Universidade Salgado de Oliveira

Estudo Dirigido
Material Complementar

PLANEJAMENTO E CONTROLE ORAMENTRIO

Prof. MSc. Marcus Antnio Teodoro Batista

Unidade I Oramento Empresarial e Planejamento Financeiro

3. Descrio de um Programa Amplo de Planejamento e Controle de Resultados: 3.1. Avaliao das variveis relevantes para a empresa: 3.2. Especificao dos Objetivos Gerais; 3.3. Estabelecimento dos Objetivos Especficos; 3.4. Formulao e Avaliao das Estratgias; 3.5. Preparao das Premissas de Planejamento; 3.6. Preparao dos Planos de Projetos; 2. Fundamentao terica: 3.7. Preparao do Plano de Resultados a Longo 2.1. Princpios Oramentrios; Prazo; 2.2. Plano de Negcios; 2.3. Autoridade e Responsabilidade; 3.8. Preparao do Plano de Resultados a Curto Prazo; 3.9. Realizao de Anlises Suplementares; 3.10. Execuo dos Planos; 3.11. Elaborao, disseminao e utilizao de Relatrios de desempenho; 3.12. Implementao de medidas de acompanhamento ( Follow-up). 1. Conceitos Bsicos: 1.1. Oramento; 1.2. A funo Planejamento; 1.3. A funo Organizao; 1.4. A funo Direo; 1.5. A funo Controle; 1.6. Importncia; 1.7. Vantagens e Limitaes;

Unidade II Controle Oramentrio e tipos de Oramento

4. A Construo das Planilhas Oramentrias:
4.1. Oramento de Vendas: 4.1.1. Planejamento das vendas 4.1.2. Mtodos de Projees das Vendas 4.1.3Controle e acompanhamento das Vendas 4.2. Oramento da Produo: 4.2.1. Planejamento da Produo 4.2.2. Polticas de estoques 4.2.3. Controle da Produo 4.3. Oramento de Matrias-Primas 4.3.1. Planejamento das compras de Matrias-Primas 4.3.2. Estimativas de custos das Matrias-Primas 4.3.3. Controle das Compras e estoques de Matrias-Primas 4.4. Oramento da Mo-de-Obra Direta: 4.4.1. Levantamento da capacidade da MOD 4.4.2. Planejamento da Qtde de MOD 4.4.3. Custo da MOD 4.4.4. Controle da MOD

Unidade II Controle Oramentrio e tipos de Oramento

4.5. Oramento das Despesas de Vendas: 4.5.1. Planejamento das Despesas de Vendas 4.5.2. Controle das Despesas de Vendas 4.6. Oramento dos Custos Indiretos de Fabricao: 4.6.1. Planejamento dos Custos Indiretos de Fabricao 4.6.2. Controle dos Custos Indiretos de Fabricao 4.7. Oramento das Despesas Administrativas: 4.6.1. Planejamento das Despesas Administrativas 4.6.2. Controle das Despesas Administrativas 4.8. Oramentos Variveis de Despesas: 4.8.1. Anlise dos Fixos / semi-fixos 4.8.2. Anlise dos Custos Variveis / semi-variveis 4.8.3. Anlise de Sensibilidade 4.8.4. Ponto de Equilbrio - Contbil / Econmico 4.9. Oramento de Investimentos: 4.9.1. Planejamento dos Investimentos imobilizados 4.9.2. Decises: Produzir / Terceirizar 4.10. Oramento dos Custos : 4.10.1. Composio dos custos 4.10.2. A formao do preo

Unidade III Projees das Demonstraes

4. A Construo de Oramento: 4.11. A Demonstrao de Resultados Projetada: 4.11.1. Conceito 4.11.2. Aplicao 4.11.3. Anlise 4.12. O Fluxo de Caixa Projetado: 4.11.1. Conceito 4.11.2. Aplicao 4.11.3. Anlise 4.13. O Balano Projetado: 4.11.1. Conceito 4.11.2. Aplicao 4.11.3. Anlise

Unidade IV Anlise das Variaes Oramentrias

5. Aspectos gerais e responsabilidade sobre as variaes: 5.1. O que relevante ser analisado 5.2. O cumprimento das metas / Tolerncia 5.3. Anlise Vertical 5.4. Anlise Horizontal

Unidade V Oramento em Empresas Comerciais e de Servios

6. Empresas Comerciais: 6.1. Foco concentrado no Planejamento das Vendas 6.2. Maior detalhamento das movimentaes dos estoques 6.3. Oramento de compras detalhado 6.4. Polticas de vendas adequadas 6.5. Conhecimento da tendncia de consumo 6.6. A influncia da Propaganda/ Promoo 6.7. O controle dos estoques fundamental 6.8. A reduo dos ciclos melhoram a performance 6.9. Deve-se buscar a velocidade do giro 7. Empresas de Servios: 7.1. Foco concentrado no Planejamento das Vendas 7.2. Eficcia na utilizao da capacidade instalada 7.3. Vigilncia na queda de demanda 7.4. Preocupao com o custo da Mo-de-obra 7.5. Especializao da Mo-de-obra 7.6. A influncia da Propaganda/ Promoo

CONCEITOS BSICOS - Planejamento

ORAMENTO

a expresso formal das polticas, planos, objetivos e metas estabelecidas pela alta administrao para a empresa como um todo, bem como para cada uma de suas subdivises.
Welsch Expresso monetria de um plano conjunto de aes.

1. CONCEITOS BSICOS
Um plano financeiro que serve para estimativa e controle das operaes futuras. O oramento empresarial pode ser definido como um plano coordenado de aes financeiras para a empresa executar.

1. abrange todas as operaes da empresa.

2. relaciona a receita de vendas totais e por reas, aos custos e despesas correspondentes. 3. estabelece operaes predeterminadas e objetivos financeiros preestabelecidos; olha para o futuro; e no restringe simplesmente a uma comparao entre os resultados reais e o padro. A gesto oramentria se apia em previses, com base nas condies internas e externas da empresa. A partir dessas previses, os responsveis pela empresa recebem atribuies programas e meios para um perodo limitado em valor e em quantidade. Em perodos regulares, efetuado um confronto entre esses oramentos e as realizaes, a fim de realar as diferenas que se verificarem. A explicao e a explorao desses desvios constituem o controle oramentrio.

1. CONCEITOS BSICOS
O oramento o instrumento detalhado que a administrao de uma empresa utiliza para integrar as quantificaes das aes e resultados a

curto prazo, com vistas a alcanar seus objetivos e metas com

eficincia.

No h oramento sem que haja Planejamento

O oramento empresarial decorrente, portanto, das estratgias da
empresa e explicita os nmeros e os valores correspondentes aos objetivos e metas definidos.

1. CONCEITOS BSICOS
FINALIDADE: Preservar o equilbrio oramentrio anual; Estabelecer prioridades e metas na etapa do Planejamento Oramentrio; Definir os resultados a serem alcanados; Buscar a efetividade dos resultados planejados; Demonstrar as aes a executar por projeto/ subprojeto de forma clara e objetiva; Especificar os recursos necessrios em cada ao; Observar os procedimentos, critrios e limites estabelecidos nas polticas a serem adotadas; Efetuar a reprogramao/ realinhamento, quando houver alteraes considerveis no Planejamento.

1. CONCEITOS BSICOS
FINALIDADE: Medir o nvel realizado em relao com o orado - O plano oramentrio serve
de base comparativa entre as aes planejadas e os resultados alcanados na execuo do plano.

