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J.L.

Blanco & Demming


Decepcionado por la escasa repercusin de sus teoras entre los empresarios norteamericanos, en 1947, Deming se uni al equipo dirigido por el General Douglas Mac Arthur, encargado de promover la reconstruccin del Japn. Y fue all donde se produjo su gran eclosin. La devastada economa nipona fue el perfecto caldo de cultivo para el desarrollo de su filosofa empresarial. Edit los 14 puntos y otros 7

Una herencia exitosa


Bajo los auspicios de la JUSE (Japanese Union of Scientists and Engineers), Deming difundi sus teoras sobre la calidad total y el management a la alta direccin de las compaas ms importantes del pas. Sus lecciones empezaron a publicarse en todo Japn. Pero en aquel momento, Deming se neg a cobrar royalties por sus publicaciones. As, en reconocimiento a su trabajo y a su generosidad, en diciembre de 1950, la JUSE instituy el internacionalmente reconocido Premio Deming que galardona la excelencia en la gestin de la calidad. En 1960, el Primer Ministro japons, Nobusuke Kishi, en nombre del Emperador Hirohito, concedi al Dr. Deming la Orden Japonesa del Sagrado Tesoro, en reconocimiento a su contribucin al renacimiento de la industria japonesa. El xito de las empresas japonesas en el mundo atrajo las miradas de la alta direccin americana hacia las teoras de Deming. De vuelta a los Estados Unidos, en 1980, Deming protagoniz un programa emitido por la NBC con el ttulo de "Si Japn puede Por qu no podemos nosotros?" As, la demanda de sus servicios creci espectacularmente. En 1982, el MIT public un libro donde Deming sintetizaba su teora de gestin basada en sus famosos "14 puntos" para impulsar la calidad y en las "siete enfermedades" que lo impiden (reeditado posteriormente en 1986).

Segn Deming, para orientar a una empresa hacia la calidad total, es necesario un cambio cultural, que slo es posible con el compromiso a largo plazo de los directivos de primer nivel. En el fondo, la escencia Deming de la calidad es un fiel reflejo de su propia vida y probablemente, es por ello por lo que su impacto en el mundo empresarial ha sido tan importante, profundo y duradero. En el transcurso de su carrera, Deming recibi docenas de reconocimientos acadmicos. Entre ellos, se destacan diversos doctorados "honoris causa" y el premio a toda su carrera otorgado por la Academia Nacional de las Ciencias Americanas en 1988. En 1993, Dr. Deming public su ltimo libro, en el que introdujo su tambin famoso "sistema de gestin basado en los conocimientos profundos". En diciembre de ese mismo ao, muri en su casa de Washington rodeado de su familia.

Los 14 puntos de la teora de la gestin


1.

2. 3.
4.

5. 6. 7.

Crear constancia de propsito hacia la mejora de los productos y servicios, con el objetivo de ser competitivos, mantenerse en el negocio y proporcionar puestos de trabajo. deben aprender sus responsabilidades y asumir el liderazgo para el cambio. Eliminar la necesidad de la inspeccin masiva mediante la construccin de la calidad en el producto, en primer lugar. Terminar con la prctica de hacer negocios sobre la base de un precio. En cambio, minimizar el costo total. Avanzar hacia un solo proveedor para cada artculo, en una relacin a largo plazo de lealtad y confianza. Mejorar constantemente y siempre el sistema de produccin y de servicios, para mejorar la calidad y la productividad, y por lo tanto, reduzcan constantemente sus costos. Instituto de formacin en el trabajo. Instituto de liderazgo (vase el punto 12 y cap. 8 de "Out of the Crisis"). El objetivo de la supervisin debera ser ayudar a las personas y las mquinas y aparatos hacen un mejor trabajo. Supervisin de la gestin est en necesidad de renovacin, as como la supervisin de los trabajadores de produccin.

8. 9. 10. 11.

12.

13. 14.

Expulsar el miedo, para que todos puedan trabajar con eficacia para la empresa. (Vase el cap. 3 de "Out of the Crisis") Romper las barreras entre departamentos. Las personas en investigacin, diseo, ventas y produccin deben trabajar como un equipo, con el fin de anticiparse a los problemas de la produccin y el uso que se pueden encontrar con el producto o servicio. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas para la fuerza de trabajo pidiendo cero defectos y nuevos niveles de productividad. Tales exhortaciones solo crean relaciones adversas, ya que la mayor parte de las causas de la baja calidad y baja productividad pertenecen al sistema y por lo tanto se encuentran ms all del poder de la fuerza de trabajo. a. Eliminar las normas de trabajo (cuotas) en el piso de la fbrica. Sustituir con el liderazgo. b. Eliminar la gestin por objetivos. Eliminar la gestin por nmeros y las metas numricas. En lugar de sustituir el liderazgo. a. Eliminar las barreras que privan al trabajador por hora de su derecho a la soberbia de la mano de obra. La responsabilidad de los supervisores debe cambiar de nmeros absolutos de calidad. b. Eliminar las barreras que le roban a la gente en la gestin y en la ingeniera de su derecho a la soberbia de la mano de obra. Esto significa, entre otras cosas, la abolicin de la calificacin anual o mrito y de la direccin por objetivos (vase cap. 3 de "Out of the Crisis"). Instituir un programa vigoroso de educacin y auto-mejora. Poner a todos en la compaa a trabajar para llevar a cabo la transformacin. La transformacin es trabajo de todos.

"Massive training is required to instill the courage to break with tradition. Every activity and every job is a part of the process."

1.- Constancia en el propsito de mejorar productos y servicios:

"El Dr. Deming sugiere una nueva y radical definicin de la funcin de una empresa:
Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento".

Este primer principio es valido y seguir siendo vlido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabar. Lemos en una revistaespaola que hoy da la I&D deba convertirse en I&D&I, investigar, desarrollar e innovar permanentemente. Algunos todava aplicamos el ttulo de ese artculo: "Que inventen ellos", refirindose al logro de los alemanes y otros pases en poca de Franco.

2.- Adoptar la nueva filosofa:

"Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y el servicio antiptico. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables".* Para lograr la constancia en el propsito de mejorar continuamente, debe aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. De suerte uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser unobjetivo permanente de sta". Lamentablemente muchas empresas pasan de una a otra filosofa, buscan afanosamente afuera, teniendo a lo interior de la empresa mucho que descubrir.

3.- No depender ms de la inspeccin masiva:

"Las empresas tpicamente inspeccionan un producto cuando ste sale de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso"*. Este principio fue mal comprendido. Recordamos una empresa que aplicando el principio al pie de la letra, redujo de 20 a 4 sus inspectores de calidad con el consiguiente problema en el deterioro de la calidad de sus productos. La inspeccin NUNCA se elimina, se hace innecesaria, lo cual se logra por el crecimiento de su personal, por el control de sus procesos. Si una empresa tiene problemas de calidad, no solo debera inspeccionar al 100%, sino no hasta el 400% para asegurarse de que no lleguen productos defectuosos al mercado. El mismo Deming nos lo recomendaba. Una vez recibimos en CR una visita de un conocido japons, lder en Calidad Total. Cuando se le pregunt que cuntas empresas estaban en Calidad Total, en CR?, respondi que ninguna, pues de todas las que haba visto, no encontr una sola grfica de control, razn por la cual consider que no haba control de sus procesos y por lo tanto seguan con la inspeccin masiva de sus productos.

4.- Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio:

"Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo".* Como gerente de materiales en varias empresas multinacionales aprendimos varias lecciones de lo que es cambiar de proveedor, concluyendo que elcosto de un producto no es el precio de compra sino el precio de uso. Una materia prima que se adquiere de un proveedor nuevo, por ms que se encuentre en la lista de proveedores aprobados, famosa hoy da, causar grandes prdidas hasta que el proceso es ajustado y el resto de insumos se acoplan a la nueva materia prima. Si es difcil obtener la misma calidad en dos lotes diferentes de un mismo proveedor, con mucho ms razn en dos proveedores distintos. Algunas empresas se soportaron en este principio para desarrollar el concepto de "Proveedor nico", creyendo que ahora iban a tener un solo proveedor para todos sus productos. Lo que promovi el Dr. Deming fue una "fuente nica para cada producto".

