Aula EO-EP-PP - IHD

Estruturas Organizacionais Escritrio de Projetos Portflio de Projetos
Heron Domingues heron@ihd.net.br
Estruturas Organizacionais Escritrio de Projetos Portflio de Projetos Cinco Mecanismos de Coordenao
Criando Organizaes Eficazes Henry Mintzberg
Estruturas Organizacionais Escritrio de Projetos Portflio de Projetos Configurao da Organizao
Estruturas Organizacionais Escritrio de Projetos Portflio de Projetos Configurao da Organizao
Estruturas Organizacionais Escritrio de Projetos Portflio de Projetos Estrutura Simples
Estruturas Organizacionais Escritrio de Projetos Portflio de Projetos Burocracia Mecanizada
Estruturas Organizacionais Escritrio de Projetos Portflio de Projetos Burocracia Profissional
Estruturas Organizacionais Escritrio de Projetos Portflio de Projetos Estrutura Divisionalizada
Estruturas Organizacionais Escritrio de Projetos Portflio de Projetos Estrutura Projetizada
10
Caractersticas da Deciso
Conhecimento Necessrio para a Deciso
Tempo de Resposta para a Deciso
Impacto Causado pela Deciso
11
Caractersticas dos Decisores
Conhecimento dos Decisores
Proximidade Geogrfica dos Decisores
Tempo Disponvel para a Deciso
12
O que vem a ser um Project Office ou Escritrio de Projetos?

Estrutura Organizacional de Apoio aos Projetos
13
Caractersticas
Fundamental em funes que ultrapassem a existncia de um projeto.

Alinhamento e seleo de projetos; Aferio dos resultados do projeto; Padronizao; Compartilhamento dos recursos.
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PMO
Centro de Excelncia
Centro de Resultados
15

Unidade 1 Unidade 2 Unidade 3 Unidade 4 Proj. 1 Proj. 2 P M Proj. 3 PMO
O Proj. 4 Proj. 5 Centro de Excelncia

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Centro de Resultados
Funes
Educao
Normatizao
Operao
Controle
17
Normatizao
Metodologia
Estudo das best practice Definio da estrutura metodolgica Ajustes da metodologia
Tcnicas
Definio das tcnicas disponveis para as fases da metodologia Ajustes na utilizao das tcnicas
Ferramentas
Definio das ferramentas disponveis para suportar as tcnicas e metodologia definidas Ajustes na utilizao das ferramentas
Templates
Desenvolvimento de templates padres, alinhados a estrutura metodolgica, tcnicas e ferramental disponveis Ajustes nos templates padres
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Educao
Estratgia
Avaliao da maturidade das equipes Definio da estratgia de evoluo da equipe do projeto
Treinamento
Planejamento e desenvolvimento dos treinamentos na metodologia, tcnicas e habilidades, ferramentas e templates
Suporte
Apoio s equipes em aes preventivas e corretivas na utilizao da metodologia, tcnicas e habilidades, ferramentas e templates
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Operao
Carteira de Projetos
Alinhamento dos projetos s estratgias de negcio Estudo de viabilidade dos projetos Avaliao da carteira de projetos e apoio a tomada de deciso dos projetos a serem desenvolvidos Apoio a identificao dos riscos dos projetos Apoio a criao de plano de tratamento dos riscos Apoio a construo dos planos de projeto (Gesto de escopo; gesto do tempo; gesto dos custos; gesto da qualidade; gesto de recursos humanos; gesto de comunicao; gesto de risco; e gesto de contratos e suprimentos) Atualizao dos planos de trabalho, disponibilizando os relatrios e comunicaes previstas no plano de comunicao Disponibilizao de infra-estrutura para registro das informaes de projeto Disponibilizao de relatrios e anlises das informaes dos projetos Consolidao e disponibilizao de relatrios e anlises das informaes dos projetos Disponibilizao de gestores com conhecimentos metodolgicos, tcnicos e ferramentais 20 para conduo dos projetos
Riscos