Analisar os eventuais desvios - Atravs da base comparativa possvel identificar

os desvios ocorridos e analisar de forma detalhada as causas dos mesmos.

Tomar providncias corretivas, com base nas anlises - A partir da anlise de

desvios e de seus fatores ocasionadores, torna-se possvel a tomada de decises mais estruturadas.

Avaliar a efetividade das providncias tomadas - Uma outra finalidade pode ser
percebida a partir do momento que conseguimos avaliar o impacto e a assertividade das aes corretivas adotadas.

Registrar essas informaes a fim de melhorar o processo de

planejamento

FUNDAMENTAO TERICA - Vantagens

Sofisticao da administrao em seu uso; Estabelecimento de padres e objetivos realistas; Leva a administrao a expressar, em termos numricos, o que necessrio fazer para alcanar os resultados pretendidos; Assinala pontos de eficincia ou ineficincia; Obriga a se fazer uma anlise peridica da empresa; Verifica o progresso ou retrocesso no sentido da realizao dos objetivos fixados; Antecipa eventuais necessidades financeiras; Projeta a gerao de resultados, a nvel de lucro econmico; Proporciona comunicao adequada de atitudes, polticas e diretrizes pelos nveis administrativos superiores; Obteno da flexibilidade administrativa no uso do sistema; e Atualizao do sistema de acordo com o dinamismo do meio em que a administrao atua.

FUNDAMENTAO TERICA - Importncia

Ajudam a coordenar as aes dos lderes de diferentes reas; Estabelecem um compromisso com os objetivos da organizao;

Confere autoridade ao administrador (gerente) de cada rea para realizar despesas;

Fornece metas claras de receitas e fixa padres ideais para o monitoramento das atividades da empresa.

FUNDAMENTAO TERICA - Razes

Possibilita acesso a Capital; Possibilita aprendizado sobre o negcio; Comunica objetivos, metas polticas e diretrizes; Possibilita controle.

FUNDAMENTAO TERICA - Limitaes

O Plano Oramentrio baseia-se em estimativas Deve ser continuamente adaptado, para ajustar-se a novas circunstncias A execuo de um programa oramentrio no se processa automaticamente O oramento no substitui a administrao

Cuidados:
O Oramento no deve substituir a Organizao No superestimar metas No Subestimar metas

FUNDAMENTAO TERICA - Processo Decisrio

Os planos de projetos, o plano formal a longo prazo e o plano de resultados a curto prazo so estruturados, primeiramente, de acordo com os nveis de autoridade e responsabilidade e, em segundo lugar, de acordo com as linhas de produtos e servios. A alta administrao estabelece objetivos gerais. A participao na fixao dos objetivos, planos e polticas da empresa, com os quais estaro diretamente envolvidos, atualmente reconhecida como uma das abordagens mais eficazes para motivar administradores em todos os nveis da organizao.

Plano de Negcios
Ferramenta de apoio: Implantao de negcios novos Ampliao Redirecionamento
SEGURANA LIQUIDEZ RETORNO

Trade da Deciso:

Segue a cronologia: Anlise Mercadolgica Anlise Estrutural

Anlise Financeira

Plano de Negcios
Anlise Mercadolgica Foco nas necessidades Cliente Pesquisas Segmentao Especializao Localizao Pesquisas Anlise Estrutural: Tamanho Poltica de aplicao de recursos Processos e tecnologia a serem adotados Anlise Financeira: Projees econmicas/ financeiras Ponto de equilbrio Lucratividade Retorno Rentabilidade Dimensionamento do Capital de Giro

Princpios Oramentrios
So princpios bsicos e fundamentais para a execuo do planejamento integrado ao oramento:
1 - O envolvimento administrativo subentende apoio, confiana, participao, orientao e acompanhamento da administrao, para que haja uma utilizao apropriada do planejamento e controle de resultados. necessrio que todos os nveis da empresa, principalmente a alta administrao estejam empenhados em empregar esforos para o seu funcionamento adequado. So os indivduos que fazem as tarefas serem Executadas. Por conseguinte, o desempenho planejado deve estar diretamente relacionado s responsabilidades organizacionais. 2 - A adaptao organizacional - consiste na elaborao de um programa de planejamento e controle de resultados apoiado por uma estrutura organizacional slida, com linhas de autoridades e responsabilidades bem definidas. Concentrase em preparar a empresa para receber o modelo oramentrio.

Princpios Oramentrios
3 - A contabilidade por reas de responsabilidade

4 -

A orientao para objetivos um princpio que se apia no conceito de Administrao por Objetivos, onde o futuro da empresa no longo prazo poder ser favorecido pelo estabelecimento de objetivos gerais, objetivos especficos e padres de avaliao de desempenho para a empresa como um sistema e para cada uma de suas reas de responsabilidade. Administrao por objetivos Princpios da (APO) O futuro da empresa a longo prazo tender ser favorecido pelo estabelecimento de objetivos, sub-objetivos e padres de desempenho Decises voltadas ao alcance de objetivos especficos Estabelece padres que possam ser comparados, buscando a eficincia do controle

Princpios Oramentrios
5 Comunicao Integral: No processo de planejamento e controle oramentrio deve haver uma comunicao eficaz que faa com que tanto o superiores quanto os subordinados tenham o mesmo entendimento de autoridade e responsabilidade, buscando o significado nico para os objetivos da empresa. 6 Expectativas realistas - Consistem em se definir metas oramentrias especficas que representem um desafio real, tanto para a alta administrao, quanto para as unidades operacionais. Isto significa que objetivos no devem ser to altos de modo que a equipe no consiga atingi-los, nem to subdimensionados, a ponto de prejudicar o desempenho da empresa.

Princpios Oramentrios
7 Oportunidade: Deve-se estar atento para, no momento de construo dos planos, identificar e aproveitar condies favorveis que possam surgir quando da anlise interna e externa do ambiente e da empresa. 8 Aplicao flexvel : O planejamento deve ser gil e flexvel a ponto de poder se ajustar s mudanas do ambiente, deve ser um processo contnuo e voltado para o futuro, permitindo o aproveitamento de oportunidades favorveis, mesmo que no includas no oramento, ou seja, as unidades envolvidas na sua execuo e as modificaes nas alocaes de recursos devem ser to flexveis quanto permita cada caso sob anlise.

Princpios Oramentrios
9 - Reconhecimento do esforo individual e do grupo: Este princpio tem por objetivo dar reconhecimento s realizaes individuais e do grupo. Realizaes individuais devem ser levadas em considerao (positivas / negativas) O Sistema de desempenho deve ser justo, compreensvel e preciso; Relatrios de desempenho; Recompensar o desempenho e analisar desempenho insatisfatrio; 10 Acompanhamento: Este princpio orienta a aplicao de aes de Follow Up, monitorando os resultados, seja ele favorvel ou desfavorvel, com o objetivo de promover aes corretivas e estimular a transferncia do conhecimento entre departamentos ou filiais. Desempenhos devem ser analisados: Desempenho inferior aes corretivas; Desempenho favorvel reconhecer; Transferir know how; Melhorar planejamento e controle no futuro.

CONCEITOS BSICOS - Direo

Dimenses da Liderana
Motivao: Necessidade Liderana: Situacional Autocrtica Democrtica Liberal

Tcnica

Interpessoal

tica

Estratgica

CONCEITOS BSICOS - Controle

Controle Processo de monitoramento das atividades para determinar se as unidades individuais e a prpria organizao esto obtendo e utilizando seus recursos de forma eficaz, de modo a atingir seus objetivos, caso contrrio, implementao de ao corretiva. Welsch Diretrizes para elaborao de controles: Foco na preveno, no na correo; Foco nas necessidades da organizao; Foco na orientao, no na punio; Aes para profissionalizar e no burocratizar; Depende do planejamento e das mudanas de rumo.