5.- Mejorar continuamente y por siempre los sistemas de produccin y servicio

"La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. La administracin est obligada a buscar constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad".* Adems de la mejora continua de los productos deben mejorarse los sistemas, pues difcilmente alcanzaremos nuevas metas con los mismos mtodos. El estudio de la capacidad de procesos, el ir estrechando los niveles de tolerancias hasta llegar al 6 sigma (3.4 defectos por milln), hace que las empresas puedan realmente destacarse en este mercado globalizado. Este aspecto es reforzado concretamente en la clusula 8.5.1 de ISO 9001, establece: "La organizacin debe mejorar continuamente la eficacia del sistema de gestin de la calidad mediante el uso de la poltica de la calidad,objetivos de la calidad, resultados de las auditoras, anlisis de datos, acciones correctivas y preventivas y la revisin por la direccin". Muy pocas empresas utilizan o comprenden el concepto del Cpk (Indice de capacidad de proceso) y su relacin con la variabilidad del proceso mismo medido por medio de la varianza.

6.- Instituir la capacitacin en el trabajo:

" Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo".¨* Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente. Primero tener conocimiento de lo que se hace, ms all de seguir el procedimiento, el mecnico que sepa de mecnica, el soldador desoldadura, etc. ISO 9000 lo confirma en 6.2 cuando establece que "el personal que realice trabajos que afecten la calidad del producto debe ser competente con base en la educacin, formacin, habilidades y experiencia apropiadas". "La organizacin debe: a) determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto; b) proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades; c) evaluar la eficacia de las acciones tomadas; d) asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad. Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin. Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento.

7.- Instituir el liderazgo:

"La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla, sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual".* Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la necesidad del involucramiento del lder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. En un anlisis de relacin causa efecto que hicimos en un grupo de trabajo con respecto a los 8 principios de ISO 9000:2000, concluimos que el disparador de todo el esfuerzo es el liderazgo. Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin del lder superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botndolo a l. "Los lderes establecen la unidad de propsito y la orientacin de la organizacin. Ellos deberan crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organizacin".

8.- Desterrar el temor:

"Muchos empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente se sienta segura"* Se ha dicho que no hay temor al cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el cambio. Adems de explicar en que consiste el cambio, son pocos los gerentes que dan muestra de haber desterrado el temor de su estilo gerencial, presionando sobre metas inalcanzables, culpando a subordinados de la falta de capacidad de los procesos que son de responsabilidad gerencial. Nos deca Ishikawa que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia, pocos entienden lo que esto significa. Desterrar el temor a equivocarse. Como lamentamos en las capacitaciones al interno de la empresa, como en presencia del superior, nadie se atreve a hablar, preguntar o menos cuestionar, eso si causa pena. Apenas este sale del saln las preguntas y cuestionamientos afloran por miles.

9.- Derribar las barreras que hay entre reas de staff

"Muchas veces los departamentos o las unidades de la empresa compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro."* Aunque Hammer y Champy lo utilizaron como caballo de batalla en su famosa reingeniera, sta se concentr en los despidos de personal, perdindose la gran oportunidad para derribar barreras entre departamentos que se olvidan que la batalla no es interna sino contra una competencia que no da tregua y unos clientes que no estn dispuestos a exigir menos que lo mejor. Existe un gran desgaste entre departamentos que hace difcil llegar asoluciones correctas. Hoy da el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no.

10.- Eliminar los lemas, las exhortaciones y las metas de produccin para la fuerza laboral:

"Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas".* Anuncios en peridicos, carteles por toda la empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio. Porqu cuando se habla de los logros alcanzados en las ltimas tendencias gerenciales, muy poco se dice de la calidad y de la competitividad de las empresas?.

11.- Eliminas las cuotas numricas:

"Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa"* Si se aceptara como una mxima de todo proceso la variabilidad implcita en todos ellos y si todo el esfuerzo se concentrar en reducirla, las metas se alcanzaran solas. Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes con sus altibajos, si stos varan debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.

12.- Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho.

"La gente desea hacer un buen trabajo y le mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras"* Ningn empleado que ingresa nuevo a una empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Las personas no cometen errores a propsito, actan dentro de lo que el sistema les permite, la falla est en el sistema, no en las personas. Fallas en la seleccin, en lainduccin, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua. Algunas personas con la sana intencin de democratizar las empresas quieren involucrar a los empleados en la definicin de la Misin y Visin de la empresa, pero no estn dispuestos a escuchar sugerencias en la mejora de sus propios procesos. La participacin es la forma de hacer valioso a una persona.

13.- Establecer un vigoroso programa de educacin y entrenamiento:

"Tanto la administracin como la fuerza laboral tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicasestadsticas".* Este principio es complemento del nmero 6 sobre la capacitacin. Este es ms referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo deCompetencias", lo cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis del cambio cultural que la empresa requiere.

14.- Tomar medidas para lograr la transformacin

"Para llevar a cabo la misin de la calidad, se necesitar un grupo especial de la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco. La empresa debe contar con una masa crtica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7enfermedades mortales y los obstculos".* La transformacin no llega sola, la alta direccin debe tomar la decisin de querer hacerlo y aplicar el principio de instituir el liderazgo. Para lograr la transformacin debe ser algo ms que llamar al consultor, nombrar al "representante de la gerencia", significa comprometerse y ser ejemplo, capacitndose de primero, cumpliendo su tarea. Aquellas empresas que hoy da nos dejan satisfaccin en nuestra labor como consultores, son aquellas en donde el Gerente General fue el pilar del cambio, estableca buenos lineamientos, motivada a su gente, se comprometa. El mejor consultor no sustituye un mal gerente.

Las 7 enfermedades mortales, que impiden la gestin.


1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. La falta de constancia en el propsito. Hacer nfasis en los beneficios a corto plazo. Hacer evaluacin del desempeo, evaluaciones del mrito o revisin anual de desempeo. Movilidad de gestin. Basar la ejecucin de una empresa en cifras visibles. El exceso de gastos mdicos. Costos excesivos de garanta, alimentadas por los abogados que trabajan para los honorarios de contingencia.

Obstculos de categora menor" incluyen: 1. Descuidar la planificacin a largo plazo. 2. Basarse siempre en la tecnologa para resolver todos los problemas. 3. Buscar ejemplos a seguir, en lugar de desarrollar soluciones particulares. 4. Usar excusas, como "nuestros problemas son diferentes. 5. Obsolescencia de lo aprendido las habilidades de antes ya no sirven para lo que se necesita hoy e da. Debemos aprender a aprender y manejar la informacin. 6. La confianza en los departamentos de control de calidad en lugar de directores, los supervisores, gerentes de compras, y los trabajadores de produccin 7. Culpar a fuerzas de trabajo que slo son responsables del 15% de los errores en el sistema diseado por la administracin es responsable del 85% de las consecuencias no deseadas 8. Basndose en los controles de calidad en lugar de mejorar la calidad del producto.

1.- Falta de constancia en el propsito:

La Gerencia cambia de direccin constantemente: hoy es ISO 9000, ayer Reingeniera, antes Calidad Total. Se pasa de una metodologa a otra, se mandan seales encontradas al personal. Se abandonan proyectos, por estar con el "sabor del mes", pero no se nota la constancia en el propsito de mejorar constantemente los procesos y los productos. No se nota el compromiso. En una empresa que estaba en el proceso de Calidad Total, nos preguntaba el mismo Gerente, que como nos iba con la implementacin, la respuesta fue: "psimo, si usted es el que pregunta". De suerte hoy da la misma ISO obliga que desde la poltica de calidad se establezca la mejora continua y de resalta la importancia del involucramiento de la Gerencia. Tuvo que hacerse obligatorio para que se entendiera su importancia.

2.- nfasis en las utilidades a corto plazo:

Es difcil para una gerencia, que pasa todos los das revisando las cifras del mes, tratando de adivinar el porqu de las prdidas obtenidas, lograr la transformacin; est tan preocupado por el hoy, que difcilmente puede ver el maana y menos pasado maana. Recordamos una experiencia triste cuando un gerente quera comprar una materia prima de dudosa procedencia pero a un bajsimo costo. Las utilidades del perodo dependan de esa compra, y de las utilidades la renovacin de su contrato. En este tipo de empresas, no cambia la empresa, se cambia al gerente. Pero que sucede cuando es el dueo?. Las empresas se venden, se fusionan, desaparecen.

3.- Evaluacin del desempeo, clasificacin segn el mrito:

La costumbre de pasarle la culpa al nivel inferior de los malos resultados, hace que se entronice la evaluacin del desempeo, para poder identificar al culpable. Se ha olvidado lo que deca Ishikawa, que el 85% de los problemas son responsabilidad de la Gerencia. Utilizar las evaluaciones para escatimar unos centavos al aumento de los empleados, no es bien visto, cuando a pesar de todo su esfuerzo no pueden lograr los resultados, lo que sucede cuando una gerencia est desconectada de los procesos. Hemos experimentado que algunas empresas han convertido la excelente herramienta estratgica del Balanced Score Card, en una pobre herramienta para evaluar el desempeo, eso es no querer ver en donde est el mal. Algn esfuerzo se est haciendo por cambiar el enfoque con la famosa "Evaluacin 360 aunque debemos recomendar el ltimo captulo del libro de Mary Walton, "Como prescindir de las evaluaciones del Desempeo con el mtodo Deming".

