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Gestin de la innovacin
1. Introduccin y fundamentos de la Gestin de la Innovacin
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Gestin de la innovacin
1. INTRODUCCIN Y FUNDAMENTOS
Innovacin no necesariamente es sinnimo de aplicacin de alta tecnologa. Innovar supone, en ocasiones, introducir nuevas combinaciones de elementos conocidos, mejoras en el diseo o cambios de concepcin, producto de la creatividad.
1. Fundamentos:
Funciones bsicas de gestin de la innovacin.
Funcin Inventariar Vigilar Descripcin Conocimientos de las capacidades tecnolgicas que se dominan Alerta sobre la evolucin de la nueva tecnologa. Vigilancia de la tecnologa de los competidores (benchmarking tecnolgico) Determinar la competitividad y el potencial tecnolgico propio. Estudiar las posibles estrategias Aumentar el patrimonio de la empresa va inversin en tecnologa propia, ajena o mixta Emplear los recursos de la mejor manera posible Herramienta Matriz "Tecnologa/Producto" Funcin de Alerta Tecnolgica
Evaluar
Enriquecer
Matriz "Atractivo tecnolgico/Posicin tecnolgica" Matriz de accesos a la tecnologa Explotacin sistemtica de tecnologas en otros sectores: los "racimos o rboles tecnolgicos"
Optimizar
Proteger
1. Fundamentos:
Funciones bsicas de gestin de la innovacin.
Tendencias en la forma de gestionar la innovacin:
Procesos de innovacin ms rpidos y ms continuos frente a la globalizacin de la demanda.
1. Fundamentos:
Funciones bsicas de gestin de la innovacin.
1. Fundamentos:
Funciones bsicas de gestin de la innovacin.
ADAPTABILIDAD
COHESIN ORGANIZATIVA
CULTURA EMPRESARIAL
SENTIDO TICO ALTA DIRECCIN QUE PARTICIPA
1. Fundamentos:
Funciones bsicas de gestin de la innovacin.
Claves del xito:
ENFOQUE DEL NEGOCIO
Productos muy relacionados entre s: este enfoque no se reduce a la lnea de productos dominante. Cuando la compaa crece y establece una segunda lnea de productos, sta suele estar muy relacionada con la primera. I+D especializado: la inversin en I+D de una empresa lder es entre 1 1/2 y 2 veces superior a la media de la industria en porcentaje de ventas y varias veces mayor que la de cualquier competidor individual en trminos absolutos. Prioridades consistentes: mediante la concentracin en lo que hace bien, una compaa adquiere un conocimiento ntimo de sus mercados, competidores, tecnologas empleadas y de las necesidades y oportunidades futuras de sus clientes.
1. Fundamentos:
Funciones bsicas de gestin de la innovacin.
1. Fundamentos:
Funciones bsicas de gestin de la innovacin.
Claves del xito:
COHESIN ORGANIZATIVA
Buena comunicacin: altos ejecutivos ms visibles y accesibles conocimiento de los empleados de los objetivos de la empresa. Rotacin laboral: que los ejecutivos roten en asignaciones temporales, an dentro de sus funciones especiales, ayuda a mantener las lneas de fronteras fluidas e informales Integracin de roles: grupos de proyectos multidisciplinares, "grupos de acciones especiales" y estructuras organizativas matriciales. Empleo a largo plazo y formacin intensiva: mejora de la motivacin de los empleados.
1. Fundamentos:
Funciones bsicas de gestin de la innovacin.
Claves del xito:
CULTURA EMPRESARIAL
Caractersticas empresariales: la velocidad y eficiencia de la pequea empresa emprendedoras suele ser mayor que las de las grandes compaas porque
Su personal tcnico est en contacto continuo; as, llegan a entender y apreciar los retos y dificultades a que los otros se enfrentan A veces, se intercambian los trabajos o se apoyan para salir adelante en un momento crtico, lo que supone un segundo beneficio como es la disolucin de las clsicas barreras organizativas Las decisiones clave pueden ser tomadas inmediatamente por las personas que primero identifican un problema, y no ms tarde por la alta Direccin o por alguien que apenas entiende del tema.
Divisiones pequeas: para recrear las ventajas de la pequea empresa descritas. Variedad de canales financieros: para alentar la toma de riesgos.
1. Fundamentos:
Funciones bsicas de gestin de la innovacin.
Claves del xito:
SENTIDO TICO
Mantener relaciones estables y duraderas con los miembros de la comunidad a la que pertenece la empresa incluyendo empleados, accionistas, clientes, suministradores y comunidades locales. La honradez, el juego limpio y la apertura de mente no deben ser sacrificadas por ganancias a corto plazo.
