CARRERA PROFESIONAL DE INGENIERIA COMERCIAL CURSO: GERENCIA DE PERSONAL DOCENTE : Ing. Mgr.

JUAN HUATTA PARILLO 2013

Nuevos paradigmas de seleccin de Recursos Humanos

Primer paradigma:

"No importa cmo se obtuvo el conocimiento, lo esencial es poseerlo Segundo paradigma: "El valor no est en saber, sino en lo que se hace con lo que se sabe" Tercer paradigma: "Lo que se hace con lo que se sabe debe agregar valor"

CONCLUSION DE PARADIGMAS
Estos tres nuevos paradigmas no sugieren la ausencia

de los ttulos acadmicos, ya que de hacerlo se estara restando importancia al esfuerzo y a la motivacin de muchos profesionales. Sin embargo s cuestionan el hecho de dar predominio a este elemento sobre el que realmente importa a la organizacin. Las empresas no progresan por el simple hecho de contratar un talento diplomado en diferentes reas, lo hacen por el producto eficiente, la respuesta eficaz y el resultado efectivo que su personal posea.

CONCEPTO DE SELECCIN DE PERSONAL

Un dicho popular afirma que la seleccin es la eleccin del individuo adecuado para el cargo adecuado. En un sentido ms amplio, escoger entre los candidatos reclutados los ms adecuados, para ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeo del personal, as como la eficacia de la organizacin.

Dos problemas fundamentales:

Adecuacin del hombre al cargo Eficiencia del hombre en el cargo

Si todos los individuos fueran iguales y reunieran las mismas condiciones para aprender y trabajar, la seleccin no sera necesaria, pero hay una enorme gama de diferencias individuales fsicas (estatura, peso, sexo, constitucin, fuerza, agudeza visual y auditiva, resistencia a la fatiga, etc.) y psicolgicas (temperamento, carcter, aptitud, inteligencia, capacidad intelectual, etc.) que llevan a que las personas se comporten y perciban las situaciones de manera diferente, y a que logren mayor o menor xito en el desempeo de sus funciones en la organizacin. Las personas difieren tanto en la capacidad para aprender a realizar una tarea como en la ejecucin de ella, una vez aprendida. Calcular el tiempo de aprendizaje y el rendimiento en la ejecucin es tarea de la seleccin.

IMPORTANCIA DE LA SELECCIN
Como ya se menciono anteriormente, el proceso de

seleccin es un proceso completo ya que en este proceso se tiene que escoger los ms idneos para cubrir una vacante de una organizacin tomando como parmetro las necesidades de la empresa, ya que dependiendo de que tan bien se haya llevado el proceso depender el funcionamiento y crecimiento de la empresa o su total fracaso y quiebra del ente econmico (empresa).

PROCESO DE SELECCIN DE PERSONAL

La seleccin de Personal es un proceso integral, el cual est conformado por los siguientes pasos o fases: 1. Anlisis y descripcin del puesto de trabajo a cubrir. 2. Elaboracin del perfil profesiogrfico o profesiograma. 3. Reclutamiento. 4. Preseleccin. 5. Entrevistas preliminares. 6. Pruebas. 7. Entrevista a profundidad. 8. Redaccin de informes de candidatos finalistas. 9. Entrevista con personal directivo de la empresa. Contratacin. 10. Plan de Acogida. 11. Integracin a la empresa. Socializacin.

ANLISIS Y DESCRIPCIN DEL PUESTO A CUBRIR

Los departamentos y/o Gerencias de personal emplean el proceso de

seleccin para proceder a la contratacin de nuevo personal. La informacin que brinda el anlisis de puesto proporciona: a. La descripcin de las tareas, las especificaciones humanas y los niveles de desempeo que requiere cada puesto b. Los planes de recursos humanos a corto y largo plazos, que permiten conocer las vacantes futuras con cierta precisin, y permiten asimismo conducir el proceso de seleccin en forma lgica y ordenada. c. Los candidatos que son esenciales para disponer de un grupo de personas entre las cuales se puede escoger. Estos tres elementos anteriores determinan en gran medida la efectividad del proceso de seleccin. Hay otros elementos adicionales en el proceso de seleccin, que tambin deben ser considerados: la oferta limitada de empleo, los aspectos ticos, las polticas de la organizacin y el marco legal en el que se inscribe toda la actividad. (Bertoli, 2002)