Plano de trabalho
Administrao de repositrio
Gesto do projeto
Controle
Performance dos projetos
Definio e implementao de indicadores de performance Definio de estrutura de causa e efeito entre os indicadores (BSC) Disponibilizao de painel de controle com os indicadores de performance
Metodologia, ferramentas e tcnicas

Verificao e validao da utilizao das metodologia, tcnicas e ferramentas oficiais
Lies aprendidas
Registro, organizao e divulgao das lies aprendidas nos projetos Disponibilizao de informaes para normatizao e planejamento educacional
Performance das equipes

Conduo do processo de avaliao da performance dos gestores de projetos, equipe e funes do project office Disponibilizao de informaes para normatizao e planejamento 21 educacional
Posies Chief Project Office (CPO) Gerentes de Projetos Especialistas em Metodologia Especialistas em Documentao Coordenador de Suporte Administrativo Coordenador de Comunicao Coordenador de Controle de Mudanas e Resoluo de Problemas Coordenador de Gerenciamento de Riscos
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Contexto
Interface com Alta ADM e Stakeholders Planejamento Estratgico de Projetos Decises de Negcios em Novos Projetos
PMO
Revises de Projetos Prioridades e Recursos
Conhecimento e Capacitao em Gerncia por Projetos Superintendncia de Sistema de Gerenciamento de Projetos de Grandes Empreendimentos
Superintendncia de Projetos Estratgicos
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Gesto da Mudana Cultural Processo de Oito Etapas

Estabelecimento de um senso de urgncia; Criao de uma coalizo administrativa; Desenvolvimento de uma viso e estratgia; Comunicao da viso da mudana; Como investir de empowerment os funcionrios para aes abrangentes; Realizao de conquistas a curto prazo; Consolidao de ganhos e produo de mais mudanas; Estabelecimento de novos mtodos na cultura.
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Estruturas Organizacionais Escritrio de Projetos Portflio de Projetos Estabelecimento de um Senso de Urgncia
Gerar uma crise; Eliminar exemplos bvios de excessos; Estabelecer objetivos inalcanveis nas condies atuais; Enviar dados que demonstrem fragilidades perante a concorrncia; Divulgar constantemente os benefcios e oportunidades existentes e a incapacidade atual da organizao em persegui-las.
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Estruturas Organizacionais Escritrio de Projetos Portflio de Projetos Criao de uma Coalizo Administrativa
Encontre as Pessoas Certas

Com o poder de posio forte, grande aptido e alta credibilidade; Com aptides de liderana e gerncia, especialmente a primeira
Gere confiana
Atravs de eventos externos cuidadosamente planejados Com muitas atividades em grupo e conversas
Desenvolva um objetivo comum

Suscetvel a mente Atraente ao corao
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Estruturas Organizacionais Escritrio de Projetos Portflio de Projetos Desenvolvimento de uma Viso e Estratgia Ambiciosas o suficiente para levar as pessoas a abrirem mo de suas confortveis rotinas
Tornar-se 5% melhor no o objetivo, mas sim tornar-se o melhor em algo
De forma geral, elas tm como objetivo fornecer servios ou produtos cada vez melhores a custos cada vez menores, atraindo, assim, clientes e acionistas Tiram proveito das tendncias fundamentais, especialmente da globalizao e das novas tecnologias No tentam explorar ningum e, por isso, detm um certo poder moral
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Comunicao da viso da mudana

Simplicidade
Todo o jargo e linguagem tcnica devem ser eliminados Uma imagem verbal vale mais do que mil palavras Grande e pequenas reunies, memorandos e informativos, interao formal e informal tudo isso eficiente para divulgar a teoria As idias so absorvidas somente depois que tiverem sido ouvidas muitas vezes O comportamento das pessoas importantes inconsistente com a viso esmaga outras formas de comunicao Inconsistncias no explicadas minam a credibilidade de toda a comunicao A comunicao de mo dupla sempre mais poderosa do que a comunicao de mo nica
Metforas, analogias e exemplos

Fruns mltiplos Repetio
Liderana atravs de exemplos

Explicao de inconsistncias aparentes Mo dupla
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Como Fornecer Empowerment

