UNIVERSIDAD NACIONAL JOS FAUSTINO SNCHEZ CARRIN

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

ASIGNATURA

AUDITORIA DE GESTIN II
Mg. Carlos Gonzales Aorga

INDICE

I.

POLTICAS EMPRESARIALES O INSTITUCIONALES

1.1 El plan de Auditoria y las Polticas. 1.2 Las Polticas Empresariales o Institucionales. 1.3 Objetivos de la Auditoria. 1.4 Alcance. 1.5 Tiempo y costo en la Auditoria. 1.6 Base Legal de la Auditoria.

II. PROGRAMA DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA 2.1 Constitucin del Equipo de Auditoria. 2.2 Recopilacin de Informacin. 2.3 Entrevistas.

2.4 Anlisis de la Informacin.

2.5 Formulacin de Informes Preliminares. 2.6 Formulacin del Informe Final. 2.7 Presentacin del Informe Final. 2.8 Programa de Actividades: Actividad, Cronograma, Metas.

III. LOS CASOS ESPECIALES Y LAS DENUNCIAS 3.1 Ejemplo.

IV. DETERMINACIN DE CASOS AUDITAR 4.1 Planes y Objetivos.

4.2 Estructura Orgnica.

4.3 Medicin del Desempeo. 4.4 Grficas de Desempeo.

V. RECOPILACIN DE INFORMACIN
5.1 Recopilacin de Informacin. 5.2 Datos que se precisan recopilar. 5.3 Requisitos en la recopilacin de informacin.

VI. ANLISIS DE LA INFORMACIN 6.1 Procedimiento de Anlisis. 6.2 Ejemplos de situaciones a analizar. 6.3 Fortalecimiento del Anlisis. 6.4 Examen de las observaciones de la Auditoria Administrativa con los niveles respectivos.

VII. CONCLUSIONES

VIII. RECOMENDACIONES

IX. EL INFORME DE AUDITORIA 9.1 Contenido del Informe.

X.

SUSTENTACIN DEL INFORME ANTE LA ALTA DIRECCIN

XI. SEGUIMIENTO DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS. 11.1 Importancia del Seguimiento. 11.2 Seguimiento y evaluacin.

CASO: EMPRESA ALUMINIO INDUSTRIAL S.A.

PLANEAMIENTO, EJECUCIN E INFORME DE AUDITORIA

OBJETIVOS 1. Efectuar el Plan de Auditoria en base a las polticas y directrices empresariales o institucionales.

2. Precisar el origen de las denuncias y casos especiales que deriven en actividad de

Auditoria. 3. Disear el PROGRAMA de Auditoria dentro de la funcin de planificacin. 4. Efectuar la Auditoria en base a metodologa y estrategias que se deben considerar en su ejecucin. 5. Formular el INFORME DE AUDITORIA como resultado de las actividades de Auditoria. 6. Sustentar y efectuar el seguimiento de las recomendaciones aprobadas por los niveles de decisin correspondientes.

I.

POLTICAS EMPRESARIALES O INSTITUCIONALES

1.1 EL PLAN DE AUDITORIA Y LAS POLTICAS El planeamiento de la Auditoria se refiere a la determinacin de los objetivos y alcances de la Auditoria durante un periodo de tiempo. Este planeamiento abarca el periodo anual concordante con la formulacin y ejecucin presupuestaria al corto plazo. Antes de implantar un plan de auditoria administrativa, es

indispensable contar con la aprobacin y pleno respaldo de la Alta Direccin.

Sin su compresin, aprobacin y apoyo, lo ms probable es que tarde o temprano surjan dificultades que pueden ser causas de desnimos y confusin. Por lo tanto, al formular el plan de auditoria es necesario tener en cuenta las polticas empresariales o institucionales que sirvan de gua directriz a la formulacin del Plan.

En el Sector Pblico, por ejemplo, la poltica de MODERNIZACIN DE LA

ADMINISTRACIN PBLICA debe ser considerada para la formulacin del Plan de Auditoria. En el caso del Sector Pblico, segn la poltica de Modernizacin del Estado (ver Ley 26553), se determinan los lineamientos para lograr un nivel ptimo de eficiencia por parte de la Administracin Pblica, en el objetivo de alcanzar altos rendimientos en la prestacin de servicios a la sociedad.

1.2 LAS POLTICAS EMPRESARIALES O INSTITUCIONALES

Las polticas son, desde luego, esenciales para una administracin eficaz. Delinean las intenciones de la direccin y constituyen los principios orientados que contribuyen a que la empresa pueda seguir un curso planeado para alcanzar sus objetivos. Las polticas, expresadas por escrito y comunicadas en forma debida a toda la organizacin, son un medio para que haya uniformidad y coordinacin, ayudando al personal a hacer sus actividades de un modo coherente y eficiente.

Muchas veces, unas mal llamadas "polticas" son determinadas por las costumbres
o los precedentes y no por la planeacin de la Alta Direccin y ni tampoco son expresadas en forma escrita. En realidad, constituyen prcticas originadas, en un

determinado momento, a niveles inferiores. Estas prcticas no siempre son

conocidas oficialmente por la Alta Direccin.

Una deficiencia en la formulacin y aplicacin de polticas apropiadas, puede atribuirse a la falta de atencin y direccin de la gerencia. Las polticas tienen parecido con las normas en cuanto a que constituyen la mejor idea

existente en ese momento y deben ser observadas en todo instante, mientras un buen
motivo no obligue a cambiarlas. Por otra parte, bajo ninguna circunstancia se considerar intocables a las polticas, pues habr que modificarlas siempre que sea necesario, para acomodarse a nuevas circunstancias que signifiquen un beneficio para la empresa. Tambin el auditor deber detectar si falta alguna poltica eficaz en alguna rea. Al verificar esto, habr que comprobar lo razonable de la poltica, preguntndose si est encaminada a un objetivo definido; si es positiva, clara y fcilmente comprensible; si est basada en principios econmicos.

Al cotejar polticas y prcticas, el auditor tiene que tomar en cuenta la totalidad de los
elementos que concurren. Por ejemplo: la evaluacin de la poltica de ventas de una empresa, involucra calidad, diseo y estilo, as como el nmero y variedad de productos. Adems comprender un examen de los canales de distribucin, clase y ubicacin de clientes. Determinacin del precio de ventas, adiestramiento y seleccin de vendedores, as como actividades de promocin de ventas. Cada uno de estos factores tendr que ser inspeccionado de una manera comprensiva y constructiva. El

auditor busca defectos e irregularidades en cada elemento. Su propsito primordial es

sealar las posibles soluciones. Algo que conviene recordar es que toda poltica, por buena que sea, no surtir buenos

efectos si no est apoyada por sistemas y procedimientos apropiados.