Autoconocimiento: reconocimiento de las propias limitaciones en otras reas distintas a las elegidas para competir; razn por la que no se deben diversificar los productos en mercados desconocidos.
1. Fundamentos:
Funciones bsicas de gestin de la innovacin.
Claves del xito: ALTA DIRECCIN QUE PARTICIPA
Los buenos directivos no slo entienden cmo funcionan las organizaciones en las que trabajan los ingenieros, sino que entienden los fundamentos de sus tecnologas y para tratar sobre ellas dialogan directamente con su personal. La alta Direccin debe entender:
Cmo funciona la tecnologa Cules son sus lmites y su potencial (junto con los lmites y potencial de la competencia) Qu recursos econmicos y tcnicos requieren las tecnologas La direccin y velocidad de cambio La disponibilidad de opciones tecnolgicas, su coste, la probabilidad de fracaso y los beneficios potenciales, si tienen xito.
Gestin de la innovacin
2. MODELOS DE NEGOCIO INNOVADORES BASADOS EN TECNOLOGA
Tipos:
De Impulso o Empuje de la Tecnologa (Technology Push): Escalonamiento progresivo, secuencial y ordenado desde el descubrimiento cientfico (fuente de la innovacin), hasta la investigacin aplicada, el desarrollo tecnolgico, la fabricacin y el lanzamiento al mercado de la novedad. De Tirn de la Demanda o del Mercado (Market Pull): las necesidades de los consumidores son la principal fuente de ideas para desencadenar el proceso de innovacin. El mercado se concibe como fuente de ideas a las que dirigir la I+D, que desempea un papel meramente reactivo en el proceso de innovacin.
Se centran en un tipo de innovacin concreta, la de carcter radical, obviando las de tipo incremental, que son las que tienen un mayor potencial innovador.
La mayora de los modelos parecen estar orientados hacia empresas lderes y de gran tamao, que disponen de departamentos internos de I+D, dejando de lado empresas de menor tamao. Omiten la etapa determinante de generacin de ideas y exploracin (etapa pre-innovacin). La mayora de los modelos tambin fallan a la hora de incorporar la etapa post-innovacin de forma que es difcil la adaptacin a las necesidades cambiantes del mercado, responder a la competencia y facilitar el desarrollo de los llamados productos de siguiente generacin.
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3. CONCEPTOS Y MECANISMOS DE LA INNOVACIN ABIERTA
Tipos:
Inbound (entrante): imitacin, benchmarking, consulta a usuarios Outbound (saliente): licencias, patentes, spin-offs Coupled (mixta): alianzas, redes externas
Y adecuada gestin de la propiedad intelectual. La perspectiva de los modelos de negocio abiertos no examina los activos individuales de propiedad intelectual de forma aislada, sino con el firme objetivo de que sostengan el modelo de negocio.
Ms flexibilidad: sustituir estructuras grandes y rgidas (con escasa capacidad de adaptacin) por redes dinmicas de recursos complementarios procedentes de agentes externos a la empresa.
Aceleracin de la innovacin: los ciclos de creacin de nuevos productos o servicios, comercializacin y obsolescencia son cada vez ms cortos por lo que la innovacin abierta puede reducir el time-to-market de manera significativa. Aumento de creatividad: esta ventaja es la ms trascendente. Los modelos de innovacin abierta permiten acceder a fuentes de ideas ms numerosas y variadas que si se cuenta solo con los recursos internos. Incremento de ingresos: Las compaas acumulan intangibles de propiedad intelectual sin explotarlos. La innovacin abierta permite pasar de objetivos meramente defensivos (evitar la copia y proteger los activos) a una poltica ofensiva de explotacin comercial de esos activos mediante licencias, creacin de spin-off, acuerdos de intercambio, etc.
User innovation: promocin de iniciativas controladas de participacin de los usuarios y clientes de la empresa en la generacin de innovaciones. Convierten la innovacin abierta en innovacin generada por los usuarios. A la participacin de los clientes tambin se le llama co-creacin, porque la empresa comparte con ellos nuevas formas de innovar en productos y servicios.
Redes de expertos: creacin y gestin de una red de expertos externos (no son empleados propiamente dichos de la empresa) para la bsqueda y evaluacin de oportunidades de negocio, o para aportar conocimiento experto en determinados campos. Estas personas colaboran de forma regular con la empresa y constituyen una red estable de apoyo a la innovacin. Mercados de innovaciones: acceso a espacios-web donde se concentra la oferta de servicios tecnolgicos de expertos, o se ofrecen tecnologas de inters. Las empresas van a estos mercados a externalizar problemas de I+D y de innovacin, derivando un cierto porcentaje de proyectos a desafiantes externos que puedan aportar soluciones creativas. Tambin pueden usar estos marketplaces para valorizar tecnologas o servicios propios.
