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Toma de decisiones gerenciales

CPC. Manuel Fernndez Chaparro Asignatura: Planeamiento Estratgico

Qu es la toma de decisiones?
La toma de decisiones es la seleccin de un curso de accin entre varias opciones. Un aspecto fundamental en la toma de decisiones es la percepcin de la situacin por parte del individuo o grupo de personas implicadas.

Determinada circunstancia puede ser percibida por una persona como un problema y por otra como una situacin normal o hasta favorable.

Qu es la toma de decisiones?
El administrador pasan la mayor parte de su tiempo resolviendo problemas y tomando decisiones. Para ser eficaces en su trabajo deben poseer:

conocimientos tcnicos adecuados, experiencia suficiente y saber manejar, por lo menos, algn mtodo para la toma de decisiones.

Decisiones programadas y no programadas


Decisiones programadas: Como el tiempo es valioso y escaso, deben tener identificadas aquellas situaciones que, por su recurrencia o importancia relativa, puedan ser tipificadas de manera tal que, al ocurrir, ya se tenga decidido lo que se debe hacer.

Los reglamentos y las polticas contienen decisiones programadas que surgen a partir de este tipo de situaciones.

Decisiones programadas

Existen las decisiones programadas por su recurrencia involucran situaciones repetitivas hasta cierto punto, cotidianas.

Ejemplo: La poltica de reclutamiento y seleccin de personal, que implica de una serie de exmenes psicomtricos y tcnicos, as como varias entrevistas.

Decisiones programadas

Las decisiones programadas por su importancia relativa implican una regla o poltica que surte efecto hasta el momento en que la decisin se vuelve ms importante.

Ejemplo: La poltica de emisin de cheques para el pago de proveedores establece un lmite de dinero para emitir cheques de pago sin requerir de la autorizacin de un jefe superior.

Decisiones no programadas
Decisiones no programadas: Involucran situaciones, imprevistas o muy importantes que requieren una solucin especfica y particular por parte de los implicados.

Decisiones no programadas

Quienes toman decisiones no programadas deben cubrir algunos requisitos para que ser eficaces:
capacidad tcnica, dominio de algn mtodo para tomar decisiones, experiencia, determinacin suficiente y fortaleza de carcter para asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias.

Decisiones no programadas

Las decisiones no programadas derivadas de problemas imprevistos;

se toman cuando el acontecimiento que les da origen no estaba planeado o no se esperaba que ocurriera.

Las decisiones no programadas por la importancia de la situacin que involucran, se reservan a personal de un nivel superior debido al impacto de sus consecuencias en la organizacin.

Decisiones programadas y no programadas

En la prctica se establece, como regla general, que:


Los administradores deben generar decisiones programadas para todas aquellas situaciones cuya naturaleza lo permita. Limitar las decisiones no programadas slo a los casos que verdaderamente lo ameritan.

Qu importancia tiene la incertidumbre en la toma de decisiones?


El grado de variabilidad de la incertidumbre depender de la situacin o problema a resolver y del mismo entorno en el que se presente. Se puede aseverar que la toma de decisiones implica siempre ciertos riesgos y, por ende, un grado mayor o menor de incertidumbre.

Caractersticas de las decisiones gerenciales


Riesgo

Incertidumbre

Decisiones programadas y decisiones no programadas

Conflicto

Caractersticas de las decisiones gerenciales

Certeza:

Incertidumbre:

Estado que existe cuando quienes toman decisiones disponen de informacin completa y precisa.

Existe cuando quienes toman decisiones no cuentan con informacin suficiente para conocer las consecuencias de acciones distintas.

Caractersticas de las decisiones gerenciales

Riesgo:
Estado que existe cuando la probabilidad de xito es inferior a 100 por ciento. Quienes toman buenas decisiones prefieren evitar o manejar los riesgos.

Caractersticas de las decisiones gerenciales

Conflicto:
Presiones opuestas procedentes de fuentes distintas: Se toman decisiones de manera individual y experimentan un conflicto psicolgico cuando resultan atractivas diversas opciones o cuando ninguna lo es. Se toman decisiones entre personas o grupos y se crea el conflicto del grupo.