ELABORACIN DEL PERFIL PROFESIOGRFICO O PROFESIOGRAMA

La informacin obtenida en la descripcin del puesto

nos permitir deducir las exigencias y requisitos de la persona que debe cubrir el puesto o lo que es lo mismo obtener el perfil del candidato idneo. EL PROFESIOGRAMA, es el documento en el que se reflejan aquellas caractersticas que debe reunir un candidato que se ha de seleccionar para cubrir un puesto que previamente tendremos descrito mediante el correspondiente anlisis y descripcin del puesto

continua
La informacin base de este instrumento se detalla en cuatro puntos: Caractersticas especficas: En este apartado se ubicarn aquellas

caractersticas que el individuo debe poseer, sealando en este caso su existencia o su falta. Suelen incluirse en este apartado: Edad (no superior a, no inferior a), servicio militar, sexo, lugar de residencia, permiso de conducir, etc. Conocimientos: En este apartado se reflejarn los componentes relacionados con los estudios y aprendizajes recibidos por el individuo tanto en su fase terica (enseanzas recibidas), como en la fase prctica (experiencia profesionales). Suelen incluirse en este apartado: formacin acadmica, formacin especfica relacionada con el puesto, nivel de idiomas extranjeros, conocimientos de informtica. En cuanto a la experiencia aparecen aspectos tales como: tiempo trabajado, experiencia en puesto similar, experiencia en direccin de personas, puestos de trabajo ocupados.

Continua
Aptitudes y Rasgos de Personalidad: Aparecern en dicho apartado por un lado todas las habilidades o capacidades que el individuo debe poseer y que le posibilitarn desarrollar con eficacia el trabajo asignado, y por otro lado aquellos rasgos de personalidad que se consideran apropiados para permitir un correcto desempeo del puesto. En el apartado de aptitudes suelen aparecer: nivel de inteligencia, aptitud verbal, aptitud numrica, aptitud para las relaciones espaciales, capacidad de anlisis, capacidad de sntesis, aptitud mecnica, razonamiento abstracto, etc. En cuando a rasgos de personalidad deben aparecer los que se considera que guardan una relacin directa con el futuro desempeo del puesto de trabajo a cubrir. Aparecen aspectos tales como: control emocional, seguridad en s mismo, extroversin, introversin, creatividad, responsabilidad, liderazgo, etc. Motivacin: Se especifican en este apartado aquellas fuerzas personales que harn que los conocimientos, experiencias, aptitudes y actitudes que la persona posee se hagan efectivos en la realizacin del trabajo que se desarrollar. Se incluirn en este apartado las motivaciones por: salario, puesto de trabajo, empresa, oportunidades de promocin, poder, status, etc.

EL RECLUTAMIENTO
Antes de la seleccin del personal, hay una etapa de

reclutamiento, cuyo fin es disponer del mayor nmero posible de candidatos interesados en el puesto que se pretende cubrir. Es todo el conjunto de actividades cuya finalidad es proveer suficientes candidatos potencialmente vlidos, de entre los cuales elegir aquellos considerados inicialmente ms adecuados, para iniciar la seleccin propiamente dicha.

Continua
a.

Reclutamiento Interno: las personas objeto de reclutamiento pertenecen a la propia empresa, pudindose producir un ascenso o promocin, o bien la rotacin o traslado desde otro departamento. La bsqueda y seleccin del candidato dentro de la propia empresa tiene varias ventajas: Rpida deteccin de posibles candidatos, por lo que la inversin de tiempo y esfuerzo es menor. Mayor grado de fiabilidad de la decisin, al tenerse un conocimiento previo de la actuacin del candidato. Proceso de integracin ms fcil y rpido. Motivacin del personal.

Continua
Reclutamiento Externo: Las personas objeto de reclutamiento son

ajenas a la empresa. El reclutamiento externo tiene las siguientes ventajas: Fomenta posiciones de apertura al cambio, nuevos enfoques y metodologas de trabajo y, en definitiva, un ambiente empresarial abierto. Aprovecha las inversiones en formacin efectuadas por otras empresas o por los propios candidatos. Las principales fuentes de reclutamiento externo son: . Empresas Pblicas, privadas o mixtas Institutos de Formacin Profesional. Universidades Pblicas y/o privadas Colegios Profesionales. Asociaciones o Fundaciones Universidad Empresa. Escuelas Privadas de estudios de postgrado. Academias especializadas. Entre otros.