1.3 OBJETIVOS DE LA AUDITORIA

El objetivo primordial de la auditoria administrativa es sacar a luz deficiencias o irregularidades existentes en los elementos examinados dentro del mbito de la empresa sujeto a Auditoria y plantear las posibles soluciones. El objetivo de la Auditoria tiene que estar definido necesariamente en funcin a las polticas empresariales o institucionales, no pueden estar precisados fuera de se contexto. Si la poltica est orientada hacia la implementacin de nuevas tecnologas, uno de los objetivos de la Auditoria ser determinar las calificaciones que tiene el personal para asimilar los cambios tecnolgicos. Al preparar un plan para alcanzar las metas fijadas, es indispensable determinar primero las necesidades generales, la relacin entre ellas y precisar si dichas necesidades abarcan todos los aspectos indispensables para la finalidad

perseguida.

El auditor encargado del plan tiene que decidir cuales factores son los ms necesarios para alcanzar los objetivos, cuales son los mejores mtodos para lograrlos y cuales los sujetos ms apropiados para hacerse cargo de la funcin, cules son los factores limitativos y de control. Las respuestas a estas interrogantes proporcionarn, cuando menos, un punto de partida para la eleccin del plan a

seguir.
1.4 ALCANCE Para estructurar un plan que d buenos resultados en una organizacin grande o pequea, el alcance o proyeccin de la Auditoria es fundamental, ya que la amplitud de su cobertura es de suma importancia. El grupo de auditoria puede encargarse de varios trabajos, siempre que cuente con personal calificado y en nmero suficiente. Un equipo as est capacitado para llevara cabo evaluaciones en

casi cualquier rea de empresa.

La auditoria administrativa puede abarcar una empresa en su totalidad o un sector de ella, hasta el nivel ms bajo de supervisin.

Tambin puede abarcar un proceso (procedimiento) o un sistema administrativo, probablemente en estos campos est la parte ms importante de la Auditoria administrativa, ya que las actuales innovaciones tecnolgicas estn vinculadas estrechamente con procedimientos y sistemas. Se sugiere leer Reingeniera, Calidad Total y Benchmarking.

1.5 TIEMPO Y COSTO EN LA AUDITORIA

El tiempo necesario para llevara cabo una auditoria administrativa varia segn la extensin y naturaleza del trabajo a realizar. Por ejemplo, si se trata de una auditoria de la totalidad de las actividades del departamento de logstica de una organizacin, podran requerirse unas cuantas semanas, mientras que una auditoria de la totalidad de la empresa, podra llevarse varios meses. Mucho depende del tamao de la actividad. La Auditoria al sistema de costos en una fbrica que incluira, en forma simultanea,

una evaluacin del sistema de control de presupuestos departamentales naturalmente

que implicara mucho ms tiempo y costo que el empleado para una Auditoria al procedimiento de costos directos.

El tiempo y el costo sern diferentes en cada trabajo, dependiendo de la naturaleza de ste, del nmero de auditores destinados a la realizacin de la tarea y si se necesita o no el concurso de especialistas en un determinado campo. La auditoria de un departamento de planeacin y control de la produccin, por ejemplo, en virtud de su tamao y otros factores, necesitara de varios auditores y, adems, de especialistas en planeacin y control de la produccin. Si la tarea exige la colaboracin de expertos que formen parte del grupo de auditoria, podra ser aconsejable buscar esa ayuda recurriendo a un consultor externo.

1.6 BASE LEGAL DE LA AUDITORIA

El sustento legal en todo plan de Auditoria formulado en el Sector Pblico est determinado por los documentos de gestin siguientes:

La Ley Orgnica de la entidad pblica

La Ley del Sistema Nacional de Control El Reglamento de Organizacin y Funciones de la entidad Las Directivas emitidas por la Contralora General de la Repblica Las Directivas emitidas por el Gobierno y por la propia entidad.

En tanto que en el sector privado el Plan de Auditoria se sustente en: Los estatutos de la empresa Los acuerdos de Directorio El Reglamento de Organizacin y Funciones Las directivas emitidas por la Alta Direccin Las normas emitidas por el macro entorno

II. PROGRAMA DE AUDITORIA ADMINISTRATIVA Como parte integrante de todo Plan de Auditoria se debe incluir los correspondientes Programas de Auditoria. Cada Programa de Auditoria centra su atencin en el rea materia de la Auditoria. Para iniciar el Programa de Auditoria es pertinente delinearlo mediante una lista de las reas a examinar teniendo como base los rubros que hemos visto en la Leccin I. De este modo el Programa contiene una secuencia de actividades que el Auditor debe seguir para, al final, obtener el producto de la Auditoria, es decir el Informe de Auditoria.

Estas actividades son:

2.1 Constitucin del Equipo de Auditoria: Sus integrantes son determinados por el Jefe de la Oficina de Auditoria Interna, de no haberlo por el Directorio o por el Gerente General, segn sea el caso.

2.2 Recopilacin de Informacin

a) Planes del rea auditada b) Estructura de la organizacin en el rea que se valora, determinada por los estatutos, reglamento o manual de organizacin y funciones.

c) Reglamentos o normas existentes, procedentes del macroentorno o internos.

d) Sistemas administrativos regulados por los manuales respectivos e) Procedimiento (procesos) administrativos formalizados por manuales de procedimientos y guas de orientacin al usuario.

f) Tecnologa empleada: manual, mecnica, automatizada.

g) Cuadros de Asignacin de Personal

2.3 Entrevistas Deben ser planeadas y concertadas con los responsables de la gestin del rea auditada. Su finalidad es facilitar la comprensin de la informacin recopilada, ampliar su contenido, comprender el funcionamiento de la organizacin interna y sus proyecciones de cambio si las hubiera. 2.4 Anlisis de la informacin Se descompone el todo en sus partes sin perder el objetivo de la Auditoria. Se hace la identificacin de las razones que ocasionaron la situacin negativa (debilidades) y por qu se mantiene (causa), as como la cuantificacin de las consecuencias

reales o potenciales (efecto). Mediante el anlisis hay necesidad de obtener

evidencias y realizar pruebas de validez sobre las mismas. Para el efecto el Auditor aplica tcnicas de investigacin que le permitan sustentar su Auditoria.