Comunique uma viso sensvel aos funcionrios
Se os funcionrios tiverem um senso comum de propsito, ser mais fcil iniciar aes que visem a alcanar esse propsito Estruturas desalinhadas bloqueiam a ao necessria Sem as tcnicas e atitudes corretas, as pessoas sentem-se desencorajadas Sistemas desalinhados tambm bloqueiam a ao necessria Nada desestimula mais as pessoas do que um chefe ruim
Crie estruturas compatveis com a viso Ofeream treinamento de que os funcionrios necessitam Alinhe os sistemas de informaes e de pessoal com a viso Enfrente os supervisores que atrapalham a mudana necessria
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Realizao de Conquistas a Curto Prazo

Fornecer provas de que os sacrifcios valem a pena
As conquistas ajudam muito a justificar os custos envolvidos a curo prazo Aps muito trabalho rduo, um feed-back positivo eleva o moral e a motivao As conquistas a curto prazo oferecem coalizo administrativa dados concretos sobre a viabilidade de suas idias As melhorias claras no desempenho dificultam o bloqueio das mudanas necessrias Fornecer aos que ocupam cargos mais altos na hierarquia evidncias de que a transformao est no caminho certo Transformar pessoas neutras em aliadas, os aliados relutantes em auxiliares ativos etc.
30
Reconhecer os agentes de mudana

Ajudar a sintonizar a viso e as estratgias
Desencorajar os cnicos e os resistentes que atuam em causa prpria

Manter os chefes no seu lugar
Criar motivao

Consolidao de Ganhos e Produo de mais Mudanas
Mais mudanas, no menos
A coalizo administrativa usa a credibilidade proporcionada por conquistas a curto prazo para empreender mais e maiores projetos de mudana Mais pessoas so contratadas, promovidas e desenvolvidas para ajudar nas mudanas O pessoal snior se concentra em manter a clareza de finalidades compartilhadas para o esforo geral e manter os nveis de urgncia altos Os escales inferiores na hierarquia tanto fornecem liderana para projetos especficos quanto gerenciam esses projetos Para facilitar a mudana a curto e longo prazo, os gerentes identificam as interdependncias desnecessrias e as eliminam
Mais ajuda Liderana da gerncia snior Liderana e gerenciamento de projetos por parte dos escales inferiores Reduo de interdependncias desnecessrias
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Estruturas Organizacionais Escritrio de Projetos Portflio de Projetos Estabelecimento de Novos Mtodos na Cultura
Vem por ltimo, no primeiro
A maioria das alteraes nas regras e valores compartilhados ocorre no final do processo de transformao Os novos mtodos normalmente penetram em uma cultura somente depois que estiver bastante claro que eles funcionam e so superiores aos antigos mtodos Sem a instruo verbal e apoio, as pessoas freqentemente relutam em admitir a validade de novas prticas s vezes, a nica forma de mudar uma cultura mudar as pessoaschave Se os processos de promoo no forem mudados para serem compatveis com as novas prticas, a antiga cultura ir se reafirmar
32
Depende dos resultados
Exige um bocado de conversa

Pode envolver a rotatividade
Torna as decises sobre a sucesso cruciais
Gesto de Portflio de Projetos
Heron Domingues, M.Sc., PMP
33
Conjunto de prticas que faz com que o mundo dos projetos esteja integrado com outras operaes de negcio. Mantm os projetos em harmonia com as estratgias, recursos e as vises executivas.
34
Ausncia da Gesto de Portfolio

Principais problemas
Investimento de esforos em fazer certo o projeto, mesmo que no seja o projeto certo; Projetos realizados que no trazem os benefcios prometidos; Projetos sem sincronismo com as metas da organizao; Projetos com nveis excessivos de risco; Projetos aprovados pelo poder do patrocinador; Projetos que permanecem sendo desenvolvidos mesmo depois de no atender mais aos interesses da organizao. Estes projetos desviam recursos valiosos e escassos de projetos mais valiosos para a organizao
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Conceitos Desafios
Lida com eventos e oportunidades futuras (incerteza) Ambiente dinmico (mudanas de status dos projetos) Projetos em diferentes estgios (dificuldade de comparao) Recursos limitados (insuficincia de recursos para todos)
36
O ciclo de portfolio de projeto vai bem alm do ciclo de vida do projeto. Inclui a identificao de necessidades e oportunidades no incio e a realizao dos benefcios ao fim
37
Gesto de portfolio de projetos no a Gesto de mltiplos projetos
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Ciclos
Gesto do Portfolio de Projetos
Estratgia
Idias Oportunidades necessidades
Projetos
Resultados
Gesto de Projetos
39
Contedo
Validao
Alinhamento
Controle
Seleo
40
Contedo
Alinhamento
41
Alinhamento dos Projetos