LA PRE SELECCIN
La primera fase dentro del proceso de seleccin, es lo que

llamamos preseleccin. Esta fase tiene como objeto llegar a una primera distincin entre candidatos posiblemente adecuados e inadecuados basado en informacin fcil de obtener (preseleccin en base al currculo y carta de presentacin). Se trata de comprobar en primer lugar que los candidatos que se presentan renen las condiciones que se han exigido en el anuncio de seleccin (S lo hemos publicado) o en el profesiograma del puesto. La preseleccin tiene la ventaja de que es rpida y de bajo coste.

REALIZACIN DE PRUEBAS
Las pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la

compatibilidad entre los aspirantes y los requerimientos del puesto. Algunas de estas pruebas consisten en exmenes psicolgicos; Otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Los puestos de nivel gerencial son con frecuencia demasiado complejos y es difcil medir la idoneidad de los aspirantes. Se computan los resultados, se obtienen los promedios y el candidato logra una puntuacin final. No es necesario agregar que el procedimiento resulta considerablemente costoso y aconsejable slo en determinadas circunstancias (Bertoli, 2002).

TIPOS DE PRUEBAS
a. PRUEBAS PSICOTCNICAS
Son lo que vulgarmente se conoce como pruebas tipo

"Test". Los Test son instrumentos o herramientas psicolgicas que poseen un valor de diagnstico y prediccin. Consisten en pruebas normalizadas mediante las cuales se provoca y registra una muestra de la conducta de un sujeto que represente su comportamiento habitual o sus posibilidades de desarrollo en una determinada rea o zona de actuacin.

Los Test se clasifican en cuatro grandes grupos

Test de Inteligencia. Son pruebas que miden el llamado "factor G" o

Inteligencia General y para ello se utiliza principalmente el razonamiento abstracto, que hoy en da se considera el predictor ms fiable del potencial de aprendizaje de una persona. Test de Aptitudes. Son los que evalan las capacidades o aptitudes necesarias para la realizacin de tareas concretas. Pueden presentarse de forma individual para medir una aptitud concreta, o de forma agrupada para medir aptitudes relacionadas con un puesto. Podemos incluir en este apartado los Test de rendimiento que evalan principalmente la rapidez y la precisin en la ejecucin de tareas, as como la fatiga. Entre los Test de aptitudes ms habituales, estn los de aptitud verbal (capacidad para comprender conceptos expresados a travs de palabras), aptitud numrica (capacidad para comprender relaciones numricas y razonar con material cuantitativo), razonamiento mecnico, relaciones espaciales, entre otros.

Continua
Test de Personalidad. Pretenden evaluar el carcter y temperamento existentes en la persona, resultantes de procesos biolgicos, psicolgicos y sociales. Se relacionan con las actitudes, que a diferencia de las aptitudes, son rasgos existentes en la persona de ms difcil variacin o modificacin. A diferencia de los Test de inteligencia y de aptitudes, no suelen tener control de tiempo para su realizacin, y su contestacin se requiere con base en preguntas o situaciones a las que el sujeto evaluado responder de forma personal (no hay respuestas buenas ni malas) y sincera (tienen medida de sinceridad). Como rasgos ms habituales que evalan se encuentran: la estabilidad emocional, extroversin - introversin, seguridad en s mismo, sociabilidad, etc. Test Proyectivos. Pretender evaluar igualmente rasgos del carcter de la persona. Se basan en la presentacin al sujeto de estmulos no estructurados producindose al realizarlo, una proyeccin del mundo interior de la persona. Tienen ms dificultades que los Test convencionales por la complejidad tcnica de su interpretacin, requiriendo su utilizacin la presencia de un tcnico bien formado y experimentado. Son Test muy poco utilizados.

Continua
b. PRUEBAS ESPECFICAS
Son pruebas especficas diseadas para evaluar

habilidades concretas que se requieren en un puesto de trabajo. Ofrecen un valor complementario muy importante a las pruebas psicotcnicas y aportan un alto grado de validez. Tienen la desventaja de no encontrarse estandarizadas en el mercado, salvo al alguna excepcin (pruebas de mecanografa).