Proceso de la toma de decisiones


Suceso de estmulo Bsqueda de informacin

Formulacin del problema


Evaluacin de alternativas Eleccin de la mejor alternativa Implementacin

Las etapas de la toma de decisiones


Suceso de estmulo Es la situacin que impulsa al individuo a participar en el proceso de la toma de decisiones. Existen puestos dentro de las organizaciones cuyos ocupantes siempre estn involucrados en las decisiones.

Las etapas de la toma de decisiones

Los sucesos que conducen a las personas a tomar decisiones son muy diversos.

Por ejemplo, determinar si se debe otorgar un descuento adicional a un cliente nuevo que hace un gran pedido de mercancas y que amenaza con cancelar el pedido si no se le otorga el mximo descuento posible.

Las etapas de la toma de decisiones

Tambin, el responsable de la toma de decisiones debe tener el deseo de hacer algo y creer que existen los recursos y las capacidades necesarias para resolver el problema y hacer un diagnstico de la verdadera causa de los sntomas del problema que se hicieron evidentes.

Las etapas de la toma de decisiones


Bsqueda de informacin Necesita que el tomador de decisiones rena toda la informacin necesaria acerca de cada una de las alternativas. Retomando el ejemplo anterior, quin tomar la decisin deber indagar acerca de las polticas de descuentos de la empresa, para saber si, de acuerdo con ellas, procede o no el descuento.

Las etapas de la toma de decisiones

Quienes toman decisiones buscan soluciones fciles:

utilizan ideas que se han observado o intentado con anterioridad, o bien siguen el consejo de otros que se han enfrentado a problemas similares.

Las soluciones a la medida deben disearse para problemas especficos, mediante la combinacin de ideas en soluciones nuevas y creativas.

Las etapas de la toma de decisiones


Formulacin del problema Se debe plantear la situacin en trminos decisorios. Generalmente las opciones se evalan sin pensarlas mucho o sin que sean muy lgicas.

Las etapas de la toma de decisiones

Es fundamental predecir las consecuencias de lo que sucedera al poner en prctica diversas opciones y los efectos sobre las medidas financieras u otras medidas de desarrollo.

Se debe otorgar el descuento adicional a este cliente, aun cuando la poltica indica que debe tener un ao como cliente y haber realizado al menos diez pedidos.

Las etapas de la toma de decisiones


Evaluacin de alternativas Se deben identificar las decisiones posibles y sus consecuencias. Estas consecuencias pueden referirse a aspectos cuantificables como ingresos, costos, ganancias, etc. Pero tambin aspectos cualitativos como imagen, satisfaccin del cliente, ambiente laboral, etc.

Las etapas de la toma de decisiones

En el ejemplo comentado, se tiene cuatro opciones bsicas:


Otorgar el descuento pasando por encima de la poltica y sin consultarlo con el director. Seguir al pie de la letra la poltica, no otorgar el descuento y perder el pedido. Negociar con el director de ventas para que otorgue un descuento especial. Negociar con el cliente nuevo para que acepte el descuento mximo permitido.

Las etapas de la toma de decisiones


Eleccin de la mejor opcin La persona que toma la decisin debe elegir la mejor opcin despus de haber analizado todas las alternativas viables. La alternativa elegida debe ser ejecutada.

Las etapas de la toma de decisiones


En el ejemplo en anlisis, se ha escogido la opcin c), otorgarle el descuento especial al cliente previa negociacin con el director de ventas. De esta forma no se tiene que saltar la poltica sin autorizacin ni tampoco se pierde un pedido muy atractivo.

Las etapas de la toma de decisiones


Implementacin Es poner en marcha de la alternativa elegida. Generalmente necesita recursos especialmente designados y la participacin de varias personas o departamentos. Los que instrumentan la decisin deben comprender la eleccin y comprometerse con su exitosa implementacin.

La mejor decisin
La vigilancia es el proceso en el que el responsable de las decisiones ejecuta cuidadosamente todas las etapas de la toma de decisiones. Los gerentes no saben si las decisiones funcionarn:

Nada garantiza que los resultados sean buenos. Pero s sabrn que hicieron su mayor esfuerzo para tomar la mejor decisin posible.

La mejor decisin

Complementar este enfoque analizando cuidadosamente en qu consiste el modelo para optimizar la toma decisiones?

Barreras
La toma de decisiones implica escoger la mejor solucin posible a una situacin especfica, aplicando criterios preestablecidos. Este proceso, que puede parecer muy simple, se torna complejo cuando se debe manejar un gran nmero de criterios y alternativas de solucin.