2.5 Formulacin de informes preliminares

El informe preliminar facilita a la Alta Direccin estar informada tanto del avance de
la Auditoria como de las medidas cautelares que debe adoptar en situaciones que exigen la adopcin inmediata de decisiones dado a que se han encontrado acciones

de responsabilidad civil o penal o administrativas graves.

2.6 Formulacin del Informe Final El Informe Final es el producto del trabajo de Auditoria, su formulacin corresponde

a un esquema cuyo contenido se detalla posteriormente.

2.7 Presentacin del Informe Final El Informe Final se dirige al rgano de Alta Direccin del cual depende la Auditoria, este Informe ser sustentado en el momento que as se disponga.

2.8 Programa de Actividades: A continuacin se presenta el formato sugerido de un Programa de Actividades que, como se observa, incluye campos destinados a: 1. Actividad: Columna en que aparecen las actividades que debe efectuar el equipo de auditores desde su constitucin hasta la presentacin de su Informe de Auditoria. Las actividades aparecen definidas en forma secuencial. 2. Cronograma: Es la columna central que precisa el tiempo previsto para el desarrollo de la Auditoria. En este caso aparece indicado en das dado a que la Auditoria durar corto tiempo. Las barras nos permiten visualizar la duracin de cada actividad programada. 3. Metas: Permiten determinar los resultados concretos que se obtendrn; "en aquellas actividades que originen resultados.

PROGRAMA DE ACTIVIDADES

MARZO ACTIVIDAD 23 Constitucin Equipo Auditoria Formulacin Programa de Auditoria Aprobacin Programa Recopilacin Informacin del de del 24 26 27

2006 28 29 30 31 2 3

ABRIL 2006 METAS 4 5 6 7 9 Equipo Auditoria Programa de Auditoria de

del

Programa aprobado

de

Documentacin sustentatoria Entrevistas

Anlisis de Informacin Formulacin Informe Auditoria Presentacin sustentacin Informe Auditoria

la

Informe Preliminar

del de y del de Informe Auditoria Anexos de y

III. LOS CASOS ESPECIALES Y LAS DENUNCIAS

Los casos especiales y las denuncias tienen el carcter de contingencial dentro de un Programa de Auditoria. Los casos especiales se derivan por las necesidades inmediatas que tiene la Alta Direccin de efectuar Auditorias en acciones o actividades no programadas y que por su naturaleza afectan a la gestin. Los casos especiales se determinan por la Alta Direccin debido a informacin que recibe de deficiencias e ineficacias de componentes o integrantes de la organizacin. Estas fuentes de informacin se originan: En el microentorno

En reuniones
Por comentarios Por informacin reservada.

Por ejemplo:
1. Informe que hace el Gerente de Logstica acerca de excesivos requerimientos de insumos de la Planta de Produccin que no concuerdan con los lotes de produccin programados y ejecutados

2. Comentarios que se escuchan en la organizacin acerca sobrevaluaciones en la adquisicin de tiles de oficina.

Las denuncias se originan por la disconformidad de clientes o proveedores o porque la opinin pblica expresa quejas con respecto a: Atencin que se brinda Garanta deficiente Productos o servicios no satisfactorios

Por ejemplo: 1. Descortesa con el cliente, falta de respeto, insolencia en el trato. 2. Larga espera y demasiados requisitos para esperar un resultado de parte del solicitante de un servicio.

IV. DETERMINACIN DE CASOS A AUDITAR Como referencia para el Auditor cabe la oportunidad para precisar aspectos que sirven de anlisis y enfoques centrales que pueden ser materia de Auditoria. 4.1 PLANES Y OBJETIVOS Al efectuar una revisin de los fundamentos administrativos, es necesario dar la debida consideracin a los planes generales y objetivos de la misma, a los aspectos bsicos necesarios para que el trabajo se haga bien, a la estructura organizativa, a las necesidades indispensables para el funcionamiento y la departamentalizacin, la forma de seleccin y desenvolvimiento del personal y a la disposicin ordenada de un trabajo en equipo, a efecto de que haya unidad de accin en la consecucin de las metas prevista. Al evaluar los planes y objetivos empresariales, puede parecer, en algunos casos, que la Alta Direccin no ha considerado hasta dnde unos planes mal trazados estn impidiendo que se alcancen dichos objetivos.

Los planes pueden ser muy acertados, pero la organizacin falla en cuanto a alcanzar
sus objetivos, debido a un cambio radical en su campo de actividades, tal vez la direccin no haya estado lo bastante alerta y fracas en cuanto al desarrollo de un programa a largo plazo. El mirar hacia delante a los horizontes futuros de una empresa,

significa, en realidad, dedicar el tiempo necesario a encontrar los medios para

perfeccionarse. Es necesario ver el problema y hacer un sincero esfuerzo para hallarle solucin. Otro aspecto a considerar es que ninguna organizacin es esttica. Todo cambio, sea en

los productos, mtodos de operacin, canales de distribucin, aumento o disminucin en

volumen y hasta cambios en el personal clave, exigen una revisin y evaluacin hasta cierto punto, a efecto de sealar defectos y sugerir soluciones. En muchas empresas, las deficiencias se descubrirn por la falta de una completa y clara estipulacin de objetivos y la carencia de los detalles necesarios para el desenvolvimiento de los planes razonables encaminados al logro de las metas fijadas. Quiz exista una gran concentracin de esfuerzo en la elaboracin de un producto o productos y muy poca en las reas de investigacin de mercados, promocin adecuada de ventas, publicidad, etc.

Otra deficiencia que se suele descubrir es que la Direccin no informa a todos los
afectados los cambios en los planes y objetivos de la organizacin. El no comunicar tales cambios a los supervisores y otros funcionarios de la empresa, por lo comn se debe al deseo de la direccin de evitar que lleguen a filtrarse al pblico o

competidores. Pero este proceder puede acarrear malas consecuencias. La Alta

Direccin debe informar siempre a los funcionarios afectados, de cualquier posible revisin o cambios trascendentales en los planes y objetivos. 4.2 ESTRUCTURA ORGNICA Nada importa tanto al establecimiento y operacin de una empresa, como la necesidad de una planeacin constante de la estructura orgnica, a efecto de satisfacer los objetivos y futuras necesidades de la misma.

Las deficiencias en la estructura orgnica, son comunes en muchas empresas. A

continuacin damos algunos ejemplos: 1. La estructura no esta proyectada para satisfacer las necesidades especficas de la empresa.