Continua
c. DINMICAS DE GRUPO

Es una tcnica de evaluacin psicolgica utilizada en seleccin de personal que sita a los sujetos o candidatos en interaccin, con el fin de producir conductas observables que propicien la diferenciacin y evaluacin de rasgos actitudinales en los mismos. Dichos rasgos actitudinales deben considerarse necesarios o apropiados para un eficaz desempeo de las funciones propias del puesto de trabajo que tratamos de cubrir.

Continua
Las dinmicas de grupo, se diferencia de los Test y de

las entrevistas de seleccin, en que en ellas se evala al candidato en una dimensin social, lo cual da una gran riqueza de informacin complementaria a las dems pruebas utilizadas. Es una prueba muy utilizada para la seleccin de puestos de trabajo que requieren trabajar en equipo, contacto y relacin con compaeros o con pblico, etc.

ENTREVISTA DE SELECCIN DE PERSONAL.

La entrevista de seleccin consiste en una platica formal y a

profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?. Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica mas ampliamente utilizada; su uso es universal entre las compaas latinoamericanas. Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin (Bertoli, 2002).

TIPOS DE ENTREVISTAS
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo

representante de la Empresa y un solicitante (entrevistado).Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solucin de problemas o de provocacin de tensin. En la practica la estructura mixta es la ms empleada, aunque cada una de las otras desempea una funcin importante. A continuacin se describen cada uno de los tipos de entrevistas segn Bertoli, 2002:

VALIDACIN DE PRUEBAS
La validez de una prueba de inteligencia significa que las

puntuaciones obtenidas mantienen una relacin significativa con el desempeo de una funcin con otro aspecto relevante. Para demostrar la validez de una prueba se pueden emplear dos enfoques: el de demostracin prctica y el racional. El enfoque de la demostracin prctica: se basa en el grado de validez de las predicciones que la prueba permite establecer. El enfoque racional: se basa en el contenido y el desarrollo de la prueba. Este se emplea cuando la demostracin prctica no se puede aplicar debido a que l nmero insuficiente de sujetos examinados no permite la validacin (Bertoli, 2002).

ENTREVISTA DE SELECCIN DE PERSONAL

La entrevista de seleccin consiste en una pltica formal y a

profundidad, conducida para evaluar la idoneidad para el puesto que tenga el solicitante. El entrevistador se fija como objeto responder a dos preguntas generales: Puede el candidato desempear el puesto? Cmo se compara con respecto a otras personas que han solicitado el puesto?. Las entrevistas de seleccin constituyen la tcnica ms ampliamente utilizada; su uso es universal entre las compaas latinoamericanas. Las entrevistas permiten la comunicacin en dos sentidos: los entrevistados obtienen informacin sobre el solicitante y el solicitante la obtiene sobre la organizacin (Bertoli, 2002)

TIPOS DE ENTREVISTAS
Las entrevistas se llevan a cabo entre un solo/ o varios

representantes de la Empresa y un solicitante (entrevistado).Las preguntas que formule el entrevistador pueden ser estructuradas, no estructuradas, mixtas, de solucin de problemas o de provocacin de tensin. En la practica la estructura mixta es la ms empleada, aunque cada una de las otras desempea una funcin importante. A continuacin se describen cada uno de los tipos de entrevistas segn Bertoli, 2002:

Continua
a. Entrevistas no estructuradas: Permite que el entrevistador formule

preguntas no previstas durante la conversacin. El entrevistador inquiere sobre diferentes temas a medida que se presentan, en forma de una practica comn. Lo que es aun ms grave; en este enfoque pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conocimiento o experiencia del solicitante. b. Entrevistas estructuradas: Entrevista estructurada se basan en un marco de preguntas predeterminadas. Las preguntas se establecen antes de que inicie la entrevista y todo solicitante debe responderla. Este enfoque mejora la contabilidad de la entrevista, pero no permite que el entrevistador explore las respuestas interesantes o poco comunes. Por eso la impresin de entrevistado y entrevistador es la de estar sometidos a un proceso sumamente mecnico. Es posible incluso que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipo de proceso.

Continua
c. Entrevistas mixtas: En la practica, los entrevistadores

despliegan una estrategia mixta, con preguntas estructurales y con preguntas no estructurales. La parte estructural proporciona una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de las caractersticas especificas del solicitante. d. Entrevista de solucin de problemas: Se centra en un asunto que se espera que se resuelva el solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotticas, que se presentan al candidato para que explique cmo las enfrentara. e. Entrevista de provocacin de tensin: Cuando un puesto debe desempearse en condiciones de gran tensin se puede desear saber cmo reacciona el solicitante a ese elemento.