Barreras

En la eleccin de alternativas influye una gran cantidad de factores personales, entre los que destacan:
1. 2. 3. 4. 5.

La cultura del grupo social al que pertenece. Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisin. Los recursos disponibles. Exceso de confianza. Percepcin tarda.

Barreras

1. La cultura del grupo social al que pertenece:


Algunos investigadores han demostrado que efectivamente se dan diferencias culturales en la toma de decisiones. Un ejemplo de esto, fue la comparacin entre japoneses y australianos, se encontr que los primeros se estresan ms y consideran ms a sus equipo de trabajo cuando toman decisiones.

Barreras
2.

Los gustos y predisposiciones de quien toma la decisin.

La mayora de las decisiones tienen, al menos, una pequea distorsin debido a los gustos y predisposiciones personales. Las decisiones tambin se ven afectadas por los recursos con lo que cuenta para implementar la solucin al problema que quiere resolver.

3.

Los recursos disponibles.

Barreras
4.

Exceso de confianza.

Cuando se domina una materia en particular se pueden tomar decisiones rpidas y acertadas. En cambio no se es experto en el tema objeto de la decisin, se puede caer en un exceso de confianza al decidir, como si se dominara la situacin.

Barreras
5.

Percepcin tarda.

Cuando se perciben las consecuencias de una decisin, se piensa que ya se saba lo que ocurrira, sin importar la materia sobre la cual se decide. Se pens que se poda prever con anterioridad el resultado de una decisin.

Toma de decisiones en grupo


Muchas de la decisiones empresariales son tomadas por grupos de administradores. Por lo tanto, la toma de decisiones en grupo es considerada un componente esencial del trabajo administrativo.

Toma de decisiones en grupo

Habitualmente, las decisiones se toman en grupo cuando los problemas son demasiados grandes para tomar una decisin individual o porque involucra a varias de las reas funcionales de la empresa.

Ventajas de la toma de decisiones en grupo


1. 2.

3.

Los grupos pueden sugerir una mayor cantidad de propuestas. Los grupos aportan conocimientos y experiencias diversos. Se promueve el involucramiento de todos los miembros en la aplicacin de la solucin.

Ventajas de la toma de decisiones en grupo


4. 5.

6.

Se asumen mejor las consecuencias. La informacin acerca de la decisin fluye mejor en todos los niveles de la empresa. La estrategia de solucin es ms completa.

Desventajas de la toma de decisiones en grupo


1.

2.

3.
4.

El grupo tiende a decidir con base en premisas comunes o situaciones conocidas. Los grupos siguen a su lder. El criterio grupal impuesto no siempre es el mejor. Los grupos emplean ms tiempo en decidir y no siempre llegan a tomar una decisin.

Desventajas de la toma de decisiones en grupo

Estas desventajas ejemplifican situaciones que se presentan comnmente en la toma de decisiones grupales y que disminuyen la efectividad de las decisiones tomadas.

Desventajas de la toma de decisiones en grupo

Cuando un administrador percibe que en una situacin no puede eliminar alguna o varias de estas desventajas debe optar por tomar una decisin individual que, casi con seguridad, resultar ms eficaz.

Administracin de la toma de decisiones

Ncleo de la administracin de la toma de decisiones:


Etapas de la decisin Decisin de cambiar

Reconocimiento de una necesidad

Dedicacin consciente para implementar una decisin

Administracin de la toma de decisiones


Toda decisin debe evaluarse en funcin de cinco caractersticas: 1. Efectos futuros. Tiene que ver con la medida en que los compromisos relacionados con la decisin afectar el futuro. 2. Reversibilidad. Se refiere a la velocidad con que una decisin puede revertirse y la dificultad que implica hacer este cambio.

Administracin de la toma de decisiones


3. 4.

5.

Impacto. En qu medida se ven afectadas otras reas o actividades. Calidad. Se refiere a las relaciones laborales, valores ticos, consideraciones legales, principios bsicos de conducta, imagen de la compaa, entre otros aspectos. Periodicidad. La decisin se toma frecuente o excepcionalmente?

Habilidades para administrar y toma decisiones


Alta tolerancia a la ambigedad Capacidad para escuchar a los dems Generar consenso alrededor de una decisin Flexibilidad para la retroalimentacin Evitar los estereotipos Manejo de datos blandos y duros Realismo acerca de los costos y las dificultades

Toma de decisiones en la organizacin


Racionalidad Limitada: Es la forma imperfecta de racionalidad en la que quienes toman decisiones no pueden conducir un anlisis completo y racional porque las decisiones son complejas debido a que no es posible disponer de informacin completa.