1. Las funciones no son coordinadas, balanceadas y controladas.

2. Hay una falta de apropiada delegacin de autoridad y responsabilidad. 3. Personal no calificado ocupa puesto clave. 4. La motivacin de empleados subalternos es deficiente. 5. Existen fricciones internas entre jefes de departamentos, lo que hace que no haya espritu y armona de trabajo en equipo. 6. Falta de responsabilidad en cuanto a la calidad del trabajo.

7. Insuficiente flexibilidad para satisfacer las situaciones cambiantes.

8. Falta de equilibrio en la organizacin o sea que haya un mayor nfasis en produccin y muy escaso en distribucin y ventas. 9. El ejecutivo en jefe se encuentra sobrecargado de problemas. Son demasiadas las personas que le informan directamente. 10. Excesiva jerarquizacin 11. Proliferacin de rganos que fraccionan los procesos o procedimientos.

4.3 MEDICIN DEL DESEMPEO

En toda empresa o entidad, cualquiera sea su naturaleza o tamao, siempre hay una necesidad de medir los esfuerzos y realizaciones hechas. El establecimiento de metas, objetivos o normas, el planear cmo alcanzarlos y luego poner en marcha el plan constituye parte fundamental de toda gestin. La tarea de la Auditoria administrativa consiste en comprobar lo que se ha hecho, comparar los resultados con los objetivos propuestos, precisar hasta dnde se alcanzaron las metas

y determinar, en forma oportuna, las acciones correctivas que sean necesarias aplicar.
Un buen ejemplo de medicin del desempeo, lo constituye el objetivo de presupuesto y los resultados de la operacin. Dicho objetivo es el resultado de la preparacin de un control presupuestal diseado para un plan de operacin de tal manera que la direccin pueda saber con prontitud si los resultados son inferiores a lo esperado y, de ser as, adoptar las decisiones necesarias e inmediatas para corregir la situacin, manteniendo las desviaciones al mnimo.

NORMAS DE GESTION

Polticas
Polticas de innovacin y desarrollo Polticas financieras. Polticas de personal

Polticas de logstica.
Polticas de comercializacin Polticas de produccin o servicios Organizacin Funciones generales de cada rgano Funciones especficas a nivel de cargo Determinacin de responsabilidades.

Organigramas.
Flujos de comunicacin Delegacin

Sistemas y procedimientos
Manual de sistemas Manual de mtodos de trabajo Manual de procedimientos.

Guas de orientacin
Cartillas de instruccin Texto nico de Procedimientos Administrativos (TUPA) Personal

Evaluacin del trabajo.

Capacitacin y Perfeccionamiento Valores Instalaciones

Maquinaria, equipo y herramientas.

Equipo de oficina. Edificios. Otros activos fijos.

Las normas administrativas pueden ser aplicadas a todos los niveles de operacin, desde el nivel ms bajo de responsabilidades hasta el correspondiente al ejecutivo ms alto. La elaboracin y aplicacin de las mismas debe ser consecuencia de un trabajo de equipo, a efecto de que pueda conseguir cierto xito. Al crecer una empresa se impondr la necesidad de necesidad de mejorar normas y sistemas de informacin, para poder planear y ejecutar las decisiones que se tomen, medir los resultados del desempeo y evaluar la eficacia de las funciones. El hecho de la evaluacin implica realizar mediciones. Al llevar a cabo su estudio el Auditor no solo deber familiarizarse bien con las normas de desempeo, sino que debe estar alerta a todo factor o factores adicionales que incluyan el determinar si las normas

son atinadas, revisadas con frecuencia y modificadas para acomodarlas a las situaciones
cambiantes as como de debidamente encausadas, entendidas y aceptadas por los departamentos y personas involucradas.

4.4 GRFICAS DE DESEMPEO

El empleo de grficas permite ilustrar las mediciones y los desempeos. Cuando estn concebidas en forma concisa y clara, son de gran ayuda para el auditor en la

presentacin de su Informe. La grfica puede reflejar la experiencia del pasado, la

tendencia del presente y las necesidades del futuro. Tambin pueden sealar los objetivos y desmenuzar la informacin a fin de hacer ms notorias determinadas zonas o aspectos importantes, en las distintas funciones o subdivisiones. La grfica puede o no concretarse a un departamento. Las mediciones son susceptibles de prolongarse a todos los aspectos, sin importar el punto donde ocurran. Los valores, en los diversos niveles, se expresan en cantidades, horas, unidades

monetarias, porcentajes, piezas, etctera, Se pueden fijar clases de metas u

objetivos, para ayudar a la direccin a cumplir promesas de entrega, proponer precios, completar proyectos, perfeccionar al personal, fabricar pedidos, contratar la asistencia del personal, etc.

Los histogramas, los diagramas de bloque, las proyecciones lineales, el grfico de

Pareto, el PERT-CPM, entre otros, son grficos que continuamente emplea el auditor para la presentacin de informacin. V. RECOPILACIN DE INFORMACIN 5.1 RECOPILACIN DE INFORMACIN Determinado el caso a auditar y constituido el equipo o responsable de esa Auditoria la actividad de recopilacin de informacin ser vital para el anlisis que

luego efecte el auditor.

Para el efecto el auditor debe recabar y registrar informacin vinculada al caso materia de auditoria mediante diversos mtodos, tales como: o o o El cuestionario La entrevista La observacin directa

La investigacin documental

5.2 DATOS QUE SE PRECISAN RECOPILAR La recopilacin de informacin debe comprender tanto a los antecedentes como a los datos vinculados a la situacin actual del caso a auditar. Entre los antecedentes que deben conocerse estn los relacionados con los aspectos legales y administrativos; las auditorias, controles o estudios realizados anteriormente; los resultados obtenidos originados por su aplicacin. Con respecto a la situacin actual se debe tener en cuenta: Objetivos y metas del rgano auditado: o Funciones del rgano auditado

o Niveles de autoridad y responsabilidad

o Procedimientos que se efectan o Funciones o actividades de cada cargo o puesto de trabajo Estadsticas sobre las actividades realizadas o Tecnologa empleada Ambiente de trabajo o Lneas de coordinacin etc.

5.3 REQUISITOS EN LA RECOPILACIN DE INFORMACIN

La informacin debe recopilarse con la mayor precisin evitando recabar informacin insuficiente, inconsistente u obsoleta que conlleve al auditor a efectuar

anlisis sin fundamento originando conclusiones y recomendaciones incorrectas.