4.- Movilidad de la Gerencia:

El nfasis en las utilidades del corto plazo y en administrar con base a las cifras visibles, hace que el gerente se est moviendo de una empresa a otra. Es mejor cambiar de barco mientras haya utilidades, nadie contrata a alguien que haya trabajado en una empresa que cerr. Otros buscan una posicin mejor en una nueva compaa. Los gerentes que conocamos hace 2 o 3 aos ya no estn, vienen nuevos lderes con nuevas ideas, se abandona la constancia en el propsito de mejora continuamente productos y servicios.

5.- Manejar una compaa basndose nicamente en las cifras visibles:

Lo que el Dr. Deming nos dijo ,hace ms de 30 aos hoy nos lo repiten Prahalad, Kaplan y muchos otros autores, las cifras visibles que nos muestra lacontabilidad financiera no reflejan lo que vale una empresa. No se contabiliza la fidelidad de los clientes, la alta calidad del producto, la participacin del mercado, el conocimiento de los empleados, la capacidad gerencial, lo que hoy se conoce como los activos intangibles. Cuando un gerente administra tan solo con las cifras visibles, muy pronto se queda sin cifras, ni empresa que administrar.

6.- Costos mdicos excesivos:

Cuando las empresas empezaron a notar que con las nuevas prerrogativas de la seguridad social los empleados se ausentaban con la excusa de ir alSeguro, cambiaron el concepto a mdico de empresa, para evitar que stos salieran de las instalaciones. En los anuncios sobre reclutamiento de personal, se presenta como un beneficio. Las ausencias y las incapacidades son muestra de algo ms que vagabundera del trabajador, es que hay empresas en donde trabajar es un fastidio, pues no se valora el recurso humano. El trabajador debe soportar llamadas de atencin por procesos mal diseados, por ausencia de liderazgo, falta de motivacin, por falta de planificacin, por falta de visin de sus jefes, por la falta de capacidad de hacer de la empresa el mejor lugar para trabajar. El Dr. Deming deca que esto solo era para la industria estadounidense pero tambin es una realidad en nuestras empresas latinoamericanas.

7.- Costos excesivos de garanta:

Hay quejas audibles y hay quejas inaudibles, las primeras probablemente se conviertan en reclamos que deben ser atendidos y en muchos de ellos hacer honor a la garanta. Pero cuidado con aquellos clientes que no se quejan, pero dejan de comprar. "Esto es lo que mejor podemos hacer y punto, lo toma o lo deja". Con esta calidad queremos soportar la avalancha de productos externos y competir en mercados internacionales, inclusive estamos dispuestos a firmar tratados de libre comercio. La competitividad no est en leyes, infraestructura, reconversin industrial, reciprocidad,financiamiento, est en la calidad de los productos y servicios que se ofrecen. Si entendiramos el concepto de la "reaccin en cadena" otro legado del Dr. Deming, todo sera distinto.

Algunos obstculos:
Los procesos de planificacin estratgica, son un ritual que realmente no cambia ninguna empresa. La pregunta de rigor que hacemos es " y si no hiciramos nada de lo aqu planteado, la empresa seguira sobreviviendo?, la respuesta frecuentemente es si. Los procesos de planificacin, con pocas excepciones buscan la transformacin de las empresas, son retiros espirituales, que duran lo que dura el proceso. Metas con un 10% sobre los ltimos aos, y las consabidas quejas sobre lo mal que est el gobierno. Es cuestin de que observemos algunas "visiones", que cuelgan en la recepcin de las empresas. Cul es el reto que plantean". Todos sern lderes. Descuido de la planificacin y la transformacin a largo plazo;Ya lo vimos con el Programa de Ajuste estructural, el 1, el 2 y el 3, la estructura econmica, salvo la industria del software, sigue exactamente igual, los Certificados de Abono Tributario o "Cats" tampoco ayudaron, ni la reconversin industrial. Es la transformacin de la gerencia lo que se necesita y en muchos casos de nuestros dirigentes en cualquiera de las vertientes en que se encuentren, sean polticos, empresarios o sindicalistas, a stos ltimos tambin les cabe la responsabilidad del desarrollo de nuestros pases. Cuando uno observa los noticieros en temas deeconoma, industria, etc. aparecen siempre los mismos, con repetidos argumentos, los problemas no se resuelven. La suposicin de que la solucin de los problemas, la automatizacin, las novedades mecnicas o electrnicas y la maquinaria nueva transformarn la industria:No obstante se habla de desempleo, los peridicos y muchos avisos en las empresas siguen solicitando personal. Hay zonas en donde los empleados viven rotando entre las diferentes empresas del rea, inclusive escuchamos un caso, que cuando cambia una persona, sus amigos se van con sta. Es tan poco atractivo permanecer en una empresa, hay tan poco estmulo. Realmente muchos ven a sus colaboradores como "enemigos pagados", desaprovechando el potencial que tienen para lograr la transformacin que las empresas necesitan. Frecuentemente escuchamos casi como splica, "ya sabe, si conoce de algo para mi, me avisa". Todos estn dispuestos a cambiar de empresa. No se escuchan las sugerencias, no se les involucra en la solucin de problemas. En busca de empleos (movilidad laboral):"A pesar de que el problema de todas las empresas son los procesos, el verdadero problema es como se administran esos procesos", escribi Hammer en "Ms all de Reingeniera". Las empresas no se concentran en sus procesos, sino en hablar de diferencias tcnicas, que nada tiene que ver con el problema. Se debe dar mayor nfasis a la gestin de procesos y en administrar adecuadamente las interacciones que nos propone ISO 9000, entender el enfoque de sistemas, el conocimiento profundo de los procesos, eso es lo que hace a las empresas diferentes, los problemas son similares, lo que son distintos son los gerentes. El Dr Deming se anticip a ISO varias dcadas antes. Nuestros problemas son diferentes:Cuando se vuelve a las aulas, ya casi cercano a la tercera edad, se da uno cuenta que la proliferacin de las universidades en nada ha contribuido a mejorar la productividad de las empresas, por la total prdida de la realidad nacional, en que la mayora se encuentran inmersas. Muchas de ellas ensean historia de la administracin, bajo diferentes nombres o bien repiten en maestra lo que se aprendi en bachillerato y en licenciatura. Laestadstica descansa en los conceptos tericos y los mtodos cuantitativos se convierten en el problema y no en una herramienta para la toma de decisiones. En una universidad se le da ms importancia a la obra de tteres para la disertacin de una tesis, que la profundidad de la disertacin misma. Si no se hace nada, con la educacin superior, tendremos profesionales con ttulo de "master" administrando taxis y bazares. En El Salvador se est haciendo un esfuerzo respecto a este problema, es un ejemplo a seguir. La instruccin obsoleta en las universidades:La calidad se logra al final de la lnea, el producto est bueno o malo si calidad lo dice. Se mantiene el concepto "tayloriano" de, unos piensan, otros hacen, otros revisan. La medicin de la variabilidad est ausente, grficas sin ninguna utilidad y mal construidas. Se mantiene el concepto de control de calidad, est ausente el control estadstico de procesos, la calidad en el diseo, el anlisis del modo y la forma como fallan los productos, no se utiliza el despliegue de la funcin de calidad. De suerte, salen productos buenos. Dependencia de los departamentos de control de calidad:Ningn proceso puede dar ms de aquello para lo cual fue diseado y quien disea esos procesos?. Si lo conoce, conoce al responsable de los problemas. El operario se desempea dentro de lo que el proceso le permite, el solo puede mantenerlo dentro de las causas normales de variacin, que han sido establecidas con el diseo del proceso, lo cual no ha sido su responsabilidad. Pero quin estudia como diferenciar las causas normales de variacin propias del proceso, de las que son ajenas a ste? Achacar a los trabajadores la culpa de los problemas:Desconocimiento sobre que la calidad se disea, no se inspecciona, ausencia de tcnicas como el QFD (Despliegue de la Funcin de la Calidad), el AMEF ( Anlisis de Modo y Efectos de Falla), DOE (Diseo de Experimentos), tcnicas estadsticas para el anlisis de datos, probabilidades, etc.