LA IMPORTANCIA LA PLANIFICACIN DE LA ENTREVISTA

Muchas entrevistas de seleccin fracasan en la

consecucin de sus objetivos porque no estn bien planificadas. La ausencia de planificacin conduce generalmente a una entrevista poco estructurada, en la que todo lo que se habla se convierte automticamente en tema de la entrevista. El principal objetivo de una entrevista de seleccin es: evaluar la capacidad de cada candidato para desempear el puesto de trabajo, por ello es fundamental que los entrevistadores conozcan lo mejor posible el puesto a cubrir.

ASPECTOS IMPORTANTES A LA HORA DE REALIZAR LA ENTREVISTA

En el momento de realizar una entrevista, es importante tomar

en cuenta los siguientes aspectos: a. Mantener el contacto ocular cuando hablamos y utilizar el nombre personal del candidato, ello har que la entrevista sea ms personal. b. Hemos de cuidar nuestra postura corporal y nuestra voz. Uno de los peores enemigos del entrevistador es la fatiga o la falta de inters, que se manifiestan en la postura y en la voz. Una comunicacin montona de la informacin relativa a la empresa y al puesto de trabajo puede ser fatal. c. Un aspecto fundamental es la forma en que formulamos nuestras preguntas. Es sorprendente comprobar hasta qu punto comunicamos nuestras ideas y opiniones en la forma en que planteamos nuestras preguntas.

Continua
d. Evitar este tipo de preguntas: No encontrara usted

dificultad en adaptarse a la vida de una gran ciudad? ; No cree usted que le ira mejor un trabajo de oficina?. stas son las llamadas preguntas anticipadoras, porque sugieren una respuesta. Deberemos evitar este tipo de preguntas durante la entrevista, ya que dan una informacin muy clara de nuestros pensamientos o dudas, y el candidato sabr rpidamente que es lo que debe contestar para su propio beneficio, no ofreciendo por tanto una informacin sincera que es la que nos interesa captar.

TIPOS DE PREGUNTAS EN UNA ENTREVISTA

a. Cerradas: las posibilidades de contestar estn limitadas a

"s" o "no", la pregunta no induce a reflexionar ni tampoco a extenderse. Ejemplo: Se lleva usted bien con su jefe? b. Abiertas: nos da ms informacin que una pregunta cerrada, ya que se puede contestar con informacin adicional a un "s" o "no". El problema sigue siendo que la mayora de las veces se querr dar una respuesta deseable. Ejemplo: Puede usted contarme algo de la relacin con su jefe? c. De alto rendimiento: Es una pregunta abierta que parte de una situacin concreta que todo el mundo conoce. La pregunta excluye la contestacin deseable ms obvia e induce a reflexionar. Ejemplo: Cmo reacciona cuando usted y su jefe no estn de acuerdo?

ERRORES EN EL PROCESO DE LA ENTREVISTA (Bertoli, 2002)

a. Errores del Entrevistador La figura sintetiza algunos de los errores de fondo ms comunes

en un entrevistador. Una entrevista es dbil cuando no hay clima de confianza, se omite hacer preguntas claves. Existe otra fuente de errores, los que se originan en la aceptacin o rechazo del candidato por factores ajenos al desempeo potencial. Una entrevista con errores puede redundar en el rechazo de personas idneas o (igualmente grave) en la contratacin de personas inadecuadas para el puesto. b. Errores del Entrevistado Los cinco errores ms comunes cometidos por los entrevistadores son: intentar tcnicas distractoras, hablar en exceso, jactarse de los logros del pasado, no escuchar y no estar debidamente preparado para la entrevista.

REDACCIN DE INFORMES DE CANDIDATOS FINALISTAS

El objetivo del informe, es que personas que no han intervenido en el

proceso de seleccin y tienen capacidad de decisin acerca del candidato a incorporar, tengan una informacin lo ms completa, objetiva y detallada posible sobre los aspirantes a cubrir el puesto. Un informe completo debera contener informacin relativa a las siguientes reas: Datos Personales. Formacin: Reglada, Complementaria, Informtica e Idiomas. Experiencia Profesional. Valoracin de los resultados de las pruebas de aptitudes y especficas. Informe Psicolgico de Personalidad. Datos de inters: aspiraciones econmicas, plazo de incorporacin, etc. Conclusiones del evaluador.