Al captar la informacin el auditor debe revisarla y validarla mediante cruces con otra informacin que haya podido obtener. Cuando se encuentren informaciones contradictorias el auditor tendr que profundizar la investigacin para determinar cul es la informacin correcta. VI. ANLISIS DE LA INFORMACIN La informacin recopilada deber someterse a un proceso de anlisis o examen crtico que permita descubrir las causas que han originado deficiencias e ineficacias y, por lo tanto, debilidades dentro de la organizacin, proceso (procedimiento) o sistema auditado.

Tener en cuenta que las deficiencias corresponden al mbito operacional mientras que las ineficacias corresponden al mbito de los resultados.
Es as que las deficiencias se detectan por: Demoras

Desperdicios
Errores operativos Despilfarros Duplicidades En tanto que las ineficacias se detectan por: Decisiones lentas Decisiones inadecuadas

Reiteracin de controles
Incumplimiento de polticas Incumplimiento de objetivos Incumplimiento de metas

Sin embargo, independientemente de estas responsabilidades administrativas, el auditor

puede detectar indicios o pruebas que inciden en la comisin de delitos, como son: Sustracciones Malversaciones

Subvaluaciones
Sobre valuaciones Adulteracin de valores o registros 6.1 PROCEDIMIENTO DE ANLISIS Tener en cuenta que ANLISIS significa descomponer el todo en sus partes y que cada parte est interconectada con otra dentro de un ambiente que puede comprometer al entorno interno o externo de la organizacin.

Si, por ejemplo, se audita el rea de VENTAS, uno de sus componentes es la venta
directa al pblico. Este componente se vincula con Almacn y Caja dentro de la organizacin en tanto que por su ambiente se interrelaciona directamente con el pblico adquiriente de los productos ofrecidos.

La sucesin de preguntas que se emplean para el anlisis, el ordenamiento lgico que se sigue se ven facilitados a las respuestas que se obtengan a las interrogantes siguientes: Pregunta Qu? Para qu? Dnde? Cundo? Quin? Cmo? Respuesta que se debe obtener Actividad que se desarrolla Propsito u objetivo de la actividad Lugar o ambiente en que se desarrolla la actividad Momento, perodo o fecha en que se efecta la actividad Persona comprometida o ejecutante de la actividad Medios que son empleados y forma como se realiza la actividad, precisando nivel de supervisin y lneas de coordinacin que son empleadas. Cunto? Cantidad y/o valorizacin de los recursos empleados

Las respuestas a estas preguntas deben conducir al auditor, teniendo en cuenta los antecedentes que haya recopilado, a detectar las deficiencias, ineficacias o responsabilidades civiles o penales a que se refiere la primera parte de esta leccin.

6.2 EJEMPLOS DE SITUACIONES A ANALIZAR 1. Hay casos en que el ejecutivo trata de encargarse de multitud de detalles administrativos que le sobrecargan de trabajo en forma innecesaria, por lo que le resta poco o nada de tiempo para otras cosas de mayor envergadura. Existen casos en que el ejecutivo no delega autoridad entre los funcionarios calificados para ello, lo cual muy bien podra hacer asignando tareas en forma lgica. En otras palabras, se convierte en un punte de obstruccin. Debido a su actitud reacia, los empleados subalternos seguirn la misma poltica. 2. La escasa o nula participacin de los jefes de departamento, divisiones y otras

unidades administrativas en la determinacin de objetivos y metas, limitndoles

la toma de decisiones. 3. La excesiva jerarquizacin vertical y la demasiada divisin del trabajo en forma horizontal, originan excesos de control, duplicidad de funciones, demasiada especializacin en aspectos rutinarios. Esta situacin deriva en procedimientos lentos que afectan directamente al cliente restando competitividad a la empresa.

4. La tecnologa

obsoleta,

subempleada o funcionando inadecuadamente adems

de ser activo desperdiciado no contribuye en forma efectiva con las exigencias de los procedimientos empleados.

6.3 FORTALECIMIENTO DEL ANLISIS En la mayora de los trabajos de auditoria, el auditor efecta cambios de impresiones

con los supervisores y otras personas afectadas y, cuando se hace necesario, con los
jefes de departamento y la Alta Direccin, a efecto de discutir con amplitud cualquier aspecto descubierto que juzgue pertinente. Este procedimiento hace que todos se conozcan mejor entre s, que comprendan mejor los aspectos que requieren interpretacin y determinen los mejores procedimientos para poner un remedio inmediato a las diferencias o poner en obra las recomendaciones que se propongan.

Cuando el auditor estima conveniente hacer un cambio de impresiones es pertinente que considere lo siguiente:

1. Tener disponible el material necesario, familiarizndose con los tpicos a tratar.

Anticipadamente analizar y evaluar los distintos detalles, determinando y preparando una lista de los puntos a discutir, procurando estar en pleno

conocimiento de los diferentes aspectos de cada hallazgo, posicin, problema,

situacin incorrecta o potencialmente desfavorable. 2. Definir si debe hablar con una o ms personas, todas relacionadas con el asunto a tratar. Porque bien puede haber ms de una persona afectada en forma directa. Desde juego, es de suma importancia el hablar con el personal adecuado, de otro modo la utilidad que se obtenga ser escasa. Tal vez se haga necesario convocar a determinadas personas para que concurran a la reunin y, cuando sea

conveniente, tener varias sesiones.

6.4 EXAMEN

DE

LAS

OBSERVACIONES

DE

LA

AUDITORIA

ADMINISTRATIVA CON LOS NIVELES RESPECTIVOS

La presentacin y discusin de las observaciones encontradas como resultado del

anlisis es parte importante de la tarea del auditor, ya que constituye una oportunidad de demostrar el valor que tiene su actuacin. Estas observaciones segn su magnitud pueden ser tratadas con el jefe del rgano auditado o con el responsable del procedimiento administrativo. En observaciones que comprometan los intereses de la empresa el auditor tendr que formular informes preliminares acerca de las ocurrencias encontradas. El auditor cumple, de este modo, con tratar que se tomen de inmediato las medidas necesarias para corregir esas observaciones u ocurrencias en el nivel que as corresponda e implantar mejoras o medidas correctivas a que hubieran lugar. El auditor no debe esperar presentar su informe final para que recin la Alta Direccin se entere de situaciones que deberan haber sido conocidas en su oportunidad para la toma de decisiones.