Algunos obstculos:

Calidad por inspeccin:Las tcnicas administrativas son como el "sabor del mes". Se inician procesos, basados en el ltimo seminario, el "best seller" del mes o las ltimas novedades del consultor de turno. Se implementan soluciones en donde no existe problema, se desechan otras para estar en lo ltimo. "Ya no estamos en Calidad Total, ahora estamos en ISO". Todas esas salidas en falso, desmotivan al trabajador, aumentan la variabilidad de los procesos, simplemente porque mal entendemos el concepto de que lo "nico constante es el cambio". El trabajador ya no entiende de lo que se trata, cambian constantemente programas, consultores, nuevas posiciones aparecen, los proyectos nuevos son cosa de cada da. Y todas ellas buscando sobreponerse unas a otras para poder complacer al nuevo gerente o al director corporativo, la prioridad depende de la importancia del puesto del superior. Salidas en falso:Son pocas las empresas que en su computadora tiene activado el escenario de anlisis de datos en las hojas de Excel, para comentar un concepto simple. Mquinas "tontas" que acumulan datos intrascendentes y sobre los cuales no se toman decisiones, pues la "habilidad y el filling" gerencial sigue prevaleciendo. En muy pocas de ellas hemos visto un adecuado Cuadro de Mando con sus relaciones causa-efecto en las diversas perspectivas. Debemos aplicar las 5 "S" a los equipos de cmputo. El computador desguarnecido (no hay un verdadero uso):Un proceso puede estar dentro de especificacin pero fuera de control. La variabilidad del proceso muestra que ste flucta ms all de la variacin permitida. En casos contrarios, se incumple con la especificacin, aunque el proceso est dentro de control, dentro de lo que es capaz. Este proceso por ms que se establezcan premios o castigos no tiene capacidad para cumplir con la especificacin, aunque eventualmente salgan algunos productos "buenos". Cumplir las especificaciones (sin verificar si el proceso tiene capacidad):Se lanzan productos a la calle para los cuales no se han hecho las pruebas correspondientes, se disean productos sin considerar la capacidad de los procesos que les darn vida, las partes interesadas no son tomadas en cuenta. Diseo y produccin estn distantes. No todo est perdido, la ISO 9000 del 2000 obliga a cumplir con una serie de requisitos para el diseo de productos que va ms all de lo que hoy da se hace, inclusive para aquellas empresas que se certificaron bajo ISO 9002, pero que no pueden justificar la exclusin de ste requisito. Pruebas inadecuadas a los prototipos: Cualquier persona que llegue a tratar de ayudarnos debe saber todo sobre nuestro negocio. Si eso fuera cierto, los que estn dentro de la empresa ya hubieran resuelto el problema, pues son los que ms saben del negocio. Resolver los problemas dentro de los paradigmas de la misma industria, hace ms lenta la agona. El problema es de procesos, de gestin de procesos, de administrar basndose en el anlisis de datos, de incorporar al personal a todos los niveles, es de capacitacin, es de conocimiento profundo, es de liderazgo. El Dr. William Deming, es conocido como Edward Deming, lo cual es un error, pues "Edwards" es el apellido de su madre. Muri a los 94 aos, un ao antes todava daba seminarios, preocupado porque en Occidente no lo haba entendido.

El Ciclo o Crculo de Deming


Planear Hacer Verificar Actuar

Realizar el Plan es PHVA

CTUAR

LANIFICAR

/REALIZAR Documentar el ciclo. En base a las conclusiones del paso anterior elegir una opcin: Si se han detectado errores parciales en el paso anterior, realizar un nuevo ciclo PDCA con nuevas mejoras. Si no se han detectado errores relevantes, aplicar a gran escala las modificaciones de los procesos. Si se han detectado errores insalvables, abandonar las modificaciones de los procesos. Ofrecer una Retroalimentacin y/o mejora en la Planificacin.

/PROYECTO/DISEO/ESQUEMA Establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener el resultado esperado. Al basar las acciones en el resultado esperado, la exactitud y cumplimiento de las especificaciones a lograr se convierten tambin en un elemento a mejorar. Cuando sea posible conviene realizar pruebas a pequea escala para probar los resultados. Identificar proceso que se quiere mejorar. Recopilar datos para profundizar en el conocimiento del proceso. Detallar las especificaciones de los resultados esperados. Definir los procesos necesarios para conseguir estos objetivos, verificando las especificaciones

ERIFICAR

/COMPROBAR/EXAMINAR Pasado un periodo de tiempo previsto de antemano, volver a recopilar datos de control y analizarlos, comparndolos con los objetivos y especificaciones iniciales, para evaluar si se ha producido la mejora. Monitorizar la implementacin y evaluar el plan de ejecucin documentando las conclusiones.

ACER

/CREAR/CONSTRUIR/CAUSAR/PRODUCIR/FABRI CAR/REALIZAR UNA ACCION O TAREA Implementar los nuevos procesos, llevar a cabo el plan. Recolectar datos para utilizar en las siguientes etapas. teniendo el plan bien definido, hay que poner una fecha a la cual se va a desarrollar lo planeado.

El Proceso de lanear

PERT RC

El Proceso de acer

El Proceso de erificar

El Proceso de ctuar

Kaizen:
Mejora continua. Las personas aprenden de sus errores. Las personas encuentran formas de hacer las cosas mejor. Los bienes y los servicios se mejoran conforma pasa el tiempo. Leads to improved morale, better products, satisfied customerPermite mejorar la moral, mejores productos, clientes satisfechos. Beneficios: Mejora la calidad. Se incrementa la eficiencia. Mejora la satisfaccin del cliente. Kaizen for Service Industries Se le da un valor agregado al servicio.

Nada substituye al conocimiento. There is no substitute for knowledge."


Este enunciado anfatiza la necesidad de tener mayores conocimientos , acerca de un sistema. Esto es contrastante con respecto a lo que dijera alguna vez Thomas Alba Edison de que Nada substituye al trabajo arduo. El pensamiento actual, debe ser que con un poco de conocimiento y sabidura podemos ahorrarnos muchas horas de trabajo arduo e infructuoso. Alguna vez un maestro albail me dijo -IngenieroEn plata en plataUsted no sabe ni maiz a lo que yo le contestTal vez tenga razn, pero poca. Y le dije Maestro, con su sabidura y experiencia y mi sabidura y experiencia podemos llegar muy lejos y ahorrarnos horas de trabajo y retrabajo si lo hacemos con lo que los dos podemos planear y hacer por el proyecto. As que manos a la obra. El conocimiento no lo es todo. El hacer tampoco lo es todo sino que uno complementa al otro. This statement emphasizes the need to know more, about everything in the system. It is considered as a contrast to the old statement, "There is no substitute for hard work" by Thomas Alva Edison (18471931). Instead, a small amount of knowledge could save many hours of hard work.

En Dios nosotros confiamos; todos los dems deben dar datos "In God we trust; all others must bring data."
Los coautores del libro Los Elementos de aprendizaje Estadstico en el prefacio de la segunda edicin dice: En la web, este enunciado ha sido ampliamente difundido y atribuido a Demming y a Robert W. Hayden; sin embargo; Tambin el profesior Hayiden nos menciona que el no da credibilidad a dicho enunciado e irnicamente podramos no encontrar ningun dato que confirmando que Deming actualmente dice eso. (Trevor Hastie, Robert Tibshirani, and Jerome Friedman, co-authors of The Elements of Statistical Learning in their Preface to the Second Edition sat that: "On the Web, this quote has been widely attributed to both Deming and Robert W. Hayden; however Professor Hayden told us that he can claim no credit for this quote, and ironically we could find no 'data' confirming Deming actually said this.") - The quote in The Elements of Statistical Learning actually reads "In God we trust, all others bring data."[30]]

Las cosas que ms importan no pueden ser medibles The most important things cannot be measured."

Las caractersticas que son las ms importantes, a largo plazo, no pueden ser medibles previamente.

"The most important things are unknown or unknowable."

Los factores que tienen un mayor impacto, a largo plazo, puede ser bastante sorprendentes Un terremoto que interrumpe el servicio, Un Tsunami que afecta a las organizaciones y son eventos desconocido o imposible de conocer, de antemano o con anticipacin. Otros ejemplos de las cosas importantes seran: un cambio drstico en la tecnologa, o una nueva inversin de capital. The factors that have the greatest impact, long term, can be quite surprising. Analogous to an earthquake that disrupts service, other "earth-shattering" events that most affect an organization will be unknown or unknowable, in advance. Other examples of important things would be: a drastic change in technology, or new investment capital.