ENTREVISTAS CON PERSONAL DIRECTIVO DE LA EMPRESA: DECISIN DE CONTRATACIN

Lo habitual es que intervengan en dicho proceso de toma

de decisin aquel o aquellos responsables que han realizado el proceso de seleccin, y los responsables del Departamento, rea o incluso la Direccin de la Empresa. La forma de llevar a cabo este proceso de decisin es ciertamente variable, siendo lo ms habitual que algn o algunos representantes de la empresa entrevisten a los candidatos finalistas presentados (en presencia o no de los responsables del proceso de seleccin) y posteriormente tomen la decisin de a cul de ellos contratar.

ASPECTOS IMPORTANTES EN EL PROCESO DE SELECCIN DEL PERSONAL (Bertoli, 2002)

EL ASPECTO TICO EN EL PROCESO DE SELECCIN Dado el papel central que desempean los especialistas de

personal en la decisin de contratar, la conciencia de lo importante de su labor y la certidumbre de que cualquier accin poco tico se revertir en su contra es fundamental. Los favores especiales concedidos a los "recomendados", las gratificaciones y obsequios, el intercambio de servicios y toda otra prctica similar resultan no slo ticamente condenables, sino tambin de alto riesgo. El administrador de recursos humanos debe recordar que una contratacin obtenida mediante un soborno introduce a la organizacin a una persona que no solamente no ser idnea y que se mostrar refractaria a todas las polticas de personal, sino que tambin se referir al administrador con el desprecio que merece un funcionario corrupto

DESAFOS DE LA ORGANIZACIN EN EL PROCESO DE SELECCIN

El proceso de seleccin no es un fin en s mismo, es un medio para que

la organizacin logre sus objetivos. La empresa impondr lmites, como sus presupuestos y polticas que influyen en el proceso. Limitantes en ocasiones, estos elementos contribuyen a largo plazo a la efectividad de la seleccin. Las metas de la empresa se alcanzarn mejor cuando se impongan pautas claras, propias de la circunstancia especfica en que se desempea, y que contribuyan no solamente al xito financiero de la empresa, sino tambin al bienestar general de la comunidad. Sera un mejor inters de una empresa planear polticas flexibles, modernas e inteligentes que complementen factores diferentes al lucro a corto plazo. El profesional de la administracin de recursos humanos enfrenta en este campo uno de los retos ms significativos de su actividad y las empresas en que trabajar esperan que l aporte enfoques ms sociales y humanos a sus polticas de seleccin.

VERIFICACIN DE DATOS Y REFERENCIAS

Los especialistas para responderse algunas preguntas sobre

el candidato recurren a la verificacin de datos y a las referencias. Son muchos los profesionales que muestran un gran escepticismo con respecto a las referencias personales, la objetividad de estos informes resulta discutible. Las referencias laborales difieren de las personales en que describen la trayectoria del solicitante en el campo del trabajo. Pero tambin ponen en tela de juicio dichas referencias ya que los antiguos superiores, pueden no ser totalmente objetivos. Algunos empleadores pueden incurrir incluso en prcticas tan condenables como la comunicacin de rumores o hechos que pertenezcan por entero al mbito de la vida privada del individuo.

EXAMEN MDICO
Es conveniente que en el proceso de seleccin incluya

un examen mdico del solicitante. Existen poderosas razones para llevar a la empresa a verificar la salud de su futuro personal: desde el deseo de evitar el ingreso de un individuo que padece una enfermedad contagiosa, hasta la prevencin de accidentes, pasando por el caso de personas que se ausentarn con frecuencia debido a sus constantes quebrantos de salud.

RESULTADOS Y RETROALIMENTACIN
El resultado final del proceso de seleccin se traduce

en el nuevo personal contratado. Si los elementos anteriores a la seleccin se consideraron cuidadosamente y los pasos de la seleccin se llevaron de forma adecuada, lo ms probable es que el nuevo empleado sea idneo para el puesto y lo desempee productivamente. Un buen empleado constituye la mejor prueba de que el proceso de seleccin se llev a cabo en forma adecuada.

GRACIAS