VII. CONCLUSIONES
Al trmino del anlisis el auditor har una sntesis de las irregularidades encontradas en base a lo pormenorizado y sustentado en el anlisis. Es responsabilidad del auditor presentar aquellos aspectos que en su opinin exijan atencin para corregir defectos, mejorar mtodos y lograr mayor eficiencia y eficacia. Las conclusiones, tambin, tendrn el propsito de condensar lo que se logr a nivel de reunin con el personal y funcionarios del rea auditada.. Es necesario que la conclusin sea clara para que pueda servir de base para establecer una frmula de accin, hacer que las personas afectadas acten, sea para corregir una desviacin, sea para eliminar una diferencia, mejorar una situacin o reconsiderar una decisin, etc. Las conclusiones permiten a la Alta Direccin comprender en forma rpida y, a nivel de ejecutivo, la magnitud de los problemas encontrados, la forma en que

estos afectan a la organizacin originando debilidades que se deben superar.

Ejemplos de conclusiones que se pueden presentar, segn la naturaleza, el alcance de

la Auditoria y el anlisis efectuado, son las siguientes: La macroorganizacin de la empresa PACIFICO S.A. tiene un total de 4 rganos de apoyo y de asesora que contrastan con los dos rganos de lnea que tiene. En este aspecto se duplican los rganos complementarios a la organizacin frente a los de lnea que son la razn de ser de la empresa. El procedimiento de ENTREGA DE PRODUCTOS A DOMICILIO (delivery) es

demasiado lento, demorando un promedio de 3 horas, a partir del momento que el

cliente hace el pedido, originando que ste acceda a la competencia. El sistema CONTROL DE ASISTENCIA DE PERSONAL integrado mediante red de procesamiento automtico constantemente falla originando que un estimado del 40% de trabajadores emplee medios manuales de control de asistencia. Las 15 computadoras adquiridas y distribuidas entre todos las Direcciones de la entidad son empleadas, en su mayora, como mquinas de escribir teniendo como base

el Microsoft Word.

VIII. RECOMENDACIONES
Es la parte final del trabajo del auditor al concretar su informe de Auditoria. Son las soluciones o alternativas de solucin, debidamente validadas, que presenta el auditor; en ellas se dan las medidas correctivas necesarias para superar los problemas encontrados. En las recomendaciones el auditor pone en prctica toda su creatividad, experiencia y conocimiento para formular les alternativas de solucin ms viables. En la formulacin de recomendaciones conviene tener presente: Tener en cuenta las conclusiones a las que se han llegado. Valorar las diferentes alternativas, planteando las ventajas y desventajas de las que se propongan. Capitalizar experiencias anteriores sin aferrarse a frmulas que generen rigideces o problemas de otra ndole. Dar preferencia a las recomendaciones viables; es decir, aquellas que se ajusten a la realidad (recursos disponibles, grado de aceptabilidad, competitividad).

Ejemplos de RECOMENDACIONES en funcin a las CONCLUSIONES anotadas

en el tem VII: En la macroorganizacin de PACIFICO S.A. slo debe mantenerse la Divisin de

Administracin como rgano de Apoyo. En tanto que las Divisiones de Contabilidad

(funcionalmente debe integrarse dentro de Administracin), Asistencia Tcnica y Presupuesto deben suprimirse. Las funciones de estas dos ltimas divisiones de asesora deben estar integradas a la Gerencia General. El procedimiento de ENTREGA DE PRODUCTOS A DOMICILIO debe aligerarse si el Recepcionista del Pedido, al mismo tiempo dispone la atencin del pedido por DESPACHO, y extiende la factura o boleta de venta. En estas actividades que son

realizadas por otras Unidades existe una demora de 2 1/2 horas, tiempo que se debe
evitar-

El sistema CONTROL DE ASISTENCIA DE PERSONAL debe ser revisado

ntegramente por el proveedor ELECTRONIC SYSTEM S.A. puesto que las fallas detectadas corresponden al sistema operativo cuya garanta est vigente por parte del citado proveedor.

Es necesario la inmediata capacitacin del personal, cuya relacin se acompaa, para que las computadoras sean utilizadas en EXCEL, correo electrnico e Internet y como base de datos dentro de una red cuyo sistema debe ser determinado e implementado de acuerdo a las necesidades de la empresa por la Oficina de Informtica.

IX. INFORME DE AUDITORIA

El auditor como resultado o producto de su actividad auditora deber presentar ante el rgano de la Alta Direccin del cual depende su Informe de Auditoria.

Mediante su informe el auditor comunica de una manera clara y precisa la informacin que ha obtenido en sus investigaciones y que tiene que ver directamente con los problemas de la administracin. Esto es algo que siempre debe tener presente. El texto de su informe debe ser interesante y ameno, adems de transmitir el mensaje de un modo objetivo y fcil de entender. El informe debe ser presentado de acuerdo al cronograma contenido en el Programa de Auditoria. 9.1 CONTENIDO DEL INFORME El esquema de un informe fundamentalmente contiene lo siguiente: 1. DATA , es decir la fecha en que se emite el informe 2. NOMBRE y NMERO DEL DOCUMENTO; por ejemplo: INFORME No. 032006/OAI 3. DESTINATARIO

Nombre y cargo de la autoridad superior a quien se dirige el informe (Puede ser al

Presidente Ejecutivo o al Gerente General, segn de quien dependa el Auditor. En las entidades pblicas es dirigido al Titular de la entidad).

4. INTRODUCCIN En esta parte introductoria se incluye un breve comentario respecto a la finalidad de la auditoria efectuada. A continuacin exponemos algunos ejemplos: 1. "Es grato dirigirnos a usted para poner en su consideracin el Informe Final de Auditoria Administrativa que efecturamos al procedimiento de ADQUISICIONES correspondiente al periodo 2006. Esta Auditoria se efectu en cumplimiento a lo dispuesto en el Acuerdo de Directorio No. 25-2006 a lo dispuesto por el Sr. Gerente General, Sr. Juan RUIZ GMEZ quien contrat nuestros servicios en calidad de auditores externos. El desarrollo de nuestras actividades se han guiado por el Programa de Auditoria que fuera aprobado, en su oportunidad, por el Sr. Gerente General, el mismo que se acompaa en el Anexo 1 de este Informe." 2. "En cumplimiento a su Memorando No. 0128 de 06 de enero del 2006, hemos realizado una Auditoria al sistema de VENTAS y actividades conexas. Para ello hemos efectuado un inventario de los procedimientos vinculados al sistema para luego auditar cada uno de ellos en torno al objetivo del sistema. Al respecto a continuacin analizamos esos procedimientos, para luego presentarle las conclusiones a que lleg la Auditoria y las recomendaciones que permitan mejorar significativamente al sistema mencionado.