CONCEITOS BSICOS - Controle

Etapas do processo de controle: Estabelecer padres; Mensurar desempenho (aferio); Avaliar (fazer comparao entre previsto X realizado); Dar Feedback (comunicao dos resultados); Adotar aes corretivas; Os controles: devem apontar desvios; devem voltar-se ao futuro (preveno); devem ser objetivos; devem ser econmicos ( itens relevantes); devem ser compreendidos.

Em sntese, o controle garante a qualidade da administrao.

CONCEITOS BSICOS - Polticas

As polticas funcionam como orientadores para a demarcao das reas onde a ao administrativa dever se desenvolver. Como exemplo podemos citar: poltica de mercado (regies de expanso), poltica de finanas (descontos; juros), poltica de recursos humanos( como tratar funcionrios), poltica de investimento ( como e onde investir), poltica de pesquisa e desenvolvimento, entre outras.

2. REQUISITOS DO ORAMENTO
Apoio da Alta Administrao. Se se deseja um oramento bem sucedido, absolutamente necessrio que cada um dos membros da direo, a comear pelo presidente, lhe d total apoio. O mpeto e o rumo precisam partir da prpria cpula. Adequao da Organizao para receber o oramento. Sistema de contabilizao racional. Sistema oramentrio adequado.

3. MOTIVOS PORQUE O ORAMENTO FALHA

Estrutura organizacional inadequada; Sistema ineficaz de registro contbil; Falta de um sistema de custos definido; Falta de apoio efetivo da cpula administrativa; Expectativa grande demais em relao ao novo processo de trabalho; Implantao muito apressada; Superviso e administrao deficientes; Expectativa prematura de resultados; Falta de cooperao necessria; Falta de xito na anlise dos resultados e na apurao das causas das variaes; Falta de dados histricos; Papelada excessiva ou detalhes excessivos; Perodo de projeo longo demais; Falta de definio do processo de elaborao do oramento; Falta de flexibilidade suficiente na reformulao das estimativas; Pesquisa de mercado mal feita; Falta de entrosamento entre os planos de produo e os de comercializao; Tcnica insipiente de previso; Falta de definio dos fatores macroeconmicos que tenham influncia direta nos planos empresariais; Falta de decises globais e deficientes sobre as polticas de preos, salrios, despesas, etc.

4. SEQNCIA DE APLICAO
Estudar com todo cuidado possvel, as condies econmicas existentes no pas e projet-las com maior realismo possvel. Realizar um estudo consistente sobre o Cenrio futuro. Projetar inicialmente o crescimento normal de seu negcio, em funo das tendncias atuais. Identificar os desvios existentes entre seu negcio e as condies de mercado. Conhecer seu mercado potencial por produto, por setor e por zona de venda. Reajustar, se necessrio, as previses de seu negcio s condies gerais do mercado. Reconhecer reas ou produtos de maior rentabilidade, para centralizar nelas ou neles os esforos de venda. Compensar a queda cclica das vendas de seus produtos tradicionais atravs de introduo de produtos novos e complementares. Exprimir o oramento de venda, em unidade e em valor, por produto, por vendedor, por ms, dando maior clareza das origens da receita. Desenvolver o oramento de produo, levando em considerao a poltica de estoque da empresa, visando o programa de produo mais estvel possvel. Desenvolver o oramento de compras de matrias-primas, com indicaes relativas ao preo mdio unitrio e posio final do estoque. Desenvolver os oramentos departamentais de despesas para as reas de comercializao e de administrao a fim de possibilitar que as anlises posteriores sejam feitas por centros de custo.

4. SEQNCIA DE APLICAO
PASSOS PARA A IMPLANTAO DO ORAMENTO
1.Criao de um setor que se encarregar de implantar o sistema oramentrio 2.Esse setor dever preparar todos os passos necessrios para a instalao do processo 3.Reunies com membros da diretoria para definio das metas bsicas sobre as quais o oramento ser estabelecido. Essas metas podero ser traduzidas resumidamente pelos seguintes pontos: a)participao no mercado b)lucro lquido sobre as vendas c)retribuio do investimento d)assistncia aos empregados e)novos produtos/ retirada de outros

4. SEQNCIA DE APLICAO
4.Levantamento de dados gerais tais como indicadores econmicos e sociais, tendncias da indstria e polticas do governo 5.Preparao de manuais de oramento, em que devero constar os objetivos do oramento, os diversos passos e as tcnicas de preparao das estimaes; 6.Estimativa de vendas em termos quantitativos. As quantidades de cada produto a serem vendidas devero ser analisadas por territrios de vendas e mensalmente 7.Estimativas de vendas em termos monetrios. Os preos de vendas devero ser determinados, levando em conta o mercado. 8.Estimativas de despesas com propaganda e das despesas relacionadas atividade comercial 9.Estimativa de estoques da produo em termos quantitativos 10.Estimativa dos materiais a consumir, das compras, da mo-de-obra necessria e dos custos indiretos 11.Estimativa das despesas administrativa 12.Estimativa dos gastos de capital 13.Estimativa do fluxo de caixa 14.Estimativa da Demonstrao de resultados 15.Estimativa do balano

Aplicao do Modelo Oramentrio

Preparao Elaborao Monitorao

Identifique os objetivos da empresa

Rena as informaes sobre receitas e despesas; faa uma previso oramentria inicial

Analise as diferenas entre o desempenho real e o oramento

Padronize o oramento

Teste os nmeros do seu oramento analisando e questionado os valores totais

Avalie o sistema Faa oramentos para monitorar o fluxo de caixa a partir da conta de resultados e dos balanos

Monitore as divergncias e analise os erros, sempre atento aos imprevistos

Faa novas previses e reveja o oramento; considere usar outros tipos de oramento

Reveja seu procedimento oramentrio e prepare o oramento geral

4. CONTEXTUALIZAO DO ORAMENTO
Planejamento Estratgico
Orientao Cenrio
Fatores Polticos

Planejamento Financeiro
PLANOS
O R Planos de A Resultados M Longo Prazo E N Planos de Resultados T Curto Prazo O S
Planos de Projetos Execuo

SWOT
Foras

Plano Estratgico
Macro Objetivos Objetivos Especficos

Misso
Fatores Econmicos Fatores Sociais

Fraquezas

Ameaas

Estratgias

Viso
Fatores Tecnolgicos Oportunidades Metas

R E L A T R I O S

F E E D B A C K

F O L L O W U P

5. A IMPLANTAO DO SISTEMA ORAMENTRIO

5.1. A Estrutura Organizacional A introduo de um sistema oramentrio requer basicamente uma estrutura organizacional capaz de oferecer condies operacionais favorveis. Para alcanar o resultado almejado, tarefa do administrador responsvel pelo processo oramentrio preparar, capacitar e prevenir os funcionrios, especialmente os dos escales superiores, no sentido de que, em certas ocasies, o sacrifcio individual necessrio para o sucesso da coletividade. S com essa mentalidade a empresa poder valer-se dos benefcios da nova tcnica.