Gestin de la propiedad intelectual: Los modelos abiertos necesitan un libre flujo de conocimiento y de que la cultura de compartir gane protagonismo en la organizacin. Esto contraviene la creencia de que proteger la propiedad intelectual es una obligacin de las empresas que quieren rentabilizar sus innovaciones. Siendo as, cmo cambiar hbitos tan arraigados? Cmo sacar provecho y valorizar activos al mismo de que se comparte conocimiento?
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4. REDES SOCIALES COMO FACILITADOR DE INNOVACIN Y NUEVOS NEGOCIOS
Gestin de la innovacin
5. INNOVACIN EN PRODUCTOS Y SERVICIOS. INNOVACIN PBLICA
Mejorar la prestacin y los resultados de los servicios pblicos, especialmente para atender las reas donde las pasadas polticas pblicas han hecho pocos progresos o, sencillamente, han fracasado en sus resultados esperados e impacto.
Aprovechar todo el potencial de las Tecnologas de Informacin y Comunicacin (TICs).
Herencia y legado. Las organizaciones del sector pblico son propensas a las prcticas y procedimientos arraigados. La manutencin del status quo es la norma, no la excepcin: Si funciona, no lo toques.
Resistencia de los profesionales/personal. Hay grupos de profesionales o funcionarios pblicos con sus propias comunidades de prctica, sus propios sistemas de creencias y perspectivas. A ello sumamos los temas de resistencias en el espacio de la cultura organizacional pblica: El que nada hace, nada teme La aversin al riesgo. Los organismos pblicos estn bajo la estrecha vigilancia de los polticos y los medios de comunicacin, y los empleados no suelen ser recompensados por asumir riesgos ni existen los incentivos para hacer las cosas de otra manera. Necesidad de realizar consultas y resultados poco claros. La amplia gama de actores involucrados y con intereses en juego (stakeholders), genera presiones por participacin, por una fuerte exigencia de consultar y revisar los cambios previstos o planeados con cada uno de ellos. Complementariamente, en no pocas ocasiones los resultados del proceso no estn del todo claros.
Gestin de la innovacin
6. INTELIGENCIA TECNOLGICA
6. Inteligencia tecnolgica
Consiste en la obtencin, tratamiento y utilizacin de la informacin sobre los eventos presentes y futuros acerca del desarrollo de la tecnologa.
Ms que una actividad, la inteligencia es un proceso que incluye la identificacin de las necesidades de informacin de los usuarios, recoleccin de piezas de informacin, anlisis y obtencin de conclusiones, que finalmente se transmiten a los usuarios para responder a sus interrogantes y respaldar la toma de decisiones.
Comprende 5 etapas:
1. 2. 3. 4. 5. Identificacin de las necesidades del cliente. Planificacin y direccin. Recoleccin de la informacin. Anlisis de la informacin. Transmisin del conocimiento generado.
6. Inteligencia tecnolgica
1. Identificacin de las necesidades del cliente
Cul es el propsito del estudio? Cules son los objetivos? Cul ser el alcance que se desea? Para qu se requiere dicha informacin?
2. Planificacin y direccin
Entendimiento de las necesidades del usuario. Establecimiento del plan de recoleccin de informacin y anlisis, teniendo en cuenta el tiempo disponible y las fuentes de informacin a ser consultadas. Interaccin con el usuario, comunicando la posibilidad de obtener o no cierta informacin y afinando los detalles que surgen durante la marcha del estudio.
6. Inteligencia tecnolgica
3. Recoleccin de la informacin
Fuentes de informacin primarias: informacin que emerge directamente de la fuente y que no ha sido modificada, ej., observaciones e investigaciones personales, reportes anuales, documentos gubernamentales, discursos, etc. Fuentes de informacin secundarias: aquellas que proporcionan informacin que ha sido modificada en menor o mayor grado, por lo que la informacin presenta interpretaciones personales del autor o del responsable de la publicacin, por ejemplo, peridicos, revistas, libros, reportes de anlisis, etc.
4. Anlisis de la informacin
Etapa ms importante del proceso. Es indispensable el empleo de las habilidades de los analistas de inteligencia, as como de herramientas (software, modelos y metodologas) para alcanzar conclusiones adecuadas. Finaliza con la elaboracin de un reporte que contiene las conclusiones obtenidas del estudio de inteligencia, el cual se presenta a los usuarios o clientes.