5. ANLISIS
En esta parte el auditor expone, segn el orden de importancia, los hechos desfavorables y que necesitan de una accin correctiva. Se presentan, una a una y en

forma breve y debidamente fundamentada, las situaciones que vienen afectando a la

organizacin. Al final de cada exposicin convendr incluir una indicacin orientadora para ayudar al lector a buscar mayores detalles en el cuerpo del documento. Es necesario en determinadas circunstancias acompaar los Anexos pertinentes que permitan complementar, aclarar o precisar an ms el objeto de anlisis. 6. CONCLUSIONES 7. RECOMENDACIONES Acerca de las recomendaciones se le recomienda repasar el punto VIII.

8. TRMINOS FINALES Es el ltimo prrafo del Informe mediante el cual el auditor responsable (o el representante de la empresa auditar contratada) agradece el apoyo recibido por la Alta Direccin y, de ser el caso, por la Jefatura del rgano de Auditoria al que pertenece y se compromete a sustentar el Informe en el momento que as lo

determinen las autoridades superiores.

Este prrafo concluye con la rbrica del auditor o auditores integrantes del equipo de auditoria, incluyendo sus nombres y apellidos completos en la post-firma.

ANEXOS Estn constituidos por un conjunto de documentos que complementan al Informe Final. En los anexos se pueden presentar, segn el contenido del Informe: Actas Cuadros Declaraciones juradas

Diagramas
Directivas administrativas Dispositivos legales Documentos de constitucin: minutas, estatutos Documentos probatorios de responsabilidad administrativa, civil o Penal Estadsticas

Formularios
Grficas, etc.

REVISIN FINAL
El auditor o el equipo de auditoria responsable debe revisar cuidadosamente el informe antes de darlo por terminado. Para quedar plenamente satisfecho con el mismo, se plantear la siguiente: 1. Hay concordancia entre el anlisis, conclusiones y recomendaciones. 2. Estn expuestos todos los hechos de importancia. 3. La redaccin es clara y precisa para evitar distorsiones en su lectura. 4. No existen errores ortogrficos o de sintaxis.

5. Los ttulos y subttulos estn resaltados.

6. Existe cohesin en el anlisis con los fundamentos, manifestaciones o hechos evidenciados. 7. Existe equilibrio en las ideas expuestas, evitando tendencias que favorezcan a intereses particulares. 8. Son objetivas las apreciaciones expuestas y son oportunas recomendaciones planteadas. y viables las

9. Los anexos concuerdan con el Informe en la parte que son aludidos, estn identificados, son claros, son los necesarios.

PREPARACIN DEFINITIVA Y ENTREGA Muchas veces el auditor digitar su Informe evitndose las rectificaciones y controles posteriores a un trabajo digitado por otra persona. En este caso tiene la facilidad de efectuar enmiendas inmediatas durante su digitacin y probablemente cometer menos errores que la persona a quien se encomend su digitacin.

Revisado su informe es conveniente antes de suscribirlo que el auditor lo entregue a su

supervisor, asesor o algn otro auditor para darle los ajustes finales y, de este modo, tener la versin definitiva. Como consecuencia de esta revisin muchas veces el auditor tendr que enmendar su Informe por estar incompleto, incoherente o fuesen dudosas las expresiones vertidas requirindose el correspondiente esclarecimiento.

X.

SUSTENTACIN DEL INFORME ANTE LA ALTA DIRECCIN Sustentar el Informe ante el principal ejecutivo de la empresa dar al auditor la oportunidad de hacer resaltar verbalmente los puntos principales, explicar cualquier duda, responder a preguntas que pudieran surgir y ampliar las recomendaciones que requieran la aprobacin de la Alta Direccin para su

implementacin y aplicacin por los rganos pertinentes.

Aspectos especficos, como podran ser situaciones o problemas de naturaleza delicada, descubiertos en el curso de la Auditoria y que requieran de acciones inmediatas debern ser explicados con toda amplitud haciendo notar en quienes recae la responsabilidad de los sucesos informados. Probablemente, como consecuencia de esta sustentacin el auditor tenga que ampliar su Informe con informaciones adicionales que refuercen las decisiones que pueda tomar la Alta Direccin.

Al llegar a su fin la entrevista y comentarios con el ejecutivo principal, el auditor

conocer mejor cul fue la reaccin y deseos de dicho funcionario, con ello sabr qu es lo que en particular interesa a ste. El auditor comprender qu es lo que preocupa ahora y en el futuro a la Alta Direccin, qu clase de informacin se

necesitar en las Auditorias que se practiquen en el futuro en la misma rea

auditada. XI. SEGUIMIENTO DE LAS MEDIDAS CORRECTIVAS Aprobadas las recomendaciones por el ejecutivo principal o por el Directorio, segn corresponda, es necesario aplicarlas. El ejecutivo encargado de aplicarlas es el Gerente General o el responsable del rea pertinente, segn la distribucin funcional de la organizacin. En determinados casos, como es una reestructuracin, en la recomendacin aprobada para efectos de su implementacin intervienen varios rganos, a menudo es pertinente que la Alta Direccin constituya una Comisin Ad-hoc.

Cualquiera sea el caso las medidas correctivas originadas por el Informe de Auditoria al ser aplicadas deben ser verificadas en su cumplimiento. Esta labor corresponde precisamente al auditor quien mediante acciones de seguimiento va comprobando que se cumplan las recomendaciones aprobadas. En esta actividad el auditor tambin contribuye a aclarar dudas o situaciones no previstas durante la implementacin. 11.1 IMPORTANCIA DEL SEGUIMIENTO El valor del seguimiento puede aquilatarse desde varios puntos de vista. El primero, es la importancia para trabajadores y supervisores saber que una persona est especficamente autorizada y es responsable de comprobar y urgir de que se acte respecto a las recomendaciones que pueden directa o indirectamente beneficiarles en forma personal. En segundo lugar, tambin el ejecutivo principal y los jefes de departamento reciben beneficios de que se siga un programa sistemtico de observacin para hacer que se lleven a cabo las recomendaciones del informe, pues si se acta positivamente en cuanto a su implementacin, se aligera la labor de dichos funcionarios.