5. A IMPLANTAO DO SISTEMA ORAMENTRIO

5.2. O Sistema Contbil Nenhum sistema oramentrio possvel ser um bom sistema de registro contbil geral e de custos. No sentido da contabilidade geral, a premissa do oramento a comparabilidade dos dados reais com os orados: ambos, portanto, devem seguir o mesmo plano de contas, cuja organizao tem, entre muitas outras finalidades, a de fixar a autoridade e a responsabilidade de cada nvel de gerncia. No tocante ao custo industrial, inteno da empresa manter o custo de produo no nvel mais baixo possvel. Para tal, todos os fatores do custo devem ser rigorosamente controlados. O custo-padro tem os mesmos princpios do oramento, no sentido de projetar-se para o futuro com os detalhes necessrios para o controle. Desta forma, o custo-padro constitui parte do processo do controle oramentrio, estando sua tarefa de ao restrita rea da produo.

5. A IMPLANTAO DO SISTEMA ORAMENTRIO

5.3. A Quem Compete Cuidar do Oramento O oramento um processo de trabalho que requer a colaborao de todos os funcionrios da empresa, desde os de escalo mais baixo at o primeiro executivo da empresa. Para que essa colaborao seja efetiva, cabe normalmente ao executivo que detm a responsabilidade financeira da empresa, a tarefa de elaborar o esquema global de oramento, de receber e analisar os dados, de verificar e transformar em termos financeiros as informaes obtidas. De acordo com a organizao interna da empresa, essa pessoa pode ser o Vice-Presidente de finanas, o Diretor Financeiro, o Controller, o Tesoureiro, o Gerente Financeiro, etc. Nas empresas em que h cargos da Controller e de Tesoureiro, subordinados diretamente ao Presidente, o oramento costuma caber ao Controller.

5. A IMPLANTAO DO SISTEMA ORAMENTRIO

5.4. A Criao da Nova Mentalidade A formulao de um plano oramentrio requer funcionrios capacitados e considervel emprego de tempo por todas as pessoas envolvidas. Como fazer a implantao? As opinies variam: para alguns, a implantao deve ser global, para outros, ela deve caminhar gradualmente, de acordo com as possibilidades. A prtica mostra que, apesar de ser simples, no seu contexto, a elaborao do oramento, sua aplicao vida empresarial, apresenta sempre um grande nmero de arestas que s o tempo pode eliminar. Em qua1quer organizao, a procura de um sistema de trabalho mais racional encontra tanto entusiastas como executivos e funcionrios indiferentes e, as vezes, at contrrios a qualquer tentativa de alterao do sistema de trabalho que j lhes familiar. Esse segundo grupo deve ser submetido a programas de treinamento que se dediquem ao trabalho que ser feito e dos seus possveis resultados para a empresa. S haver motivao quando cada um estiver conscientizao dos efeitos benficos do novo sistema de trabalho em sua rea de atuao.

Essa mudana de mentalidade no fcil; em certas circunstncias e educao oramentria um trabalho penoso, demorado e at frustrante para os responsveis pela implantao.

5. A IMPLANTAO DO SISTEMA ORAMENTRIO

5.5. As Tarefas do Departamento de Oramento 1. Preparar a infra-estrutura do sistema oramentria. 2. Elaborar um cronograma para o oramento, desdobrado em responsabilidade individuais. 3. Fornecer a todos os departamentos os dados e informaes que eventualmente venham a necessitar. 4. Coordenar e consolidar os dados submetidos pelos diferentes departamentos, inclusive analisando-os preliminarmente. 5. Preparar o oramento provisrio para apresenta-lo na reunio da comisso de Oramento. 6. Preparar os relatrios de acompanhamento, inclusive as anlises sobre as variaes ocorridas. 7. Preparar os estudos especiais, a fim de assessorar os diversos departamentos na sua tarefa se tomar decises. 8. Preparar os projetos de capital.

Manual do Oramento
O manual de oramento tem por objetivo definir e descrever os procedimentos detalhados a serem seguidos em todas as etapas de elaborao do processo oramentrio. importante definir responsabilidades para a confeco do manual, buscando assegurar que todos os procedimentos podero ser compreendidos, implementados e mantidos no processo de execuo oramentria. O manual deve estar sedimentado na seguinte estrutura: Elaborao do Oramento: Contendo as instrues e formulrios a serem utilizados e forma de preenchimento, explicaes tcnicas, polticas, diretrizes e premissas adotadas. Cronograma: Contendo um calendrio com datas definidas para cada uma das partes do oramento e apresentao dos relatrios. Fluxo oramentrio entre as reas: Onde estaro representadas as integraes oramentrias das reas. Relatrios de Controle Oramentrio: Dentro de um formato de avaliao e acompanhamento dos resultados e desempenho Responsabilidade pela tomada de deciso: Hierarquizao dos nveis de deciso e suas respectivas autoridades e responsa

ORAMENTO EMPRESARIAL
Organizao e Responsabilidade As grandes empresas, sejam industriais ou comerciais tem um rgo de oramento que, devido as mltiplas formas de organizao, pode ter subordinaes diversas normalmente, a subordinao Diretoria de Planejamento, Financeiro ou ao Presidente. Independente da subordinao, o rgo oramentrio tem como atribuies bsicas: Estabelecimento de formulrios e seu processamento; Definio de normas a serem seguidas para preenchimento dos formulrios: Estabelecimento, junto alta Administrao do perodo oramentrio, bem como a definio de poca de revises peridicas; Recepo e reunio de estimativas oramentrias providas dos diversos rgos; Analise e crtica das estimativas recebidas; Definio, junto Assessoria Econmica, dos infratores macro-econmicos a serem utilizados de acordo com a norma da empresa; Submeter o oramento nas bases adequadas alta administrao, com recomendaes que se fizerem necessrias; Providenciar junto aos diversos rgos o envio de dados de execuo do oramento que permitam o seu acompanhamento; Providenciar junto ao rgo de Processamento de Dados a emisso rotineira de relatrios de execuo do oramento; Preparar relatrios pertinentes e oportunos, enviando-os adequadamente, aos rgos e a Diretoria; Preparar relatrios especiais para acionistas, banqueiros e rgos governamentais, quando for o caso.

6. ORAMENTO DE VENDAS
6.1. ORAMENTO DE VENDAS
plano das vendas, por ms, por produto e por regio preparado com antecipao e que servir de base para o Planejamento Peridico da empresa. Reveste-se da maior importncia a sobriedade pela qual se buscar o meio termo ideal entre o otimismo natural do pessoal de vendas com o conservadorismo de rgo de Oramento. Todos os fatores que levem alguma luz sobre as probabilidade de ocorrncia de vendas no perodo a ser orado devem ser considerados. Desta forma, importante uma anlise macro-econmica que ajude a definir o potencial de mercado, dentro do contexto de condies econmicas globais e setoriais e tambm regionais. importante tambm uma definio da histria das vendas e seus comportamentos sazonais podemos citar como pontos a serem cuidadosamente considerados: Condies econmicas globais, setoriais e regionais que possam influir no potencial de mercado; Definio sobre capacidade, planos de expanso e outros sobre concorrentes; Condies histricas das vendas bem como da sua sazonalidade durante o perodo oramentrio;

6. ORAMENTO DE VENDAS
Limitaes intrnsecas da empresa (know-how, financeiras, produo, equipe de vendas, etc...); Qualidade do produto analisada por si s e em funo dos concorrentes; Poltica de preo e de cobrana; Poltica de venda bonificao, descontos financeiros e quantitativos, prazos de entrega, impostos incidentes; Organizao da rea de vendas e poltica de pagamento de comisses x qualidade da equipe. A considerao destes fatores levar a definio ou escolha de algum mtodo formal de projeo das vendas, de acordo com o tipo e tamanho da empresa, poder ser empregado este ou aquele mtodo ou ainda a utilizao de uma forma conjunta de vrios mtodos. Dentre os mtodos comumente utilizados, citamos:

6. ORAMENTO DE VENDAS
6.1.1 Mtodos no Estatsticos Mtodo de Deciso a Jri preparados pelos principais executivos da empresa baseado no feeling dos componentes. Utilizado por pequenas empresas dado seu extremo empirismo. Mtodo da Projeo dos Vendedores preparado na sabe, pelos vendedores (tambm baseado no sentimento destes) e levado aprovao dos supervisores. Mtodo da Projeo dos Supervisores preparado pelos supervisores da levado a aprovao superior. Mtodo por Anlise de Mercado muito utilizado para lanamento de produtos novos, atravs de pesquisa de mercado junto a compradores potenciais um mtodo mais caro, mais trabalhoso e bem mais preciso ou ainda um importante conEmpresador de feeling dos profissionais da empresa.