La experiencia por si misma no ensea absolutamente nada "Experience by itself teaches nothing."[29
De un individuo a otro, la experiencia no se puede transmitir, el conocimiento, la informacin y los datos si Esta declaracin hace hincapi en la necesidad de interpretar y aplicar la informacin que se contrapone o est en contra de una teora o un marco de conceptos que constituye la base de conocimiento sobre un sistema. Se considera como un contraste con la vieja frase, "La experiencia es el mejor maestro" (Deming no estuvo de acuerdo con eso). Para Deming, el conocimiento se ensea mejor por un maestro que explica todo el sistema a travs del cual la experiencia es juzgada, la experiencia, sin comprender el sistema subyacente, son solamente datos solo primas que pueden ser mal interpretadas en contra de una teora errnea de la realidad. Desde el punto de vista de Deming de la experiencia se relaciona con el concepto de Shewhart, "Los datos no tiene sentido sin la parte de su contexto". Cada vez que expreses un dato debe estar presente el contexto. El datop entonces se convierte en informacin. This statement emphasizes the need to interpret and apply information against a theory or framework of concepts that is the basis for knowledge about a system. It is considered as a contrast to the old statement, "Experience is the best teacher" (Deming disagreed with that). To Deming, knowledge is best taught by a master who explains the overall system through which experience is judged; experience, without understanding the underlying system, is just raw data that can be misinterpreted against a flawed theory of reality. Deming's view of experience is related to Shewhart's concept, "Data has no meaning apart from its context".

Qu mtodo o cul procedimiento es el que sirve? By what method?... Only the method counts."[29]
Cuando se obtiene informacin, o datos o se obtiene alguna medicin, el mtodo o proceso que se utiliza influye en gran medida los resultados. Por ejemplo, el "efecto Hawthorne" mostr que las personas slo piden con frecuencia por las opiniones que parecen afectar el resultado , ya que algunas personas se sintieron mejor simplemente si se les pide su opinin. Deming advirti que basar juicios sobre las quejas de los clientes puede propiciar que se ignore en general las opiniones de la poblacin y que deberan ser juzgados juntos, como en una muestra estadstica de la totalidad, no slo quejas aisladas del estudio todo el grupo acerca de sus gustos y disgustos (ver muestreo (estadstico)). Las quejas extremas no pueden representar la actitud de todo el grupo. Del mismo modo, una medicin o conteo de datos depende del instrumento o mtodo utilizado. Cambiar el mtodo cambia los resultados. Objeto y mtodo son esenciales. Un objetivo sin un mtodo no sirve para nada. Un mtodo sin un objetivo es peligroso. Esto lleva a la accin sin direccin y sin constancia en el propsito. Deming utiliz un ejemplo de lavar una tabla, para ensear una leccin acerca de la relacin entre el objeto y mtodo. Si le dices a alguien que debe lavar una tabla, pero no le dices para qu se usar la tabla, la razn de por qu la debe lavar y para qu la va a lavar y el cmo la debe lavar, no podr hacer el trabajo correctamente (se puede utilizar la tabla para picar alimentos o plantas en macetas?). Eso no significa slo dar la explicacin y sin una definicin operativa. La informacin acerca de por qu la tabla necesita ser lavado, y lo que hay que hacer , hace que sea posible para hacer el trabajo de manera inteligente. "By what method?... Only the method counts."[29] When information is obtained, or data is measured, the method, or process used to gather information, greatly affects the results. For example, the "Hawthorne effect" showed that people just asking frequently for opinions seemed to affect the resulting outcome, since some people felt better just being asked for their opinion. Deming warned that basing judgments on customer complaints alone ignored the general population of other opinions, which should be judged together, such as in a statistical sample of the whole, not just isolated complaints: survey the entire group about their likes and dislikes (see Sampling (statistics)). The extreme complaints might not represent the attitudes of the whole group. Similarly, measuring or counting data depends on the instrument or method used. Changing the method changes the results. Aim and method are essential. An aim without a method is useless. A method without an aim is dangerous. It leads to action without direction and without constancy of purpose. Deming used an illustration of washing a table to teach a lesson about the relationship between purpose and method. If you tell someone to wash a table, but not the reason for washing it, they cannot do the job properly (will the table be used for chopping food or potting plants?). That does not mean just giving the explanation without an operational definition. The information about why the table needs to be washed, and what is to be done with it, makes it possible to do the job intelligently.

"You can expect what you inspect."


Deming emphasized the importance of measuring and testing to predict typical results. If a phase consists of inputs + process + outputs, all 3 are inspected to some extent. Problems with inputs are a major source of trouble, but the process using those inputs can also have problems. By inspecting the inputs and the process more, the outputs can be better predicted, and inspected less. Rather than use mass inspection of every output product, the output can be statistically sampled in a causeeffect relationship through the process.

Special Causes and Common Causes":


Deming considered anomalies in quality to be variations outside the control limits of a process. Such variations could be attributed to one-time events called "special causes" or to repeated events called "common causes" that hinder quality.

Acceptable Defects:
Rather than waste efforts on zero-defect goals, Deming stressed the importance of establishing a level of variation, or anomalies, acceptable to the recipient (or customer) in the next phase of a process. Often, some defects are quite acceptable, and efforts to remove all defects would be an excessive waste of time and money.

he Deming Cycle (or Shewhart Cycle): As a repetitive process to determine the next action, the Deming Cycle describes a simple method to test information before making a major decision. The 4 steps in the Deming Cycle are: Plan-Do-Check-Act (PDCA), also known as Plan-Do-Study-Act or PDSA. Deming called the cycle the Shewhart Cycle, after Walter A. Shewhart. The cycle can be used in various ways, such as running an experiment: PLAN (design) the experiment; DO the experiment by performing the steps; CHECK the results by testing information; and ACT on the decisions based on those results.

Semi-Automated, not Fully Automated: Deming lamented the problem of automation gone awry ("robots painting robots"): instead, he advocated human-assisted semiautomation, which allows people to change the semi-automated or computer-assisted processes, based on new knowledge. Compare to Japanese term 'autonomation' (which can be loosely translated as "automation with a human touch").

The problem is at the top; management is the problem."[23] Dr. Deming emphasized that the top-level management had to change to produce significant differences, in a long-term, continuous manner. As a consultant, Deming would offer advice to top-level managers, if asked repeatedly, in a continuous manner.

Qu es un sistema? Un sistema es una red independiente que aislamos y enfocamos nuestra atencin, cuyos componentes, trabajan en conjunto para tratar de cumplir con un objetivo. Un sistema debe tener una mira. Sin una mira o visin, no hay sistema. La visin o mira del sistema debe ser claro para todos en el sistema. La visin debe incluir planos del futuro. La visin es un juicio de valor . (Estamos ablando claro est un sistema hecho por el hombre). Un sistema debe ser gestionado. No auto dirigido, no va a administrar. El secreto es la cooperacin entre los componentes hacia el objetivo de la organizacin. no podemos permitirnos el efecto destructivo de la competencia ". [23]

"Para responder con xito a la gran cantidad de cambios que sacuden al mundo, la transformacin en un nuevo estilo de gestin es necesaria. El camino a seguir es lo que yo llamo un conocimiento profundo conocimiento para el liderazgo de la transformacin". [23] "What is a system? A system is a network of interdependent components that work together to try to accomplish the aim of the system. A system must have an aim. Without an aim, there is no system. The aim of the system must be clear to everyone in the system. The aim must include plans for the future. The aim is a value judgment. (We are of course talking here about a man-made system.)"[23] "A system must be managed. It will not manage itself. Left to themselves in the Western world, components become selfish, competitive, independent profit centres, and thus destroy the system. . . . The secret is cooperation between components toward the aim of the organization. We can not afford the destructive effect of competition."[23] "To successfully respond to the myriad of changes that shake the world, transformation into a new style of management is required. The route to take is what I call profound knowledgeknowledge for leadership of transformation."[23]