Maximizar a contribuio dos projetos para o completo bem-estar e sucesso da empresa
Projetos devem estar alinhados com as estratgias e metas da empresa; Projetos devem ser consistentes com os valores e cultura da empresa; Projetos devem contribuir (direta ou indiretamente) para um fluxo de caixa positivo para a organizao; Projetos devem fazer um uso efetivo dos recursos da empresa (pessoas e outros recursos); Projetos no devem fornecer apenas contribuies imediatas para a organizao, mas ajudar a posicionar a empresa para o sucesso no futuro.
42
Ferramentas de Alinhamento
Planejamento Estratgico
Anlise SWOT
OPPORTUNITY THREAT
Externo
STRENGTH
WEAKNESS
Interno
Definio de estratgias Identificao de Iniciativas (Projetos)

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Ferramentas de Alinhamento
Oramentao
Alinhamento determinado pelo volume alocado a cada rea/segmento/produto; Formao do portfolio de projetos pelas restries de recursos;
Balanced ScoreCard
Ferramenta apropriada para o alinhamento de objetivos e projetos Faz a ponte entre as estratgias e os projetos
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O que um Balanced ScoreCard

Uma maneira estruturada de olhar nossa organizao (uma conjunto de lentes) Uma maneira simplificada de contar uma histria Estrutura 4 perspectivas 3-4 objetivos por perspectiva 2-3 medidas por objetivo 3-5 projetos por objetivo
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Balanced ScoreCard
Objetiva dar visibilidade corporativa estratgia da empresa atravs do encadeamento de causa e efeito de indicadores e iniciativas que consideram aspectos financeiros, de clientes, processos e aprendizado.
46
Estruturas Organizacionais Escritrio de Projetos Portflio de Projetos Balanced ScoreCard

Contexto
Valores Em que Acreditamos Misso Porque Existimos Viso O que Queremos Ser Estratgia Nosso Plano de Jogo Balanced ScoreCard Implementao e Foco Iniciativas Estratgicas O que Precisamos Fazer (Projetos) Iniciativas Pessoais O que Eu Preciso Fazer
Resultados Estratgicos Acionistas Satisfeitos Clientes Encantados Processos Eficazes Fora de Trabalho Motivada e Preparada
47
Balanced ScoreCard
Estrutura em domnios que visam medir no apenas o passado, atravs de indicadores financeiros, mas tambm e principalmente indicadores que dem visibilidade para o futuro da organizao e a relao de causa e efeito.
48
Balanced ScoreCard
Caractersticas
Utiliza quatro dimenses;
Financeira; Mercado e Clientes; Processos Internos; Capacitao e Infra-estrutura.
Define relaes de causa e efeito entre os objetivos estratgicos; Utiliza indicadores; Define as alternativas de aes para cada objetivo (Projetos)
49
Balanced ScoreCard
Finanas
Para sermos bem sucedidos financeiramente, como deveramos ser vistos pelos nossos acionistas? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Mercado e Clientes
Para alcanarmos nossa viso, como deveramos ser vistos pelos nossos clientes? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Processos Internos Viso e Estratgia

Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em que processos de negcios devemos alcanar a excelncia?
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Capacitao e Infra-estrutura
Para alcanarmos nossa viso, como sustentaremos nossa capacidade de mudar e melhorar? Objetivos Indicadores Metas Iniciativas 50
Balanced ScoreCard Perspectiva Financeira

Define o desempenho financeiro esperado da estratgia e serve de base para os objetivos e medidas de todas as outras perspectivas do BSC Qualquer medida selecionada deve fazer parte de uma cadeia de relaes de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro
51
Balanced ScoreCard Perspectiva Cliente