Por ejemplo, en el seguimiento a una recomendacin referida al sistema de ventas de una empresa: El Gerente de Ventas tendr garantas acerca de que las recomendaciones relativas a la

programacin de produccin se lleven a cabo, con la consiguiente mejora en las

entregas de los pedidos. Al Gerente de Produccin le servir porque de otro modo no recibir con oportunidad y

uniformidad los pedidos tomados por la Gerencia de Ventas, impidiendo que pueda
ajustarse a los programas normales de fabricacin. Al Jefe de Planta le convendr desde el punto de vista de la disponibilidad de materias primas, asegurando el mantenimiento oportuno de sus mquinas y equipos y la consecucin del equipo y mano de obra necesarios para hacer posible las metas de produccin con el programa respectivo.

11.2 SEGUIMIENTO Y EVALUACIN

El cumplimiento de las recomendaciones en proceso de ejecucin o de aquellas sobre las que no se han tomado ninguna accin, pueden requerir la pronta atencin

del auditor, debido a la urgencia de eliminar posibles discrepancias futuras. Otras

recomendaciones pueden no requerir accin inmediata cuando la necesidad que se trata de satisfacer no sea de mayor importancia. Lo que importa ms es propugnar el cumplimiento total de las recomendaciones. Porque en una Auditoria bien llevada, la presentacin de un informe correcto y los cambios de impresiones sobre los hechos de mayor importancia son esenciales, pero no suficientes para que se lleven a trmino. Toda recomendacin que no sea

admitida de buen grado y puesta en ejecucin, deber vigilarse muy de cerca para
que se cumpla.

Todas aquellas situaciones que no hayan sido objeto de atencin en un plazo razonable, sern puestas en conocimiento del Gerente o Director General del rea

correspondiente. Habiendo hablado con el jefe del departamento responsable, para saber
por qu no se han cumplido las recomendaciones, el auditor, junto con su supervisor, tratar de obtener una solucin del Gerente o Director General. El ejecutivo principal debe tomar conocimiento de los grados y motivos de incumplimiento slo cuando se han agotado las coordinaciones con el responsable del rea auditada. Al respecto el auditor debe tener en cuenta que, a primera vista, un problema parece sencillo de resolver; luego considerndolo con mayor atencin puede no serlo y requerir, por tanto, una buena dosis de esfuerzo.

CASO: EMPRESA ALUMINIO INDUSTRIAL S.A.

La empresa ALUMINIO INDUSTRIAL SA (ALISA) viene funcionando desde hace 5 aos con la finalidad de fabricar artculos de aluminio destinados a la preparacin, conservacin y presentacin de alimentos. Se ubica en la ciudad de Chimbote cubriendo en su oferta al mercado nacional. La empresa ha contratado los servicios de AUDITORES S.A. de la misma localidad, para que efecte una Auditoria a su macroestructura que se mantiene sin ningn cambio desde su inicio. Mediante ACUERDO de DIRECTORIO No. 05-2006 de 05 de febrero del 2006 segn los fundamentos expuestos por el Gerente General acerca de la necesidad de innovar la macroestructura de ALISA para hacerla ms competitiva y flexible, se acord aprobar esta propuesta, autorizando al Gerente General, Sr. Juan MOR SAYAN, para que seleccione a los auditores y eleve la propuesta tanto tcnica como econmica debidamente fundamentada al Presidente del Directorio, Sr. Lus LACIO BENI. El Sr. LACIO en base a la propuesta presentada autoriz la correspondiente a AUDITORES S.A quienes deberan reportar directamente al Gerente General. Luego de suscrito el contrato respectivo, AUDITORES S.A. inici sus actividades el lunes 19 de febrero del 2006, presentando dentro de la fecha prevista su Plan de Auditoria.

ANEXO 1
PLAN DE AUDITORIA ALUMINIO INDUSTRIAL S.A. MISIN Fabricacin de artculos de aluminio destinados a la preparacin, conservacin y

presentacin de alimentos y su comercializacin al por mayor o por pedidos expresos. VISIN Ser la empresa lder a nivel nacional con proyecciones al mercado internacional.

POLTICA Mejoramiento progresivo de la estructura de la empresa ALISA hacindola cada da ms competitiva y lograr as su desarrollo. OBJETO Efectuar Auditoria administrativa a la macro estructura de ALISA proponiendo la mejora del diseo organizacional vigente. ALCANCE A la macro estructura de ALISA. BASE LEGAL Escritura N 946, segn Folio 2132 K , ante Registros Mercantiles Adecuacin a la Ley de Sociedades en la Partida N 00439724

PROGRAMA DE ACTIVIDADES
ACTIVIDAD 19 Constitucin del Equipo de Auditoria Formulacin del Programa de Auditoria Aprobacin Programa del 20 MARZO 21 22 2006 23 26 27 28 1 2 ABRIL 2006 5 6 7 8 9 Equipo 3 Auditores Programa de Auditoria de METAS

Programa aprobado Documentacin sustentatoria Entrevistas Informe Preliminar

Recopilacin de Informacin Anlisis de Informacin la

Formulacin del Informe de Auditoria Presentacin y sustentacin del Informe de Auditoria Informe de Auditoria Anexos y

EQUIPO DE AUDITORES (segn clusula 9a del Contrato) Lic. Adm. Luis GMEZ VITES (Coordinador) Lic. Adm. Rosa LAYNES RUIZ Lic. Adm. Jos CASAS ZEA

ANEXO 2 (Estructura Vigente)

ESTRUCTURA VIGENTE ALUMINIO INDUSTRIAL S.A.

GERENTE GENERAL
ASESORA LEGAL

SECRETARIA

GERENTE ADMINISTRATIVO

DEPARTAMENTO DE PERSONAL

DEPARTAMENTO DE VENTAS

DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD

DEPARTAMENTO DE COMPRAS

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES

Seccin Presupuesto

Seccin Crdito y Cobranza

Seccin Compras

Servicio de Caja

Seccin Facturacin

Seccin Almacn

Servicio e Despacho

ANEXO 3
DIRECTORIO

ORGANIGRAMA PROPUESTO: ALUMINIO INDUSTRIAL S.A.

GERENTE GENERAL

OFICINA DE ADMINISTRACIN

DEPARTAMENTO DE VENTAS

DEPARTAMENTO DE OPERACIONES

Seccin Presupuesto

Planta de Produccin

Seccin Facturacin

Seccin de Despacho

Seccin Crditos y Cobranzas