"The worker is not the problem. The problem is at the top! Management!"[31] Managements job. It is managements job to direct the efforts of all components toward the aim of the system. The first step is clarification: everyone in the organization must understand the aim of the system, and how to direct his efforts toward it. Everyone must understand the damage and loss to the whole organization from a team that seeks to become a selfish, independent, profit centre."[23] "They realized that the gains that you get by statistical methods are gains that you get without new machinery, without new people. Anybody can produce quality if he lowers his production rate. That is not what I am talking about. Statistical thinking and statistical methods are to Japanese production workers, foremen, and all the way through the company, a second language. In statistical control, you have a reproducible product hour after hour, day after day. And see how comforting that is to management, they now know what they can produce, they know what their costs are going to be."[32] "I think that people here expect miracles. American management thinks that they can just copy from Japanbut they don't know what to copy!"[32] "What is the variation trying to tell us about a process, about the people in the process?"[23] Dr. Shewhart created the basis for the control chart and the concept of a state of statistical control by carefully designed experiments. While Shewhart drew from pure mathematical statistical theories, he understood that data from physical processes never produce a "normal distribution curve" (aGaussian distribution, also commonly referred to as a "bell curve"). He discovered that observed variation in manufacturing data did not always behave the same way as data in nature (Brownian motion of particles). Shewhart concluded that while every process displays variation, some processes display controlled variation that is natural to the process, while others display uncontrolled variation that is not present in the process causal system at all times.[33] Deming renamed these distinctions "common cause" for chance causes and "special cause" for assignable causes. He did this so the focus would be placed on those responsible for doing something about the variation, rather than the source of the variation. It is top managements responsibility to address "common cause" variation, and therefore it is managements responsibility to make improvements to the whole system. Because "special cause" variation is assignable, workers, supervisors or middle managers that have direct knowledge of the assignable cause best address this type of specific intervention.[9] (Deming on Quality Circles) "That's all window dressing. That's not fundamental. That's not getting at change and the transformation that must take place. Sure we have to solve problems. Certainly stamp out the fire. Stamp out the fire and get nowhere. Stamp out the fires puts us back to where we were in the first place. Taking action on the basis of results without theory of knowledge, without theory of variation, without knowledge about a system. Anything goes wrong, do something about it, overreacting; acting without knowledge, the effect is to make things worse. With the best of intentions and best efforts, managing by results is, in effect, exactly the same, as Myron Tribus put it, while driving your automobile, keeping your eye on the rear view mirror, what would happen? And that's what management by results is, keeping your eye on results."[2] "Knowledge is theory. We should be thankful if action of management is based on theory. Knowledge has temporal spread. Information is not knowledge. The world is drowning in information but is slow in acquisition of knowledge. There is no substitute for knowledge."[23] This statement emphasizes the need for theory of knowledge. "Uncertainty makes research predictable, but you still need proof to satisfy everyone else."[23] Deming was referencing the sometimes paradoxical aspects of research. "The most important figures that one needs for management are unknown or unknowable (Lloyd S. Nelson, director of statistical methods for the Nashua corporation), but successful management must nevertheless take account of them."[24] Deming realized that many important things that must be managed couldnt be measured. Both points are important. One, not everything of importance to management can be measured. And two, you must still manage those important things. Spend $20,000 training 10 people in a special skill. What's the benefit? "You'll never know," answered Deming. "You'll never be able to measure it. Why did you do it? Because you believed it would pay off. Theory." Deming is often incorrectly quoted as saying, "You can't manage what you can't measure." In fact, he stated that one of the seven deadly diseases of management is running a company on visible figures alone. "joy in work" the phrase, originally "pride in work" was amended to "joy" by Deming in 1988, after David Kerridge, professor of statistics at Aberdeen, pointed out that "joy" in labour was found twice in the Book of Ecclesiastes.[34][35]

El trabajador no es el problem. El problema est en la cabeza! El pez se hecha a perder por la cabeza

LA Administracin, es el trabajo de gestin para dirigir los esfuerzos de todos los componentes hacia el objetivo del sistema. El primer paso es aclarar: Que todos en la organizacin debe entender el objetivo del sistema, y la forma de dirigir sus esfuerzos hacia l. Todo el mundo debe comprender el dao y la prdida de toda la organizacin de un equipo que aspira a convertirse en un centro egosta e independiente del beneficio ". [23] "Se dieron cuenta de que los beneficios que se obtienen por mtodos estadsticos son las ganancias que se obtienen sin la nueva maquinaria, sin hombres nuevos. Todo el mundo puede producir calidad si baja la tasa de produccin. Eso no es lo que estoy hablando. Pensamiento estadstico y los mtodos estadsticos son los trabajadores japoneses de produccin, capataces, y todo el camino a travs de la empresa, un segundo idioma La Estadstica. Con un control estadstico, usted tiene un producto reproducible hora tras hora, da tras da. y ves lo reconfortante que es la gestin, ahora s lo que pueden producir, ellos saben lo que sus costos van a ser ". [32] En E.U. la gente espera milagros. La Administracin Estadounidense piensa que slo puede copiar lo que han hecho los Japoneses, pero no saben qu copiar" [32]
The worker is not the problem. The problem is at the top! Management!"[31] Managements job. It is managements job to direct the efforts of all components toward the aim of the system. The first step is clarification: everyone in the organization must understand the aim of the system, and how to direct his efforts toward it. Everyone must understand the damage and loss to the whole organization from a team that seeks to become a selfish, independent, profit centre."[23] "They realized that the gains that you get by statistical methods are gains that you get without new machinery, without new people. Anybody can produce quality if he lowers his production rate. That is not what I am talking about. Statistical thinking and statistical methods are to Japanese production workers, foremen, and all the way through the company, a second language. In statistical control, you have a reproducible product hour after hour, day after day. And see how comforting that is to management, they now know what they can produce, they know what their costs are going to be."[32] "I think that people here expect miracles. American management thinks that they can just copy from Japanbut they don't know what to copy!"[32]

"Qu es lo que nos est tratando de decir una variacin acerca de cualquier proceso, o de la gente que labora en algn proceso?"
Dr. Shewhart cre la base para el grfico de control y el concepto de un estado de control estadstico de experimentos cuidadosamente diseados. Mientras Shewhart sac de teoras estadsticas matemticas puras, se entiende que los datos de los procesos fsicos nunca producen una "curva de distribucin normal" (una distribucin de Gauss, tambin se conoce comnmente como una "curva de campana"). l descubri que la variacin observada en los datos de produccin no siempre se comportan de la misma manera que los datos en la naturaleza (como el movimiento browniano de las partculas en un coloide). Shewhart concluy que, si bien cada proceso muestra variacin, algunos procesos muestran variacin controlada que es natural en el proceso, mientras que otros muestran variacin no controlada que no est presente en el sistema causal proceso en todo momento. Deming renombrado estas distinciones "causa comn" por causas casuales y "causa especial" para las causas asignables. Lo hizo para que el foco se coloca a los responsables de hacer algo acerca de la variacin, en lugar de que la fuente de la variacin fuera la responsable de hacer algo. Es responsabilidad de la alta direccin hacer frente a la variacin "causa comn", por lo que es responsabilidad de la administracin para hacer mejoras en todo el sistema. Debido a la variacin "causa especial" es asignable, trabajadores, supervisores o mandos intermedios que tienen conocimiento directo de la causa asignable mejor frente a este tipo de intervencin especfica. [9]

Circulos de calidad
(Deming) Es todo un escaparate. Eso no es fundamental. Eso no es ir a parar el cambio y la transformacin que debe tener lugar. Claro que tenemos que resolver los problemas. Ciertamente acabar con el fuego. Acabar con el fuego y llegaremos a ninguna parte. Acabar con los incendios nos pone de vuelta a donde estbamos en el primer lugar la adopcin de medidas sobre la base de los resultados sin la teora del conocimiento, sin la teora de la variacin, sin conocimiento sobre un sistema algo sale mal, hacer algo al respecto, exagerando,.. actuar sin conocimiento, el efecto es hacer las cosas peor. con la mejor de las intenciones y los mejores esfuerzos, la gestin por resultados es, en realidad, exactamente lo mismo, como Myron Tribus dijo, mientras conduca su automvil, manteniendo sus ojos en el espejo retrovisor, qu pasara Y eso es lo que la gestin por resultados es, mantener el ojo en los resultados". [2] (Deming on Quality Circles) "That's all window dressing. That's not fundamental. That's not getting at change and the transformation that must take place. Sure we have to solve problems. Certainly stamp out the fire. Stamp out the fire and get nowhere. Stamp out the fires puts us back to where we were in the first place. Taking action on the basis of results without theory of knowledge, without theory of variation, without knowledge about a system. Anything goes wrong, do something about it, overreacting; acting without knowledge, the effect is to make things worse. With the best of intentions and best efforts, managing by results is, in effect, exactly the same, as Myron Tribus put it, while driving your automobile, keeping your eye on the rear view mirror, what would happen? And that's what management by results is, keeping your eye on results."[2] "El conocimiento es la teora. Debemos estar agradecidos si la accin de gestin se basa en la teora. Conocimiento tiene extensin temporal. La informacin no es conocimiento. El mundo se est ahogando en informacin, pero es lento en la adquisicin de conocimientos. No hay sustituto para el conocimiento." [23] Esta declaracin hace hincapi en la necesidad de una teora del conocimiento. "La incertidumbre hace que la investigacin sea predecible, pero usted todava necesita una prueba para satisfacer a los dems". [23] Deming estaba refiriendo a los aspectos a veces paradjicos de la investigacin. "Las cifras ms importantes que uno necesita para la gestin son desconocidos o incognoscibles (Lloyd S. Nelson, director de mtodos estadsticos para la corporacin Nashua), pero la gestin exitosa debe sin embargo tener en cuenta de las cifras". [24] Deming dio cuenta de que muchas cosas importantes que deben ser gestionados no se poda medir. Ambos puntos son importantes. Uno, no todo lo que es importante para la gestin se puede medir. Y dos, que todava tiene que manejar esas cosas importantes. Pasa $ 20,000 formacin 10 personas en una habilidad especial. Cul es el beneficio? "Usted nunca sabe", respondi Deming. "Usted nunca ser capaz de medirlo. Por qu lo hiciste? Porque creste que valdra la pena. La teora." Deming es a menudo errneamente citado diciendo, "No se puede gestionar lo que no se puede medir." De hecho, afirm que una de las siete enfermedades mortales de la gestin es cuando se hace cuando solamente ven cifras y slo nmeros. "Knowledge is theory. We should be thankful if action of management is based on theory. Knowledge has temporal spread. Information is not knowledge. The world is drowning in information but is slow in acquisition of knowledge. There is no substitute for knowledge."[23] This statement emphasizes the need for theory of knowledge. "Uncertainty makes research predictable, but you still need proof to satisfy everyone else."[23] Deming was referencing the sometimes paradoxical aspects of research. "The most important figures that one needs for management are unknown or unknowable (Lloyd S. Nelson, director of statistical methods for the Nashua corporation), but successful management must nevertheless take account of them."[24] Deming realized that many important things that must be managed couldnt be measured. Both points are important. One, not everything of importance to management can be measured. And two, you must still manage those important things. Spend $20,000 training 10 people in a special skill. What's the benefit? "You'll never know," answered Deming. "You'll never be able to measure it. Why did you do it? Because you believed it would pay off. Theory." Deming is often incorrectly quoted as saying, "You can't manage what you can't measure." In fact, he stated that one of the seven deadly diseases of management is running a company on visible figures alone. "joy in work" the phrase, originally "pride in work" was amended to "joy" by Deming in 1988, after David Kerridge, professor of statistics at Aberdeen, pointed out that "joy" in labour was found twice in the Book of Ecclesiastes.[34][35]