Os clientes representam a fonte de receita, para atingir os objetivos e metas financeiras da perspectiva do acionista Medidas essenciais de resultados relacionados aos clientes
Satisfao Fidelidade Reteno Captao Lucratividade
52
Balanced ScoreCard
Medidas Essenciais Relaes de Causa e Efeito Perspectiva Cliente Participao de Mercado
Captao de Clientes
Lucratividade dos Clientes
Reteno de Clientes
Satisfao dos Clientes

53
Balanced ScoreCard
Perspectiva do Processos Internos
Identificao dos processos mais crticos para a realizao dos objetivos dos clientes e dos acionistas Medidas essenciais de resultados relacionados aos processos internos
Custo
A anlise dos custos baseados em atividades permite que as empresas meam os custos de processos Melhorias contnuas ou melhoria descontnua
Qualidade
Nmero de peas defeituosas por milho produzida Re-trabalho Devolues
Produtividade
Nmero de produtos e servios inteiramente novos desenvolvidos Percentual de vendas geradas por novos produtos % de produtos cujo projeto original atendia totalmente especificao dos clientes
Tempo
Os clientes valorizam curtos tempos de atendimento (desde o pedido at a efetiva entrega do produto ou do servio) Medidas de ciclos de produo Perigo = atender os clientes atravs de elevados nveis de estoque 54
Balanced ScoreCard
Perspectiva de Capacitao e Infra-estrutura
Objetivos e medidas para orientar o aprendizado e o crescimento organizacional Desenvolvimento da infra-estrutura para dar suporte a consecuo dos objetivos ambiciosos nas outras trs perspectivas Risco: Normalmente, investimentos no aumento da capacidade do pessoal, em sistemas e processos organizacionais so tratados como despesas do exerccio, e a reduo desses investimentos produz lucros incrementais no curto prazo Medidas essenciais de resultados relacionados ao aprendizado e crescimento
Capacidades dos funcionrios Capacidade dos sistemas de informao Motivao, empowerment e alinhamento
55
Balanced ScoreCard
Financeiro Novos Produtos
Aumento Receita
Reduo Custos
Aquisio
Mercado e Cliente
Processos Internos
Reduo Tempo Lanamento Novo Produto
Conhecer Mercado e Produtos
Facilitar Integrao
Automao dos Processos
Aumentar Capacitao em novas tecnologias
Criar Infra-estrutura de Acompanhamento Mercado
Padronizar Processos 56
Balanced ScoreCard
Objetivos Financeiro Metas Indicadores Projetos
Mercado e Cliente
Processos Internos
57
Contedo
Seleo
58
Seleo dos Projetos

Estratgia Objetivo Estratgia Estratgia Projeto 2 Projeto 3 Projeto 4 Projeto 1 Projeto 2
Misso
Objetivo
Estratgia Estratgia
Objetivo
Estratgia Objetivo Estratgia
Projeto 5
Projeto 6
C R I T R I O S
Capacidade de Recursos
Processo Avaliao Oportunidade
Projeto 4
Projeto 5
Projeto 8 Projeto 9 Projeto 10
Projeto 7 Projeto 8
Ficar no Negcio Projeto 9 Projeto 10
Portfolio De 59 Projetos
Ferramentas de Seleo
Aderncia e Contribuio s Estratgias Avaliao Financeira
Pay Back; Valor Presente; ROI
Avaliao de Benefcios no Quantificveis ou Intangveis Avaliao de Restries
60
Ferramentas de Seleo
Avaliao de Riscos
61
Processos Decisrios Estruturados
medida que aumentam as alternativas que compem uma deciso, se deteriora a nossa habilidade de administrar mentalmente estas informaes.
62
Processo Decisrio - Benefcios