6. Inteligencia tecnolgica
5. Transmisin del conocimiento generado
Se responde a los interrogantes que dieron origen al estudio y se les dan recomendaciones a los usuarios para la toma de decisiones. Es importante que se realice a tiempo la presentacin de los resultados y que stos correspondan a las necesidades de los usuarios, no ofrezcan un enfoque demasiado general y tengan un alto nivel de veracidad.
6. Seguimiento de la aplicacin
Etapa para evaluar el impacto del estudio y retroalimentar la planificacin de prximos estudios.
6. Inteligencia tecnolgica
El anlisis en inteligencia tecnolgica
Herring propone la distincin entre producir inteligencia y el proceso de anlisis en inteligencia.
La inteligencia se puede generar a travs de la adquisicin y organizacin de la informacin de fuentes secundarias con resultados comparables a los que pudiera ofrecer cualquier unidad analtica. El proceso de anlisis en inteligencia va ms all: Producir inteligencia analtica para las personas encargadas de la toma de decisiones y directivos operativos. Guiar la recoleccin de la informacin para que sea ms efectiva y eficiente. Proveer elementos para comprender las ambigedades y la deficiencia de informacin en los desarrollos externos que son indispensables para la competitividad de la empresa y el xito del negocio.
6. Inteligencia tecnolgica
Funciones bsicas de la inteligencia tecnolgica en las organizaciones actuales
Proveer alertas oportunas (para prevenir sorpresas e identificar amenazas y oportunidades) Respaldar los procesos de toma de decisiones estratgicas y operativas en las compaas Evaluar a los competidores y monitorear sus actividades Apoyar los procesos de planificacin estratgica y los de formulacin de estrategias.
6. Inteligencia tecnolgica
Tipos bsicos de anlisis en inteligencia
(correspondientes a las 4 funciones de la inteligencia de la diapositiva anterior)
Inteligencia para salvaguardar el proceso de toma de decisiones estratgicas y operativas de los negocios.
Evaluacin del competidor. Inteligencia para el respaldo de los procesos de planificacin estratgica y formulacin de estrategias corporativas.
6. Inteligencia tecnolgica
Las alertas
A esta tarea bsica de inteligencia, algunos autores la denominan vigilancia o monitoreo Su objetivo es prevenir a los directivos de las posibles consecuencias de los cambios en su ambiente competitivo Los cambios pueden surgir de una gran cantidad de fuentes, que van desde disposiciones gubernamentales hasta nuevos desarrollos tecnolgicos Las alertas estn ms enfocados en el anlisis de los cambios que se producen en el exterior de la compaa
Se enfoca hacia la identificacin, deteccin y organizacin de patrones para construir modelos de apoyo que presenten en forma lgica los sucesos principales y que permitan predecir eventos futuros
6. Inteligencia tecnolgica
Apoyo a la toma de decisiones operativas y estratgicas
No todas las decisiones corporativas requieren el apoyo de las actividades de inteligencia
Tiene como propsito reducir la incertidumbre, y como consecuencia de ello, el riesgo asociado principalmente con las fuerzas externas que actan sobre la compaa El anlisis no slo se centra en factores externos, sino tambin considera factores internos de la compaa
6. Inteligencia tecnolgica
Evaluacin del competidor
Es muy importante anticiparse a las intenciones del competidor El anlisis del competidor es el tipo ms comn de anlisis en inteligencia Generalmente tiene como resultado el perfil o una evaluacin superficial del competidor que se podr utilizar para el desarrollo de las estrategias corporativas o planes de mercadotecnia Los resultados de una buena evaluacin del competidor se podrn emplear para muchos propsitos, tales como:
El conocimiento de la arena competitiva o panorama general de la competencia La planificacin estratgica y operativa La toma de decisiones encaminadas a reaccionar a las intenciones del competidor
6. Inteligencia tecnolgica
Inteligencia para la planificacin estratgica y formulacin de estrategias
La tarea de planificar a largo plazo se ha vuelto una actividad muy complicada debido a que cada vez es ms difcil pronosticar los riesgos asociados al comportamiento de las fuerzas sociales y comerciales Esta actividad tiene suma importancia para que una organizacin cumpla exitosamente sus objetivos corporativos La inteligencia por s sola no puede transformarse en una estrategia, pero a menudo las mejores estrategias se derivan de la combinacin de los resultados de inteligencia. De acuerdo con Herring la participacin de la inteligencia en la formulacin e implementacin de las estrategias se divide en seis categoras:
Describir la posicin competitiva actual Pronosticar el ambiente competitivo futuro Comprobar las premisas que guan la formulacin de las estrategias Identificar y proteger los puntos dbiles resultantes de las nuevas actividades como consecuencia de la implementacin de las estrategias. Implementar y ajustar la estrategia a los cambios en el ambiente competitivo. Determinar cundo una estrategia ha dejado de ser funcional