Uno de los responsables del xito empresarial del Japn de la posguerra y un visionario de la calidad del producto... Declara que debe haber un ambiente interior de Alegra en el trabajo"

La frase, originalmente "orgullo por el trabajo" se modific por "alegra" por Deming en 1988, despus de que David Kerridge, profesor de estadstica en Aberdeen, seal que se ha encontrado "alegra" en el trabajo dos veces en el Libro de Eclesiasts. [34] [35]Deming fue un gran escritor de prdicas en la iglesia Las cualidades ms importantes de los CC son humildad, austeridad y voluntad de servicio. Aplicacin de la estadstica con extraordinario rigor y claridad, constancia y sencillez en todos los planteamientos.

It costs just as much to make a bad part as it does a good one. So, why dont you make a good one -- instead of a bad one? Deming pointed out managements error in their willingness to spend 20%-40% of the cost, fixing problems or repairing parts that were made wrong, instead of investing that same money into controlling the process through regular and precise measurements, and thus improving all over productivity and quality. Today, Demings measurement and testing techniques are the backbone of American industry. Si quieres un buen producto a emanar de un sistema, la gestin tiene que probar continuamente el sistema y hacer los ajustes. Si no lo haces, vas a obtener resultados con partes malas (con defecto) con la misma frecuencia con la que descartaras el hacer partes buenas (sin defecto).

There is great value in learning the context of the Ten Commandments. This is one of the greatest dramas revealed in the Old Testament, and in helping the kids learn the context of when God gave these, we help to shatter the mistaken and distorted image of God that is so rampant in our culture: that God is some sort of 'celestial kill joy.' In reality, the God who gave the Ten Commandments is a God who liberates and saves. If He had wanted to enslave us somehow, He would have left us in slavery in Egypt, where the Israelites had been for more than 400 years. But He wants life for us! And the God who rescued us out of slavery is the God who gave these Ten Gifts so that we could find happiness. [Stan notes: King David wrote about how he loved God's law. David understood that by obeying those laws, he was led into a life of happiness, contentment and joy.]

Jesus says in the Gospel today, "This is the verdict: the Light has come into the world but men preferred darkness to light." (John 3:16-21) My experience with the kids and the discussion of the Ten Commandments comes to mind this morning because many of our kids think that darkness is light and light is darkness. They have been inundated by a culture that calls good "evil" and evil "good," and so they are confused. And it is up to us as parents and educators to help them understand that God is a God of life and that He has laid out for us the way that leads to life, and warned us of the way that leads to death -- no matter how enticing it may appear.

Si Japn puede y Estados Unidos puede nosotros los latinoamericanos tambin, debemos superar los complejos latinos y tomar la senda de la productividad con calidad constante calidad total. La calidad es tica y por eso en un pas como Mxico cuesta tanto hacer entender esto, somos corruptos, transas, cortoplacistas, idlatras, fanticos puro futbol y las fiestas, pipas, robar, matar y autodestruirnos autocomplacientes en las cosas que no tienen valores, tica y moral, que no agradan y conducen a estar permanentemente dormidos o distrados de lo que verdaderamente importa. Tu que haces por tu familia y por tu pas? Sueas o sigues dormido sin sueos La mejora continua es un estilo de vida. la calidad total es el camino al xito, lo que Deming hizo es la conexin a la perfeccin pues este seor mejoro nuestras formas de vida y aun no nos damos cuenta de eso, recordemos siempre eso la caliadad es importante para nuestras vidas

El concepto de que equivocarse es malo forma parte de nuestro inconsciente personal, ese programa que llevamos dentro. El Dr. Russell L. Ackoff, Ph.D. seala que: solo aprendemos cuando nos equivocamos. Si no nos equivocamos es que ya sabamos como hacerlo. Entonces, si ya sabamos cmo hacerlo, Qu vamos a aprender?

Antecedentes
Los principios de Deming (14 puntos y los 7 enfermedades), fueron pilar para el desarrollo de la calidad y permiti a pases como Japn y a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre pases destacados por su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de exportacin. Asimismo Estados Unidos cuando se auto descubri volvi a ocupar el sitio, que como potencia econmica lo obliga a tener. El famoso documental de "Porqu Japn puede y nosotros no", los hizo despertar de un letargo de varias dcadas, redescubriendo a sus propios "gurus".

VISION
Los empresarios actuales, los polticos, los economistas tienen slidos conceptos neoliberales muy equivocados, prefieren el camino fcil. Importar todo tipo de productos manufacturados con la inconveniente reduccin o eliminacin de aranceles (impuestos para importar) se los permite. Lo anterior provoca que los productores nacionales se vean en una franca competencia y guerra de precios cosa que como se analiz por Deming no es acertado. Precios dumping hicieron estragos e hicieron quebrar a las empresas nacionales. De modo que no hay modernizaciones, ni capacitacin ni generacin de empleos. PEMEX y sus descentralizaciones y desincorporaciones, la destruccin de la Ingeniera en Mxico Hace casi 20 aos que comenzaron a desaparecer las fbricas de calzado y vestuario, adems de muchas otras. La petroqumica y las cadenas productivas fueron cerradas. Como el caso de las plantas de amonaco Cangrejera y Fertimex, Conasupo, ANDSA los almacenes nacionales de depsito base fundamental de la produccin de fertilizantes del pas y el alto costo que se pag en el campo Mexicano, migracin de los productores del campo y la dependencia de alimentos importados. La peor esclavitud es el hambre. El ciclo virtuoso de la Filosofa de Deming comenzaba con mejorar constantemente la calidad de los productos y servicios, llegando al crecimiento de las empresas y a la contratacin de ms personas. Significa adems bajos niveles de desempleo y baja la inflacin, lo que tambin se traduce en un incremento del PIB y el INPC ndice nacional de precios al consumidor y mejora en la cadena de suministros de la canasta bsica. Es la solucin para terminar con nuestro subdesarrollo, espero que algn da se den cuenta del error. Se debe reactivar la petroqumica y reactivar las cadenas productivas bsicas con un esquema de Calidad.