Aumentar a credibilidade do processo de priorizao;
Habilidade de monitorar a performance de cada projeto e preservar todas as consideraes relevantes; Estabelecer o consenso da equipe de decisores; Treinar profissionais envolvidos no processo em metodologia estruturada para processos decisrios; Obter decises justificveis; Reduo considervel de tempo.
63
Processo Decisrio - Aplicaes Priorizar projetos considerando cenrios Alocao de Recursos - financeiros, humanos, vendas,. Contratao e Avaliao de Profissionais Resoluo de Conflitos e Negociaes Avaliao de Aquisies Satisfao do Cliente Anlise de Investimentos Seleo de Fornecedores Planejamento Estratgico
64
Analitycal Hierarchy Process
META
OBJ A
SUB OBJ SUB OBJ SUB OBJ
OBJ B
SUB OBJ SUB OBJ
OBJ C
SUB OBJ
Alternativas
65
Exemplo de AHP
Defina a meta a alcanar Identifique os critrios de avaliao Compare os critrios dois a dois Indique qual critrio mais importante Classifique os critrios pela posio relativa Distribua uma quantidade fixa de pontos entre os critrios, considerando a classificao obtida
Custo Custo Receita = > Receita < = Margem < < Reconhecimento > >
Margem
Reconhecimento
>
<
>
<
=
<
>
= 66
Exemplo de AHP
1) Margem 2) Receita 3) Custo 4) Reconhecimento Total

Custo Custo Receita = > Receita < =
35 30 20 15 100
Margem < < Reconhecimento > >
Margem
Reconhecimento
>
<
>
<
=
<
>
= 67
Exemplo de AHP Liste as alternativas Pontue para cada critrio o quanto a alternativa contribui (0-Nada; 1-Pouco; 2-Mdio; 3-Muito) Pondere os valores e classifique as alternativas
Peso Margem Receita 35 30 Projeto 1 0 3 Projeto 2 2 0 Projeto 3 1 2 Projeto 4 3 1
Custo
Reconhecimento Nota Ponderada
20
15 100
2
1 145
1
2 120
3
0 155
0
3 180 68
Exemplo de AHP 1) Projeto 4 2) Projeto 3 3) Projeto 1 4) Projeto 2

Peso Margem Receita 35 30
180 155 145 120

Projeto 1 0 3 Projeto 2 2 0 Projeto 3 1 2 Projeto 4 3 1
Custo
Reconhecimento Nota Ponderada
20
15 100
2
1 145
1
2 120
3
0 155
0
3 180 69
Contedo
Controle
70
O que no medido no gerenciado
71
Importncia
A qualidade inicia com as medidas O que no se mede no se gerencia So ferramentas de apoio tomada de deciso Identificao de oportunidades de melhoria
72
Conceitos
O que medir?
Objetivos
Fatores Crticos de Sucesso
Causa e Efeito
Indicadores (Medies) Priorizao

73
Conceitos
Indicadores (Medies)
74
Conceitos
Seletivos
S devemos medir o que importante

75
Conceitos
Seletivos
Causa e Efeito
A Interdependncia dos Indicadores Antecipa Efeitos

76
Conceitos
Seletivos
Causa e Efeito
Ferramenta de Gesto
Permite a Melhoria no Processo de Tomada de Deciso

77
Conceitos
Seletivos
Causa e Efeito
Ferramenta de Gesto
Melhoria Contnua
Permite a Melhoria no Processo de Tomada de Deciso
A Qualidade Inicia-se com as Medidas

78
Conceitos
Objetivo
Performance
Mede se Determinado Objetivo foi Alcanado

1) Satisfao dos clientes quanto aos nveis de servio
Mede se Determinado Objetivo Tende a ser Alcanado

1) Freqncia de pesquisa de satisfao dos clientes
79
Benefcios
Assegura que os requisitos do cliente foram atendidos Cria capacidade de estabelecer objetivos razoveis e atingi-los Fornece padres de comparao Permite visibilidade e fornecer um painel de resultados para que as pessoas possam monitorar seus prprios nveis de desempenho Ressalta os problemas da qualidade e determina as reas que precisam de ateno prioritria Fornece indicao dos custos da m qualidade Justifica o uso de recursos Fornece feedback e orienta o esforo de melhoramento
80
Problemas
Produo de informaes sem pertinncia ou que fornecem orientao errnea No considerao da perspectiva do cliente, tanto interno como externo Perda de foco com excesso de medidas Indicadores s indicam
81
Indicadores de Objetivos
Uma representao dos objetivos, uma medida de o qu ou o alvo a atingir; A descrio do resultado esperado e em conseqncia medidas depois do fato; Indicadores diretos de realizao do objetivo com sucesso; Focados no cliente e nas dimenses financeiras do BSC; Expressos em termos precisos e mensurveis.
82
Fatores Crticos de Sucesso