6.1.2 Mtodos Estatsticos

Mtodo da Tendncia Observada determinada por projees estatsticas sendo o mais comum o mtodo dos mnimos quadrados, em que o futuro extrapolado a partir de constataes. Embora no longo prazo a tendncia permanea, variaes de curto prazo passar despercebidas. Outros Mtodos Estatsticos onde as observaes passadas so trabalhadas de algumas forma estatstica de forma a permitir uma projeo. 6.1.3. Mtodos Especficos Modelos Macro-Econmicos baseado em estudo de planejamento governamental, enfocando incentivos fiscais, incrementos setoriais, etc. de forma a orientar previses de vendas.

6. ORAMENTO DE VENDAS
FUNES Especificar as Receitas. Servir de Base Para a Elaborao dos Demais Planos DIVISO TEMPORAL Planejamento a Longo Prazo Elaborado em Bases Anuais Previso Para a Economia Previso Para a Indstria Previso Para a Empresa Planejamento a curto prazo Elaborado em Bases Mensais, Bimestrais, Trimestrais, Semestrais Levantamento e Anlise dos Histricos Elaborao das projees e previses Adequao das projees e previses Formalizao e aprovao

6. ORAMENTO DE VENDAS
Aspectos gerais a serem considerados Adequao Realidade da Empresa Nvel de Detalhamento A Empresa deve optar por um detalhamento que possa atender as exigncias de Utilidade; Responsabilidade; Factibilidade; Lgica; etc. Por Regio (norte, sul, estado, etc) Por Linha (mat. bsico; azulejos; conexes; etc.) Por Produto Por Clientes Utilizao de Computadores Cada vez mais a utilizao de computadores pode ajudar na elaborao de melhores planos. Anlise dos Histricos Anlise de Correlaes; Hbitos de Consumo; etc. Projees e Simulaes

6. ORAMENTO DE VENDAS
PASSOS PARA ELABORAO DO ORAMENTO DE VENDAS: Primeiro Passo

Levantamento e Anlise dos Histricos Histrico de Elementos Internos Volume de Vendas Valores de Vendas Clientes Atendidos Distribuio por Regies Market Share Etc. Histrico de Elementos Externos PIB Inflao Crescimento Demogrfico Comportamento da Concorrncia Comportamento dos Clientes e no Clientes

6. ORAMENTO DE VENDAS
Segundo Passo Elaborao de Projees e Previses Mtodos Baseados em Julgamentos Anlise das Tendncias de Vendas Opinio dos Vendedores Opinio dos Executivos Mtodos Estatsticos Ritmos Econmicos Analogia e Transposio Histricas Mtodos Especficos Anlise da Indstria til para indstrias como a automobilstica, energia. Anlise dos Usos Finais til para empresas que ficam no meio da cadeia produtiva como autopeas, pigmentos, papeis, plsticos, etc. Anlise Correlacional Envolve fatores econmicos e sociais, como nvel de renda, etc. Combinao

6. ORAMENTO DE VENDAS
Terceiro Passo Adequao das Projees e Previses Limitaes da Empresa Capacidade de Produo Disponibilidade de Recursos Humanos Adequao de Matrias-Primas Disponibilidade de Recursos Financeiros

Simulaes e Testes Preliminares Anlise do Ponto de Equilbrio Equao do Crescimento Sustentado

Anlise da Poltica de Preos Efeito da Alavancagem Operacional Adequao s Estratgias Crescimento, Mercados, Ciclo de Vida dos Produtos, Novos Negcios, etc.

6. ORAMENTO DE VENDAS
Quarto Passo Formalizao, aprovao e divulgao Elementos de Controle R = Qtde X pv Possibilidade Realimentao do processo de planejamento Utilizao para tomada de decises e aes Garantir comprometimento dos diversos nveis Possibilitar comunicao 80% Do sucesso de um bom plano depende de uma comunicao bem feita O plano ou oramento de vendas deve representar os objetivos reais da organizao e buscar o comprometimento de seus integrantes com o que est estabelecido. Para a composio do oramento de vendas necessrio obter: Os produtos que compem o Mix; As previses de quantidades estimadas; O preo mdio praticado por produto, por regio, etc; Os preos unitrios dos itens;

7. ORAMENTO DE MARKETING
Preparado pelo executivo responsvel pela rea de Marketing. O tipo, as caractersticas e extenso do programa de marketing devem ser cuidadosamente detalhados, de forma a dar a devida importncia relao Custo/Benefcio que deve orientar investimentos no setor, principalmente em campanhas de venda. Contm as aes na rea de propaganda e publicidade relacionadas tanto com a imagem institucional quanto com a imagem do produto. Busca atingir o Plano de Vendas; Relao com o plano Estratgico; Participao da equipe de vendas; Depende da definio de metas; Plano de Comunicao com o Mercado. Para a composio do Oramento de MKT necessrio obter: Os tipos de veculos a serem utilizados; Os preos mdios de cada tipo de divulgao a ser utilizado; Os perodos de utilizao em funo dos planos de vendas.

8. ORAMENTO DE DESPESAS COMERCIAIS

Refere-se previso dos gastos relacionados com a venda (impostos e comisses), transporte e entrega dos produtos aos clientes. Normalmente o oramento de despesas comerciais elaborado concomitantemente ao oramento de vendas, j que uma das metas da administrao de venda o estabelecimento de um equilbrio entre as vendas previstas, as despesas de marketing e de distribuio estimadas. Para a composio do oramento de despesas comerciais necessrio obter: As alquotas de cada imposto; Os valores estimados de vendas; Os percentuais de comisses; Os gastos com fretes; Servios de ps-venda, Assistncia tcnica, Garantia, etc..

8. ORAMENTO DE DESPESAS COMERCIAIS

Alm dos itens e despesas constantes de todos os centros de custos, tais como salrios, encargos sociais, viagens, seguros, depreciao, etc... existem itens de despesas especificas como as comisses sobre vendas, propaganda em rdio, jornais e televises, exposies, fretes, embalagens e outros, que normalmente absorvem parcelas significativas e portanto exigem maior ateno e conhecimento da poltica da empresa. Dentre os principais problemas relacionados elaborao dos oramentos de despesas comerciais, merecem destaque: O controle dos custos comerciais no pode ter a mesma rigidez do custo de fabricao, ou deve ser exercido de forma diferente; Enquanto as melhorias nos processos de produo tm provocado reduo nos seus custos, o aumento da concorrncia acarreta elevaes nas despesas comerciais; e No existe sempre uma correlao perfeita entre as vendas e as despesas com propaganda e viagens.