Toma de decisiones en la organizacin


Modelo incremental es el modelo de toma de decisiones en el cual las principales soluciones surgen de una serie de decisiones menores. El administrador regularmente acta dentro de un esquema racionalidad limitada.

Siempre existen limitaciones de informacin, tiempo y certidumbre que restringen la racionalidad.

Toma de decisiones en la organizacin


Qu entendemos por la heurstica? Es un conjunto de reglas prcticas que ayudan a simplificar y resolver problemas, aunque no garantizan una solucin correcta.

Toma de decisiones en la organizacin

Existen varios mtodos heursticos como lo son:


La representatividad, para hacer un juicio y simplificar el proceso de toma de decisiones. La disponibilidad, se utiliza cuando se va a tomar una decisin y no se tiene toda la informacin requerida ni forma alguna de obtenerla.

Toma de decisiones en la organizacin


El sesgo de confirmacin, implica buscar evidencia que confirme las creencias o predisposiciones La regla a seguir es que, mientras ms compleja y especializada sea la decisin, requiere gente mejor entrenada, con ms conocimientos y experiencia.

Objetivos del tema:


Plantear la relacin entre el trabajo de direccin y la toma de decisiones. Comprender el proceso de la toma de decisiones Conocer las tcnicas y herramientas mecnicas bsicas en la toma de decisiones.

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Toma de decisiones
Una manera nueva de tomar decisiones importantes en la vida Claro esta que siempre ser difcil tomarla y despus nos queda una satisfaccin de haberla tomado con criterio y demostrado que si podemos tomar una decisin en cualquier momento de nuestra vida.

Puntos a tratar:
Tipos de decisiones y su influencia en la empresa. El trabajo del director y la toma de decisiones. El proceso de toma de decisiones. Herramientas para la toma de decisiones.

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Tipos de decisiones y su influencia en la empresa.


Repercusin de la decisin. Planteamientos previos. Ambiente de la decisin. Decisin Programable/no programable.

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Repercusin de la decisin

La decisin es fundamental en la empresa ya que segn las decisiones que tome sta, se alcanzaran unos objetivos u otros.

Objetivos estratgicos largo plazo: Mercado en el que nos ubicamos Objetivos tcticos a medio plazo: Planes especficos, recursos asigna.. Objetivos operativos corto plazo: como sustituir a un operario con gripe.

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Planteamientos previos.

Las decisin puede platearse de forma:


Objetiva vs. Subjetiva Analtica vs. Sistmica. Esttica vs. Dinmica. Determinista vs. Probabilstica

Segn el planteamiento que hagamos obtendremos unos resultados diferentes en la toma de decisin y sus consecuencias. 3. La Toma de Decisiones 59

Objetiva vs. Subjetiva

Puede darse el caso de tener que basarnos en hechos que nos influyen o de los que no disponemos de un modelo objetivo.

?
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Analtica vs. Sistmica.


Analtica: Disponemos de un modelo matemtico construido con la informacin disponible y del que queremos conocer la mejor opcin. Disponemos de un modelo construido a partir de una simplificacin del problema y que nos permite simular diferentes situaciones lo que nos lleva hacia una solucin.

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Esttica vs. Dinmica.


Los modelos estticos no tienen en cuenta la variable tiempo. En los modelos dinmicos la variable tiempo es fundamental.

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Determinista vs. Probabilstica


Determinista: Conozco todos los datos necesarios de la realidad. Si tomo una opcin, se cual ser el resultado preciso. En los modelos probabilisticos las variables son aleatorias y los resultados tambin.

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Ambiente de la decisin

Certeza
Conozco

los estados de la naturaleza con total seguridad. se que estado de la naturaleza se dar, pero conozco sus probabilidades. los estados, no la probabilidad.

Riesgo
No

Incertidumbre estructurada
conozco

Incertidumbre no estructurada
No

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conozco ni los estados que se pueden dar.

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Decisin Programable / no_Programable

Decisiones programables

Son aquellas que se dan en con problemas rutinarios o estructurados, suelen existir precedentes. Son las que se dan en situaciones no estructuradas, nuevas, mal definidas y de naturaleza no recurrente.