Direcionadores essenciais focados no objetivo ou apoiando o ambiente; Um tema, uma condio ou uma atividade que necessria para garantir o sucesso do objetivo; O tema mais importante para aumentar a probabilidade de sucesso do objetivo; Observvel normalmente mensurvel; Estratgico, tecnolgico, organizacional ou baseado em procedimentos em natureza; Focado em obter, manter e alavancar capacidades e perfis.
83
Indicadores de Performance
So medidas de quo bem o objetivo est sendo alcanado; Prediz a probabilidade de sucesso ou falha no futuro, ou seja, so indicadores de direcionamento; Foca nas dimenses de processos e aprendizado do BSC; So expressos em termos de medidas; Ajudaro a melhorar os processos, quando medidos e aes forem tomadas a partir das medidas; Foca nos recursos identificados como os mais importantes para o processo.
84
Especificao
Nome Definio Frmula de Clculo Unidade de Medida Origem dos Dados Periodicidade Disponibilidade Responsvel pela Manuteno Usurio Metas de Performance
85
Acompanhamento dos Critrios

Houve mudana de estratgia? Objetivos permanecem os mesmos? Houve mudana no ambiente que possa ter afetado a pontuao dos projetos?
86
Contedo
Validao
87
Efetuar as medidas tradicionais de sucesso do projeto no garantem os objetivos de negcio. Escopo, tempo, custo e qualidade so apenas componentes do objetivo.
88
Validaes
Metas dos objetivos Avaliao Financeira
Pay Back; Valor Presente; ROI
Avaliao de Benefcios no Quantificveis ou Intangveis
89
Lies Aprendidas
Anlise dos gaps identificados
Identificao de ajustes; Identificar os erros cometidos; Suspender a operao.
Criar base de conhecimento para alimentar o processo de alinhamento, seleo e controles;
90
Dvidas?
91
FIM
92

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Conhecimento Necessrio para a Deciso

Tempo de Resposta para a Deciso

Impacto Causado pela Deciso

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Caractersticas dos Decisores

Conhecimento dos Decisores

Proximidade Geogrfica dos Decisores

Tempo Disponvel para a Deciso

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O que vem a ser um Project Office ou Escritrio de Projetos?

Estruturas Organizacionais Escritrio de Projetos Portflio de Projetos

Fundamental em funes que ultrapassem a existncia de um projeto.

Estruturas Organizacionais Escritrio de Projetos Portflio de Projetos

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O Proj. 4 Proj. 5 Centro de Excelncia

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Estruturas Organizacionais Escritrio de Projetos Portflio de Projetos

Estruturas Organizacionais Escritrio de Projetos Portflio de Projetos

Estruturas Organizacionais Escritrio de Projetos Portflio de Projetos

Metodologia, ferramentas e tcnicas

Performance das equipes

Estruturas Organizacionais Escritrio de Projetos Portflio de Projetos

Estruturas Organizacionais Escritrio de Projetos Portflio de Projetos

Superintendncia de Projetos Estratgicos

Estruturas Organizacionais Escritrio de Projetos Portflio de Projetos

Gesto da Mudana Cultural Processo de Oito Etapas

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Encontre as Pessoas Certas

Desenvolva um objetivo comum

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Comunicao da viso da mudana

Metforas, analogias e exemplos

Liderana atravs de exemplos

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Como Fornecer Empowerment

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Realizao de Conquistas a Curto Prazo

Reconhecer os agentes de mudana

Desencorajar os cnicos e os resistentes que atuam em causa prpria

Estruturas Organizacionais Escritrio de Projetos Portflio de Projetos

Depende dos resultados

Exige um bocado de conversa

Pode envolver a rotatividade