9. ORAMENTO DE PRODUO
O oramento de produo corresponde a estimativa da quantidade de mercadorias que devem ser produzidas durante o perodo abrangido pelas previses. Visa estabelecer o equilbrio entre vendas, produo e estoques.
Os principais objetivos so: fornecer elementos para os oramentos de matrias-primas, mo-de-obra e custo gerais de produo: determinar os custos totais e unitrios dos produtos fabricados; base para o estabelecimento dos nveis de estoques; e dimensionamento das necessidades de ampliao da planta industrial. Na preparao do planejamento da produo devem ser considerados: Previses de vendas por perodo; Mix de produtos a serem elaborados; Tempo disponvel para atender as solicitaes de vendas e logstica de entrega; Polticas de estoque, de acordo com as definies do gestor responsvel; Capacidade atual de produo, ociosidade e possibilidade de expanso coordenadas com disponibilidades dos recursos; Disponibilidade de matria-prima e mo-de-obra direta adequada; e Durao do perodo de produo e sazonalidade das vendas, bem conjugadas com a poltica de estoque reguladores, de forma a permitir a estabilidade da produo.

9. ORAMENTO DE PRODUO
FINALIDADE: Subsidia as informaes de necessidades de Matrias-primas; Visa atender as vendas oradas e definir os nveis de estoques a serem mantidos; Subsidia as informaes de necessidade de Mo-de-Obra; Concilia: o atendimento ao oramento de vendas, a otimizao dos custos de produo e a minimizao dos investimentos em estoques;
Nec. Produo = Vendas - Est. Inicial+ Est. Final

Uma pr-condio para viabilizao das projees de vendas a adequao da capacidade produtiva instalada da planta com o nvel de sadas previstas. Se a capacidade existente for inadequada, podero ser avaliadas as seguintes alternativas: introduo de turnos extras de trabalhos, subcontratao de parte da produo ou locao ou aquisio de novos equipamentos.

POLTICA DE ESTOQUE
O estabelecimento dos nveis de estoques via de regra atritos, decorrentes principalmente de interesses conflitantes entre as reas de vendas, produo, suprimentos e finanas. Apesar disso, uma poltica de estoques deve ser definida, onde so normalmente considerados os seguintes fatores: - Necessidades das reas de produo e vendas; - Existncia dos artigos perecveis; - Capacidade de estocagem; - Capacidade financeira; - Quedas de preos; - Obsolncia; e - Perdas e furtos. As polticas de estoques podem ser expressas de diversas formas, quais sejam: suprimentos mensais, rotao dos estoques, valor, limites mximos e mnimos, etc...

10. ORAMENTO DE MO-DE-OBRA DIRETA

O oramento da mo-de-obra necessria fabricao dos produtos envolve o dimensionamento dos tempos de trabalho, das taxas horrias de remunerao e dos correspondentes custos globais. Este oramento esta normalmente relacionado com a mode-obra direta, embora seus conceitos possam ser parcialmente aplicados mo-de-obra indireta. Os principais objetivos do oramento de mo-de-obra so: Determinar a necessidade de mo-de-obra em termos de horas, quantidade e tipo de trabalhadores; Estimar seu custos e o seu reflexo no custo dos produtos; Prever as necessidades financeiras; Estimar as admisses do perodo. Determinao do n de horas Diversas abordagens tem sido utilizadas para determinao das horas de mo-de-obra. Destacam-se dos estudos de tempos o movimentos, os custospadres, as estimativas de supervisores ou de grupos assessores. Convm salientar no entanto que, embora seja desejvel as previses de mo-de-obra em termos de horas de trabalho, isto nem sempre praticvel. Taxas de Mo-de-Obra Direta Conforme o sistema de remunerao adotado, podemos determinar: Taxas Horrias: ao nvel de produto, seo ou conjunto de operaes homogneas; e Taxas individuais: quando a mo-de-obra paga por tarefa com taxas.

10. ORAMENTO DE MO-DE-OBRA DIRETA

Para a composio do oramento de mo-de-obra direta necessrio obter: Necessidade de produo por perodo; Capacidade de produo hora/mquina; Capacidade de produo homem/hora; Custo/ homem;

11. ORAMENTO DE MATRIAS-PRIMAS

10. ORAMENTO DE MATRIAS-PRIMAS

A elaborao dos oramentos de matrias-primas visa estabelecer um equilbrio prvio entre o consumo futuro, os nveis de estoques e as compras. Envolvem basicamente o desenvolvimento dos seguintes demonstrativos:
Previso de Consumo; Previso de Estoques; Previso de Compras; e Previso de Custo de Matria-Prima.

Dentre os principais objetivos podem ser salientados: Evitar a acumulao de estoques excessivos ou muito pequenos, atravs de uma poltica de compras bem coordenada; Facilitar o controle das matrias-primas, inclusive sobre a qualidade desses materiais, otimizao dos custos de armazenamento; e Fornecer dados para o departamento de compras, para a determinao do custo dos produtos, para o estabelecimento da poltica e os estoques, para determinao das necessidades financeiras e para controle do consumo.

11. ORAMENTO DE MATRIAS-PRIMAS

O principal responsvel pelo fornecimento de dados o supervisor da rea de produo. Os dados bsicos para elaborao destas previses so: O oramento de produo; As taxas-padro de consumo, obtidas de estudos tcnicos especiais, de registros histricos ou da correlao entre o consumo e outra varivel pr-determinada; O n de unidades a serem consumidas; As reas de responsabilidades envolvidas; e As matrias-primas utilizadas. Previses de Compras e de estoques- Tais previses devem ser desenvolvidas conjuntamente e sob responsabilidade do setor de administrao de materiais (compra, suprimentos ,etc ). Nestas estimativas, cuja base a previso de consumo anteriormente descrita, devem figurar as seguintes informaes: Quantidade dos principais tipos de matrias-prima a ser adquirida; Custo unitrio estimulado de cada tipo de matria-prima a ser comprada Programao (poca) das compras, coordenada com a poltica de estoques ;e

Programao das encomendas, em funo do estoque de segurana, risco na entrega, ponto de pedido, etc...

11. ORAMENTO DE MATRIAS-PRIMAS

Determinao das quantidades de matrias-primas exigidas para o atendimento da produo; Estabelecimento das polticas de estocagem; Elaborao do programa de compras; Determinao do custo estimado das matrias-primas; Gerar informaes de necessidades de caixa de forma programada; Delegao da autoridade e responsabilidade para a execuo do plano;

Para a composio do oramento de matria-prima necessrio obter:

A necessidade de produo para o perodo; A composio das matrias-primas por produto e suas propores; As unidades de medidas dos itens a serem adquiridos; Os preos unitrios dos itens;

12. ORAMENTO DE ESTOQUES

Nveis iniciais e finais de estoque, definidas pela gestor da rea; Custo das matriasprimas estocadas, bem com o custo de armazenagem; e Quantidade dos principais tipos de matrias-primas. Alm dos fatores j salientados na considerao dos nveis de estoques de produtos acabados e em processamento, merecem destaques, na fixao da poltica de estoque de matriasprimas os seguintes: Lotes econmicos de Compras; Matria-prima perecvel,ou com possibilidade de obsolescncia; Variaes esperadas no preo;e Proteo contra faltas,para materiais de alto risco de entrega. Previses do Custo de matrias-primas: tomando-se por base a previso de consumo,o estoque inicial previsto e as compras programadas ,elaborasse a estimativas de custo das matrias primas consumidas. A responsabilidade destas estimas da rea de suprimentos que, via de regra, alega dificuldades em virtude de fatores externos que influem no preo da matria-prima. Enquanto os consumos podem ser funes tcnicas de produo e portanto medidos com preciso, os preos so funo de mercado e podem, apenas, se estimados. O custo da matria-prima inclui o preo de faturamento, as despesas com transportes, seguros, etc, bem como a deduo de eventuais descontos previstos.