Decisiones no programables

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El trabajo del director y la toma de decisiones.

La profesin de director y sus caractersticas ideales. La responsabilidad del director. Niveles de direccin y tipo de decisiones. Niveles de direccin e informacin.
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La responsabilidad del director.

El directivo tiene como misin: Marcar objetivos, Planificar las estrategias para alcanzarlos, Hacer el seguimiento y reencauzar el plan. Dado el elevado nmero de decisiones, Algunas decisiones las toma el, Otras las delega, pero ha de supervisarlas, l es el responsable.

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El director y sus caractersticas ideales ante la decisin.


Ha de tenerse capacidad para esclarecer, comprender y resolver problemas. Equilibrio entre racionalidad e instinto. Las decisiones no slo son estudio, tambin son ACCIN.

Accin que supone el desprenderse de las inhibiciones y temores que paralizan a otros.
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Nivel directivo - tipo decisin


Nivel Jerrquico Naturaleza Problema No estructurada Alta Direccin Direccin media Directores de primer nivel Estructurada Programable Naturaleza Toma decisin No programable

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Nivel directivo e informacin.


Coste total Coste para la organizacin Coste coordinacin

Coste informacin

(localizacin optima) Distancia desde la cpula organizativa


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El proceso de toma de decisiones.


Definicin del problema. Anlisis de la informacin disponible. Desarrollo de soluciones alternativas. Seleccin de la alternativa. Implantacin de la estrategia elegida.

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Definicin del problema.

Para que tengamos un problema hace falta:


Un objetivo que se quiere alcanzar. Un camino trazado para alcanzar el objetivo. Un impedimento que nos bloquea el camino y no nos deja alcanzar el objetivo.

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Anlisis de la informacin disponible.


Investigar la situacin de partida. Identificar las variables del problema. Valorar las variables:

De forma cuantitativa si es posible, De forma cualitativa si no hay alternativa.

Identificar las variables y valores en el objetivo.


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Desarrollo de soluciones alternativas.

El punto central de la toma de decisiones es el disponer de alternativas. Que libertad de decisin tiene una persona que slo puede optar por una alternativa? Si slo parece haber una forma de hacer las cosas, posiblemente sea una mala opcin. Como veremos el trabajo en grupo es un bueno medio para obtener alternativas para solucionar un problema.
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Seleccin de la alternativa.

Tres enfoques:
Confianza en el pasado (experiencia) Experimentacin. Investigacin y anlisis.

Experimentacin

Confianza en el Pasado

Cmo escoger una de varias opciones Investigacin y Anlisis

Opcin Tomada

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Implantacin de la estrategia elegida.


Este es un problema operativo, por lo que no abundaremos en l. Es importante el obtener feedback de la solucin implantada:

Si hay problemas es posible que tengamos una segunda oportunidad. Sin feedback no se obtiene experiencia. Si el feedback es malo, aprenderemos ...

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Herramientas para la toma de decisiones.


Modelizacin Mecnica. Herramientas para la decisin con certeza. Criterios de decisin en incertidumbre.

Nos enfrentamos a la naturaleza. Nos enfrentamos a otro jugador.

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Modelizacin Mecnica.

Reuniremos en un modelo los siguientes elementos bsicos de una decisin:


Estrategias, cursos de accin con variables controlables. Estados de la naturaleza. Resultados que se obtendrn en un caso dado. Probabilidad de que se produzca un estado de la naturaleza. Criterio de decisin, Cmo actuamos?
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Matriz de decisin
Sucesos Estados Naturaleza Probabilidad Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia m 1 N1 P1 R11 R21 2 N2 P2 R12 R22 N Nn Pn R1n R2n

Rm1 Rm2 Rmn

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Herramientas para la decisin con certeza.

En la decisin con certeza, lo que se hace es obtener el resultado esperado para cada alternativa y seleccionar aquel que optimiza nuestra funcin objetivo.
Coste de vender la unidad N Ingreso por la unidad N Nmero de unidades vendidas

Ptas.

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Criterios de decisin en incertidumbre.

Con poca informacin hace acto de presencia la subjetividad.


Si estamos en una situacin no estructurada, la herramienta es la pura intuicin. Si la incertidumbre esta estructurada la persona optara por diferentes opciones segn su optimismo o pesimismo.

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Incertidumbre y nos enfrentamos a la naturaleza.


