las reas funcionales de la empresa.
tipos de control Preliminar Concurrente posterior

 Control preliminar, este tipo de control tiene lugar antes de que inicien las operaciones e incluye la creacin de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas sern ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por adelantado.

 Control concurrente, este tipo de control tiene lugar

durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye

la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras, pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo las condiciones requeridas. La forma mejor conocida del control concurrente es la supervisin directa.

 Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable. Control de retroalimentacin, este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable.

Para establecer un sistema de control se requiere : Contar con objetivos y estndares e indicadores Capacitar al personal para que comprenda y aplique los controladores Evaluar la efectividad de los controladores

Alguno de los sistemas de control mas usuales son : reportes e informes Sistemas de informacin formas

Existen mltiples tipos de reportes e informes. En trminos generales , al disear, elaborar y representar un informe es importante tomar encueta los siguientes lineamientos . Confiabilidad Unidad de tema Indicativos Claridad y concisin Graficas y audiovisuales Frecuencia oportunidad

Comprenden todos aquellos medios a travs de los cuales se procesan los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada una de las actividades de la organizacin.

las formas impresas son elementos indispensables para la transmisin y registro de datos relativo a las necesidades que se desarrollan en cada departamento. Facilitan la transmisin de informacin y sirven adecuadamente las operaciones

La auditoria es la revisin sistemtica de los resultados de la empresa esta puede ser contable o administrativa

Auditoria contable: tiene como funcin primordial dictaminar si la informacin financiera representa fidedignamente la informacin de la empresa, y si los resultados que presenta son autnticos La auditoria es el control aplicado al control financiero y su utilizacin es trascendental en cualquier empresa.

Auditoria administrativa: Auditoria administrativa en toda organizacin es imprescindible verificar la ejecucin correcta de sus distintas funciones para comprobar si efectivamente se esta cumpliendo con los planes con la finalidad de corregir errores, fallas, irregularidades o eficiencias. Existen diversas metodologas de auditorias administrativas las mas usadas son: Mtodo del American Institute of Management mtodo de William p. Leonard

Mtodo del American Institute of Management

I. Funcin econmica II. Estructura formal III. Utilidades IV. Atencin a los accionistas V. Investigacin y desarrollo VI. Consejo de administracin VII. Polticas fiscales VIII. Eficiencia de la produccin IX. Distribucin y logstica X. Evaluacin de los ejecutivos

mtodo de William p. Leonard

Diagnostico: anlisis recopilacin de informacin de las diferentes areas de estudio Evaluacin: comprender la aplicacin de diversos ndices con el fin de determinar la efectividad del proceso a diversas variables. Anlisis e interpretacin se incluye un diagnostico detallado de deficiencias, estado de resultado, estadstica pruebas de eficiencia. Y se proponen posibles resultados

La efectividad del control esta en relacin directa con la precisin de los indicadores ya que estos permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos limites. Minimizando errores y consecuentemente evitando perdidas de tiempo y dinero independientemente del tamao de la empresa

Activo circulante Obligacin a corto plazo

Capital contable Activo fijo Capital contable Obligaciones totales

ndice general financiero

Ventas netas Cuentas por cobrar Ventas netas Inventario Ventas netas Activo fijo Ventas netas Capital contable

Liquidez en relacin con la estructura Grado de autofinanciamiento Dependencia bancaria

Capital contable /Activo fijo Pasivo fijo /reserva de capital

Capital social Crdito bancario

Activo total Activo circulante Capital contable Activo circulante Activo total inventarios capital contable Utilidad neta de inters de pago Activo total

Movilidad del activo circulante

Indicadores financieros

Movilidad de los inventarios Rendimiento del activo total Rendimiento del capital social Grado de seguridad de los acreedores

Utilidad neta capital social

Utilidad neta Pasivo total

Relacin entre los tipos de trabajo Relacin entre los tipos de salario Horas de trabajo por trabajador Rotacin de mano de obra

Numero de empleados Numero de obreros

Salarios directos Salarios indirectos

Total de hrs-hrs hombre trabajadas Promedio del numero de trabajadores Numero de trabajadores separados Promedio de trabajadores ocupados Importe total de salarios hrs hombre trabajadas Salarios Costo de fabricacin Costo total del trabajador sueldos y salarios Numero de trabajadores

Indicadores De personal

Promedio de salarios por hora Importancia de los salarios

Costo de las prestaciones por trabajador

Ventas por trabajador

Ventas netas Numero de trabajadores

Equilibrio A cada grado de delegacin conferido debe establecerse el grado de control correspondiente Indicadores Los indicadores de actuacin o estndares sirven de patrn para evaluar los resultados. La efectividad del control esta en relacin directa con la presin de los indicadores . Oportunidad El control que es inoportuno carece de validez y no cumple con su propsito Desviaciones Las desviaciones que se presentan en relacin con los planes deben ser analizadas. Para saber su origen y tomar medidas necesarias para evitarlas Contabilidad Un sistema de control debe justificar el costo que representa en tiempo y dinero en relacin con las ventajas reales que este reporte Excepcin

El control debe aplicarse perfectamente a las actividades excepcionales y representativas a fin de reducir costo y tiempo con la finalidad de aplicarlo a funciones estratgicas
Funcin Controlada El responsable de aplicar el control no debe estar involucrado con la actividad a controlar

principios

Equilibrio Indicadores o estndares Oportunidad Desviaciones Contabilidad Excepcin Funcin controlada

Tcnicas cualitativas

sistemas de informacin Formatos y reportes

Tcnicas cuantitativas

Ingeniera financiera Indicadores de productividad y desempeo Ingeniera econmica Estndares Anlisis financiero indicadores

Fallas en el proceso de control

Cacera de brujas: el sistema se encamina a la bsqueda de sntomas y culpables en vez de causas y posibles soluciones. Esparcimiento de la responsabilidad: el Proceso de control puede no ser demasiado especfico e involucrar al total del Personal el cual al sentirse atacado, lejos de apoyar el restablecimiento del equilibrio, reacciona negativamente.

Obsesin: el Proceso de control se vuelve obsesivo, hay demasiadas inspecciones por lo que se vuelve costoso.
Nostalgia: el sistema pone demasiado nfasis en lo que pas, se vuelve recursivo, lo que limita una efectiva toma de medidas correctivas.

Conclusiones
De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores. Sin embargo es conveniente recordar que no debe existir solo el control posterior, sino que, al igual que el planteamiento, debe ser, por lo menos en parte, una labor de previsin.