12. ORAMENTO DE ESTOQUES

Volume de vendas D estoque = produo

A Determinao dos Nveis de Estoques - Fatores Envolvidos: Custos de Armazenamento Atendimento das Vendas Capacidade de Produo (sazonalidade / disponibilidade) Eficincia do Processo Produtivo (Just in Time) Know-how Restries Legais Instrumento de Controle

12. ORAMENTO DE ESTOQUES

Elementos de Poltica de estoque Mximos e Mnimos Volume Especfico Taxas de Rotao Seqncia de Preparao: Determinao da estratgia e polticas Preparao de Plano conforme Polticas Testes de Verificao de viabilidade e adequaes Formalizao e Aprovao Estoque Mnimo = Vmm X TC Estoque Mximo = Est. Min. + LS TC = PI+PEP+PE+PP+PS LS = Vmm X PE Est. Mn. = Vmm X TC Est. Mx. = Est Min + LS TC = PI+PEP+PE+PP+PS LS = Vmm X PE

13. ORAMENTO DE CUSTOS E DESPESAS GERAIS

Consideraes Gerais

At o tpico anterior foram abordados aspectos da elaborao de previses relacionadas com os custos primrios, quais sejam, os custos de matrias-primas e mo-de-obra direta. nfase especial tambm deve ser dada s previses dos demais custos, relativos as operaes da empresa, quais sejam:
Oramento dos Custos Indiretos de Produo; Oramento das Despesas Administrativas; Oramento das despeas Comerciais; Oramento das Despesas de P&D; e Oramento das Despesas Financeiras.

A elaborao de tais estimativas visa fornecer elementos para o oramento de caixa, para a projeo de lucros e perdas, bem como propicia informaes para um controle efetivo e eventualmente, para a implantao de um Programa de reduo de custos. Na elaborao dos oramentos de despesas, todas as previses devero ser intimamente relacionadas com as reas de responsabilidade da estrutura organizacional. Para entender este requisito imprescindvel que o plano de contas da contabilidade de custos permita tal classificao.

12. ORAMENTO DE CUSTOS E DESPESAS GERAIS

Neste oramento so agrupadas todas as previses de despesas que formam o custo industrial, exceo das de matria-prima e mo-de-obra direta. desenvolvido um oramento para cada rea de responsabilidade (ou departamento), seja ela produtiva ou de servios. A exemplo das estimativas anteriores prefervel que estas tambm sejam formuladas pelos responsveis pela sua futura realizao. Assim, o chefe de departamento de manuteno ser o maior responsvel por todos os custos que estejam sujeitos ao seu controle. Relao dos principais itens, normalmente observados nas empresas industriais, e que compem o oramento de Custos Indiretos de Produo: Pessoal de superviso e demais itens de mo-de-obra indireta Salrio e Encargos; Gastos com Refeies; Depreciao dos equipamentos e da planta industrial; Prmios de Seguros; Aluguel; Materiais Diversos; Pequenas Ferramentas; Servios de Manuteno e Limpeza; gua; Energia Eltrica; Combustvel; e Outros gastos.

13. ORAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS

Oramento de Despesas Administrativas O aumento observado nos ltimos tempos com as despesas administrativas tem provocado um nmero crescente de processos e tcnicas visando o seu controle. A dificuldade no estabelecimento de uma proporo ideal para os custos administrativos e de sua identificao com uma atividade apropriada, alm da ocorrncia de despesas extras no prontamente identificveis geram inevitveis problemas. Diante disso, seu planejamento e controle depende fundamentalmente do fator organizao. Assim. A departamentalizao essencial tanto na elaborao das previses oramentrias como no processo de contabilizao. Definidas pela alta administrao as necessidades departamentais, o oramento de despesas administrativas consiste em dimensiona-las em termos monetrios, detalhadas para cada um dos setores. Os principais itens relacionados a este oramento so: pr-labore; Salrios e Encargos; Despesas Legais; Auditoria Externa; Gastos de Viagem; Manuteno e Operao do escritrio; Grfica, Papelaria e Xerox; Donativos; gua, Luz e Telefone; Impostos e Taxas; Seguros; e Outros Custos.

13. ORAMENTO DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS

O oramento das despesas deve focalizar sua ateno na relao entre despesas e os benefcios ( resultados ) delas decorrentes; O controle de custos deve estar associado a: Programas futuros e operaes planejadas Responsabilidades administrativas.

A categoria dos custos esto relacionadas ao nvel de atividade como segue: Custos Fixos - so os item que mantm constante seu valor, independente das flutuaes da produo ou do volume de trabalho realizado. Ex: impostos prediais, seguros depreciao, salrios de supervisores, etc.

14. ORAMENTO DE PESQUISA & DESENVOLVIMENTO

Oramento de Despesas de Pesquisa & Desenvolvimento so:
Pesquisa; Desenvolvimento do Produto; e Desenvolvimento de mtodos e Processos.

Na fixao dos valores destinados aos gastos com pesquisas, deve-se levar sempre em conta as condies econmico-financeiras das empresas a curto e longo prazos, a disponibilidade de pessoal de alto nvel, de equipamentos sofisticados, bem como as atividades das empresas concorrentes. A utilizao de propores fixas em relao ao volume de vendas no tem sido recomendada, j que condiciona as pesquisas s flutuaes das disponibilidades financeiras.

15. ORAMENTO DE CAPITAL

Por ORAMENTO DE CAPITAL deve entender-se o processo capaz de oferecer ao dirigentes de uma empresa orientao segura para que possam: a) distribuir os recursos disponveis de modo a atender, com prioridade, aos projetos que ofeream melhor remunerao ao capital empregado; b) selecionar, entre as vrias fontes de recursos possveis, aquelas que apresentem menor preo para os valores tomados de emprstimo. Os itens acima atendem aos dois problemas clssicos da administrao financeira no que tange ao emprego e busca do capital, ou seja, o investimento e o financiamento. Em termos prticos poderamos dizer que o problema consiste em: c) selecionar, entre os vrios projetos possveis de investimentos, aquele ou aqueles que apresentem maior rentabilidade; d) dados os custos das carias hipteses viveis de obter fundos e os limites mximos a serem conseguidos em cada fonte, organizar o composio de recursos, prazos e preos capaz de atender, pelo menor custo s necessidades do programa em vista. E ao conseguir os recursos necessrios, nas melhores condies de custo, para aplic-los nos projetos mais rentveis, a administrao h de criar, para os proprietrios da riqueza, os maiores ganhos possveis de capital.

15. ORAMENTO DE CAPITAL

Etapas do processo de oramento de capital: Avaliao e anlise de propostas: esta etapa do processo visa assegurar: 1) - que os objetivos planos globais da empresa esto sendo respeitados; 2) - Verificao de sua viabilidade econmica: custo/benefcio e riscos. Tomada de deciso: o valor dos projetos determinam em que nvel da organizao a processo decisrio ser realizado. Esta deciso ter como base as estratgias globais da organizao e/ou o custo/benefcio. Implementao: uma vez que uma proposta tenha sido aprovada e os fundos necessrios estejam disponveis, inicia-se a fase da implementao. Atravs dos cronogramas de obras e desembolso de capital. Acompanhamento: esta fase do processo envolve a monitorao dos resultados durante a fase operacional do projeto. A comparao dos resultados reais em termos de custo/benefcio com os valores estimados nos projetos de investimentos.