Modelo de Laplace Optimista Pesimista Hurwicz Savage

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Modelo de Laplace
Desconocemos las probabilidades de cada estado de la naturaleza. Asumimos que todos son equiprobables. Calculamos las medias aritmticas de cada alternativa y elegimos aquella con valor medio ms favorable.

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Optimista
El decisor piensa que con la alternativa que tome, suceder lo mejor para l. Se determina el resultado ms favorable con cada estrategia. Se selecciona la estrategia que ofrece el ms favorable de todos. Tambin se le llama maxi-max minimin segn el caso.

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Pesimista o de wald.
El decisor piensa que tome la alternativa que tome, suceder lo peor para l. Se determina el resultado ms desfavorable con cada estrategia. Se selecciona la estrategia que ofrece el ms favorable de todos los determinados. Tambin se le llama maxi-min minimax segn el caso. 3. La Toma de Decisiones 85

Hurwicz (optimismo parcial)


Se basa en los resultados de los criterios optimista y pesimista. Introduce un coeficiente de optimismo comprendido entre 0 y 1. El coeficiente de pesimismo es 1-. Para cada alternativa se calcula: Hi = * Mejori + (1-) * Peori Se toma la alternativa con Hi ms favorable.
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Savage (mnimo pesar)


El decisor tiene aversin a arrepentirse si se equivoca en la alternativa. Se ha de construir la matriz de pesares:

Para cada columna se toma el valor de la mejor opcin. Cada elemento de la columna se calcula como diferencia entre el valor del caso y la mejor opcin, que sera nuestro pesar.

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Nos enfrentamos a otro jugador.

Ahora ya no esperamos que la naturaleza se comporte de forma azarosa. Es de esperar que nuestro competidor tambin busque su mejor opcin.
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Clasificacin de juegos
Cantidad de participantes. Ganancia total

Suma Nula Suma No Nula: Constante, Variable.

Nmero de jugadas. Informacin Completa o incompleta. Jugada racional - al azar.

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Lanzamiento de un programa

Hemos detectado un nicho Domtico.


m: programa Mnimo C: Programa Completo S: Programa Semicompleto

Existe una empresa B, que puede competir.


Bsi: Saca programa Bno: No saca programa.

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Nuestros beneficios son:


m, Bsi: Pierdo 200 unidades. m, Bno: Obtengo 200 unidades. C, Bsi : Pierdo 100 unidades. C, Bno : Obtengo 300 unidades. S, Bsi : Obtengo 100 unidades. S, Bno : Obtengo 200 unidades.

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Decisiones Secuenciales
Muchas veces podemos observar un curso de acciones posibles y no slo una alternativa en este momento. Tengo:

Puntos de Decisin: Acontecimientos: Resultados esperados:

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Puntos de Decisin:

Se nos presentan varias opciones y nosotros seleccionamos el curso de accin. Sucesos inciertos que pueden darse cuando hemos optado por una opcin.

Acontecimientos:

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Procedimiento para seleccionar.


Se parte de los resultados esperados y: Se estima la esperanza en cada acontecimiento Se selecciona la mejor opcin en cada punto de decisin. Hasta que se llega al punto actual en donde seleccionaremos nuestra mejor opcin. Tener en cuenta que con este sistema puede que perdamos mucho, la empresa debe poder aguantar las perdidas. 3. La Toma de Decisiones 94

En la vida real nos encontraremos con problemas del tipo: Tenemos que optar por una herramienta de desarrollo, Hay que seleccionar a un candidato para trabajar en nuestra empresa. Hay que decidirse por un examen de dos que coinciden en fecha y hora...

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Qu significa esto
Como personas, tomamos decisiones constantemente. No todas las decisiones requieren de un proceso estricto. Puede ser que no este ni estructurada la situacin. Si un ciempis tuviese que decidir de forma no instintiva sus patas, no se movera.

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Bibliografa: Utilizada y lecturas

recomendadas.

Bueno, E., Cruz, I., Duran, J.J., Economa de la Empresa, Pirmide, 1984. Koontz, H., ODonnell, C., Weihrich, H., Elementos de Administracin, 3ed., McGRAW-HILL de Mxico, 1988. Lara, B., La decisin, Espasa-Calpe, 1991. Perez Gorostegui, E. Economa de la Empresa Aplicada, Pirmide, 1991.
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