Sistema de gestin basado en los conocimientos profundos"


El conocimiento suele entenderse como: Hechos o informacin adquiridos por un ser vivo a travs de la experiencia o la educacin, la comprensin terica o prctica de un asunto de referente a la realidad. Lo que se adquiere como informacin relativa a un campo determinado o a la totalidad del universo. Conciencia o familiaridad adquirida por la experiencia de un hecho o situacin. Incluye el "saber qu", el "saber cmo", el "saber cundo" y el "saber dnde". No existe una nica definicin de "Conocimiento". Sin embargo existen muchas perspectivas desde las que se puede considerar el conocimiento, siendo la consideracin de su funcin y fundamento, un problema histrico de la reflexin filosfica y de la ciencia. La rama de la ciencia que estudia el conocimiento es la epistemologa o teora del conocimiento. La teora del conocimiento estudia las posibles formas de relacin entre el sujeto y el objeto. Se trata por lo tanto del estudio de la funcin del entendimiento propia de la persona.

El conocimiento es

El conocimiento expresa

Funcin Accin Producto Resultado del desarrollo de la vida de un individuo.

La herencia gentica y memoriafilogentica La adaptacin ambiental social y cultural de grupo La propia interaccin del individuo en su ambiente y su creatividad.

De dnde viene el conocimiento


El conocimiento sobre el mundo puede provenir de diferentes fuentes: Intuicin: se considera tal el conocimiento que se tiene como directo e inmediato del objeto conocido. No suele basarse en la confirmacin emprica, ni sigue un camino racional para su construccin y formulacin. Por ello no puede explicarse o, incluso, verbalizarse. Experiencia: lo conocido es un contenido de experiencia. Su referencia y fundamento, en ltimo trmino, es el testimonio directo o indirecto (a travs de aparatos) de la percepcin de los sentidos. Tradicin: es la cultura que una generacin hereda de las anteriores y lega a las siguientes. Aqu entra en juego el conocimiento cultural y el aprendizaje de normas sociales que no suelen cuestionarse.[38] Autoridad: se establece la verdad de un conocimiento tomando como referencia la fuente del mismo. La influencia de la autoridad se relaciona con el estatus que posee: Cientfico, moral, poltico, artstico etc. Ciencia: es el conjunto de conocimientos racionales, ciertos o probables, los cuales son obtenidos de una forma metdica, verificados y contrastados con la realidad, que se refiere a objetos o conceptos de una misma naturaleza que son valorados y aceptados por la comunidad cientfica. Aunque no siempre los conocimientos cientficos son aceptados por la comunidad social

Sabidura
El conocimiento sobre el mundo puede provenir de diferentes fuentes: Intuicin: se considera tal el conocimiento que se tiene como directo e inmediato del objeto conocido. No suele basarse en la confirmacin emprica, ni sigue un camino racional para su construccin y formulacin. Por ello no puede explicarse o, incluso, verbalizarse. Experiencia: lo conocido es un contenido de experiencia. Su referencia y fundamento, en ltimo trmino, es el testimonio directo o indirecto (a travs de aparatos) de la percepcin de los sentidos. Tradicin: es la cultura que una generacin hereda de las anteriores y lega a las siguientes. Aqu entra en juego el conocimiento cultural y el aprendizaje de normas sociales que no suelen cuestionarse.[38] Autoridad: se establece la verdad de un conocimiento tomando como referencia la fuente del mismo. La influencia de la autoridad se relaciona con el estatus que posee: Cientfico, moral, poltico, artstico etc. Ciencia: es el conjunto de conocimientos racionales, ciertos o probables, los cuales son obtenidos de una forma metdica, verificados y contrastados con la realidad, que se refiere a objetos o conceptos de una misma naturaleza que son valorados y aceptados por la comunidad cientfica. Aunque no siempre los conocimientos cientficos son aceptados por la comunidad social La mayora de los psiclogos [cita requerida] consideran la sabidura como distinta de las habilidades cognitivas medidas por los exmenes de inteligencia. La sabidura es con frecuencia considerada como un rasgo que puede ser desarrollado por la experiencia, pero no enseado. Cuando se aplica a asuntos prcticos, la palabra sabiduraes sinnimo de prudencia. Algunos consideran la sabidura como una cualidad que incluso un nio, de otra forma inmaduro, puede poseer con independencia de la experiencia o el conocimiento completo. La Sabidura segn una definicin muy explcita de la misma es: La forma correcta de aplicar el conocimiento [cita requerida] y va mucho ms all que el mismo intelecto, mostrando as lo elemental de la Vida. Comprensin y relacin de la sabidura con otros conceptos afines La sabidura implica amplitud de conocimiento y profundidad de entendimiento, que son los que aportan lasensatez y claridad de juicio que la caracterizan. El hombre sabio atesora conocimiento y as tiene un fondo al que recurrir. (Pr 10:14.) Aunque la sabidura e s la cosa principal, el consejo es: Con todo lo que adquieres, adquiere entendimiento. (Pr 4:5-7.) El entendimiento (trmino amplio que con frecuencia abarca el discernimiento) aade fuerza a la sabidura, contribuyendo en gran manera a la discrecin y la previsin, cualidades que tambin son caractersticas notables de la sabidura. La discrecin supone prudencia, y se puede expresar en forma decautela, autodominio, moderacin o comedimiento. El hombre discreto *una forma de frnimos+ edifica su casa sobre la masa rocosa, previendo la posibilidad de una tormenta; el insensato la edifica sobre la arena y experimenta desastre. (Mt 7:24-27.) El trmino hebreo jokjmh (verbo, jakjm) y el griego sofa, as como sus afines, son los vocablos bsicos que comunican el concepto de sabidura. Tambin est la palabra hebrea tuschiyh, que se puede traducir por trabajo eficaz o sabidura prctica, y las palabras griegas frnimos y frnsis (de frn, la mente), que se refieren a la sensatez, discrecin o sabidura prctica.

Corintios Seamos sabios

"Slo s que no s nada". Scrates "La nica libertad es la sabiduria". -Sneca "La mayor sabidura que existe es conocerse a uno mismo". Galileo Galilei "La ciencia es conocimiento organizado. La sabidura es vida organizada". Immanuel Kant "la Sabidura percibe todo, as como la luz ve todo". Emanuel Swedenborg "La filosofa es un conocimiento armonizado haciendo una vida armonizada; es la autodisciplina la que nos eleva a la serenidad y la libertad. El conocimiento es poder, pero slo la sabidura es libertad". Will Durant "La sabidura marca muchos lmites, incluso al conocimiento". Friedrich Nietzsche "El hombre sabio no da las respuestas correctas, propone las preguntas adecuadas". Claude Lvi-Strauss "La sabidura no es un producto de la educacin sino de toda una vida por adquirirla". Albert Einstein

Deming se basa en el discernimiento espiritual. No religioso aclarando


Discernimiento, es el "juicio por cuyo medio".1 o "por medio del cual percibimos y declaramos la diferencia que existe entre varias cosas".2 Lo que implica tener "criterio", es decir; una norma, modelo de valores o principios considerados una autoridad moral; como tradiciones, conciencia, filosofas o preceptos; culturales, sociales o religiosos; para conocer la consecuencia o inconveniencia de las cosas. Por lo que se puede distinguir dos tipos de discernimiento: 1) discernimiento bblico y 2) discernimiento filosfico.

Ya que el discernimiento exige tener un modelo de valores morales, muchos utilizan la Biblia como "el criterio", para poder distinguir la diferencia entre lo que es "bueno" y lo que es "malo", desde el punto de vista de Dios. Considerada, una de las normas de "valores morales". La palabra hebrea que con frecuencia se traduce discernimiento (tevunh) est relacionada con la palabra binh, traducida entendimiento. Ambas aparecen en Proverbios 2:3, donde dice, segn la traduccin (en ingls) de laJewish Publication Society: Si clamas por el entendimiento y alzas tu voz por el discernimiento *...+. Al igual que el entendimiento, el discernimiento implica ver o reconocer un asunto, pero resalta el llegar a distinguir los aspectos o componentes del mismo, sopesando y evaluando cada uno a la luz de los dems.3 (Pr 17:27.) La persona que compagina el conocimiento y el discernimiento controla lo que dice y es sereno de espritu. (Pr 17:27.) A diferencia de los faltos de corazn, las personas de discernimiento amplio guardan silencio cuando deben. No traicionan la confianza que se ha depositado en ellas. (Proverbios 20:19.) Como saben que el habla imprudente puede hacer dao, las personas que tienen discernimiento son fieles en espritu. Son leales a sus compaeros de creencia y no divulgan asuntos confidenciales que pudieran poner en peligro a estos.

Para el objeto del discernimiento, la filosofa, puede establecer de forma arbitraria un "patrn de conducta" que "ayudar" a distinguir que es "bueno" y "malo" desde el punto de vista humano (prescindiendo de un Dios), cuya norma de valores se basa en la acumulacin del conocimiento basado en la observacin del comportamiento humano, sus motivaciones, y pensamientos; o en la experiencia personal y/o social; a travs de las fuentes histricas reconocidas como fiables.

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