15. ORAMENTO DE CAPITAL

Gerao de propostas: as propostas para a aplicao de recursos so elaboradas com vrios objetivos: reduo de custos, maximizao das receitas, modernizao tecnolgica, melhoria na qualidade dos produtos e implementao de novos projetos. Geralmente os investimentos so programados em funo das necessidades de ampliao das vendas, das polticas previamente determinadas e tambm a disponibilidade de recursos.

16. FLUXO DE CAIXA

12.1 A necessidade da previso Praticamente todos os gerentes financeiros fazem, de um modo ou de outro, previso dos recursos necessrios para atender s necessidades futuras de caixa de suas empresas. Todavia, na maioria das empresas, a previso to limitada em seus prazos e objetivos, e to desprovida de qualquer sistemtica que muitas das reais possibilidades do negcio pode ser desperdiadas. Inmeras vantagens podem advir de um planejamento bem feito na rea financeira, quais sejam, por exemplo: a) ao estudar a viabilidade financeira de um projeto estaremos realizando um teste de sua execuo; b) saberemos, com antecedncia, que volume de recursos ter que ser procurado em fontes de crdito; c) captaremos a confiana dos credores ao procur-los, com a antecedncia necessria, levando-lhes previses bem feitas; d) disporemos de um mecanismo de controle que nos permitir observar os desvios eventuais em relao aos planos traados; e) poderemos prever possveis aplicaes para os excessos de fundos que vierem porventura a acumular-se na economia.

16. FLUXO DE CAIXA

12.2 A previso do fluxo de caixa Tambm chamado oramento de caixa e, em ingls, cash flow forecast, este documento no mais do que uma tabulao dos planos da Empresa considerando o impacto destes planos sobre os recebimentos e dispndios futuros. Em outras palavras, a previso do fluxo de caixa procura apenas antecipar a informao sobre quando e com que valor que ho de apresentar-se os pagamentos e os recebimentos vinculados atividade econmica da Empresa. Nesta previso so considerados todos os provveis recebimentos independentemente de constiturem ou no receitas. E deste modo so includos, alm do produto das vendas, de juros recebidos e outras receitas, tambm os valores resultantes da alienao de bens patrimoniais e de entradas relativas a emprstimos conseguidos. A relao de desembolsas incluir, ao lodo de despesas de rotina, quais sejam, por exemplo, impostos, salrios, aluguis e outros no gnero, tambm o pagamento de dividendos, amortizao de emprstimos ou sadas relativas compra de bens de capital. Registram-se portanto todos os pagamentos, constituam eles ou no despesas da Empresa. Por outro lado, no devem ser includas despesas que no correspondam a sada de caixa quais sejam, por exemplo, as de depreciao, ou de valores provisionados. Ser necessrio registrar, alm dos valores das entradas e sadas em certo perodo, os instantes em que essas alteraes se processa,. Recebimentos e pagamentos so relacionados por ms, semana ou dia, conforme as exigncias do tipo de negcio. O mais comum costuma ser apresentar em pormenores os dados relativos aos perodos prximos, alargando as faixas proporo que as datas se distanciam. Constitui boa poltica em uma economia estvel, prever caixa, por exemplo, ms a ms para o ano corrente, por trimestre para o ano prximo e em bloco para perodos maiores.

16. FLUXO DE CAIXA

O planejamento oramentrio de uma empresa traduz em quantidades e valores os planos de atividades e de investimentos para o prximo exerccio social ou para horizontes mais amplos. Dentre os diversos demonstrativos gerados por esse processo, tem-se o Fluxo de Caixa que evidencia, ms a ms, os recebimentos e os pagamentos detalhados por natureza e os dficits e supervits decorrentes.

Entradas - Sadas = Saldo de Caixa

Mede o desempenho Financeiro Regime de Caixa

17. DEMONSTRAO DE RESULTADOS

A demonstrao de resultados tem como principal funo avaliar o desempenho operacional da unidade operacional em questo. Ela mede a eficincia operacional atravs do lucro operacional alcanado. Regime de competncia Mede o desempenho econmico Demonstra a eficincia em competir

Receitas - Despesas = Lucro

18. BALANO PATRIMONIAL

O balano Patrimonial tem como principal funo identificar e analisar a evoluo da riqueza alcanada em um determinado perodo. Nele se pode reconhecer os movimentos ocorridos e como se encontram aplicados os recursos da empresa.

Balano Patrimonial
Ativo Circulante Passivo Circulante Exigvel a Longo Prazo

B+D=O

Realizvel a Longo Prazo

Ativo Permanete
Total ativo

Patrimnio Lquido
Total Passivo

VARIAES ORAMENTRIAS
Principais variaes a serem monitoradas: Variaes de receitas Variaes de matria-prima Variaes de mo-de-obra Variaes dos CIF Despesas Administrativas Como trat-las: Variaes no significativas Erros de informaes Deciso administrativa Fatores no-controlveis identificveis

VARIAES ORAMENTRIAS
Medidas corretivas: Reunies c/ equipe Anlise das condies de trabalho Auditoria interna Anlise: Estudo das diferenas Passado X Passado Passado X Presente Passado X Futuro

SISTEMA DE RELATRIOS

Faturamento - Contas a Receber - Estoque - Contas a Pagar - Impostos - Fluxo de Caixa Folha de Pagamento - Cobrana - Clculos Financeiros - Contratos - Grficos

Recursos Humanos

Processamento de Dados / Auditoria

Relatrio Financeiro

Relatrio de Custos

Oramento

- Demonstr. Resultado; - Retorno do Investimento;

Alocao por Dpto., Produto / Negcio ou

Variaes de Desempenho das Receitas, Custos e Despesas

- Viabilidade Econmica; - Capital de Giro Necessrio Projeto

Informaes Gerenciais / Tomada de Deciso

ORAMENTO EM EMPRESAS COMERCIAIS

Foco concentrado no Planejamento das Vendas Maior detalhamento das movimentaes dos estoques Oramento de compras detalhado

Polticas de vendas adequadas

Conhecimento das tendncias de consumo A influncia da Propaganda/ Promoo O controle dos estoques fundamental A reduo dos ciclos melhoram a performance Deve-se buscar a velocidade do giro Estimao das vendas por linha de produto e em unidades;

ORAMENTO EM EMPRESAS DE SERVIOS

Foco concentrado no Planejamento das Vendas Eficcia na utilizao da capacidade instalada Vigilncia na queda de demanda Preocupao com o custo da Mo-de-obra Especializao da Mo-de-obra A influncia da Propaganda/ Promoo

Abrange o planejamento de vendas, mo-de-obra, compras e outros;

Estimao das vendas em horas trabalhadas ou unidades de servios;

BIBLIOGRAFIA
Bibliografia Bsica Welsch, Glenn. Oramento Empresarial Ed. Atlas Sanvicente, Antnio Z. Santos Oramento na Administrao de Empresas Ed. Atlas Leo, Nildo Silva. Custo e Oramento na Prestao de Servios Ed. Nobel Sobanski, Jaert J. Prtica de Oramento Empresarial Ed. Atlas Bibliografia Complementar

Frezatti, Fbio. Oramento e Controle Gerencial Ed. Atlas; Hoji, Masakazu. Administrao Financeira Ed. Atlas; Moreira, Jos C. Oramento Empresarial Ed. Atlas