BALANCED SCORECARD Tablero de Comando CMI

Dr Angel Irribari Poicn Asesor del GAAD Ministerio de Salud

Contenidos
1. 2. 3. 4. 5. 6.

Marco Conceptual Metodologa Tipos de tablero Alcances del tablero Utilidad Experiencias locales

1.- Marco Conceptual

1.

Es una herramienta de gestin, del campo de la administracin, aplicable a cualquier organizacin y nivel de la misma, cuyo objetivo y utilidad bsica es diagnosticar adecuadamente una situacin. El Tablero de Comando es un MODELO DE GESTIN que permite gerenciar la implementacin de un Plan Estratgico u Objetivos y trasladarlos a la accin,

2.

3.

Permite el modelo que la Alta Direccin se encuentre informada da a da - y en tiempo real, acerca del avance en el logro de las metas pre fijadas.
Es un sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin Proporciona a los administradores una mirada global de las prestaciones de la organizacin

4.

5.

1.- Marco Conceptual (2)

Se lo define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y evaluacin peridica permitir contar con un mayor conocimiento de la situacin de su empresa o sector apoyndose en nuevas tecnologas informticas. El diagnostico y monitoreo permanente de determinados indicadores e informacin ha sido y es la base para mantener un buen control de situacin en muchas de las disciplinas de la vida.
Tablero de control sintetiza la informacin del avin y del entorno para evitar sorpresas y permite a los pilotos dirigir el avin a buen puerto

1.- Marco Conceptual (3)

Son objetivos del tablero de mando:

Eliminar la burocracia informativa en cuanto a los diferentes informes con los que la organizacin puede contar. Comportarse como un sistema de alerta de aquellos parmetros que no marchan como estaba previsto. Agilizar el proceso de toma de decisiones mediante la exposicin conjunta de los problemas por parte de responsables. Mejorar los resultados a travs de una comunicacin fluida entre los distintos niveles directivos y el trabajo en grupo Facilitar el anlisis de las causas de las desviaciones entre lo previsto y lo realizado

1.- Marco Conceptual (4)

Caractersticas esenciales de un tablero de mando: Total flexibilidad para recoger informacin de diversos tipos.

Guarda una relacin directa con el perfil de la persona a quien va destinado.

Los indicadores de carcter cualitativo estn ms cerca de la accin que los cuantitativos.

Utiliza informacin sencilla y poco voluminosa

Tiene una presentacin gil y sencilla

En la elaboracin del Tablero de Mando: Presentar slo aquella informacin que resulte imprescindible, de una forma sencilla y sinptica y resumida No olvidar la importancia de los grficos, tablas y/o cuadros de datos, etc., ya que son nexos de apoyo de toda la informacin que se resume en el Tablero de Mando La estructura piramidal permite que se vayan agregando indicadores cada vez ms especficos y que a cada responsable se le asignen los que les corresponde. La uniformidad en las herramientas permitir la normalizacin de los informes y facilitar las tareas de contrastacin de resultados.

Por que un tablero de comando

1.- Para lograr "Enfoque" en el incremento Al implementarse un Tablero de Comando las organizaciones se enfocan en el incremento de los resultados y no solo en el cumplimiento de las tareas. La gran diferencia es que con un Tablero de Comando la energa se orienta a crecer y todos en la Organizacin actan con base a esta motivacin 2.- Para tener informacin relevante La mayora de los Directores estn inundados de datos, pero

sedientos de informacin.

Beneficios al aplicar el BSC

Mejora la efectividad al ejecutable de la estrategia

Asegura resultados

tener

una

visin

Optimiza los recursos asignados a implementar la estratega

Permite que los funcionarios trabajen en forma coordinada y colaborando en busca de los objetivos de la institucin. Acelera el tiempo necesario para agregar valor ya que permite tomar decisiones ms informadas

Cuando se logra un buen Balanced Scorecard?

Involucramiento de los Directivos: Los directivos deben aduearse de las estrategias y sus respectivas mediciones Relaciones Causa Efecto: Cada objetivo debe ser parte de una cadena de relaciones lgicas causa-efecto.

Balance entre indicadores: Debe existir un balance entre indicadores de resultado e indicadores que facilitan la gestin
Enlace financiero: Cada objetivo debe poder ligarse finalmente a un resultado financiero Relacin entre iniciativas y mediciones: Cada iniciativa o accin debe estar sustentada en una brecha entre lo existente y la meta

Qu puede fallar en un proceso de BSC?

Falta de compromiso de directivos

Mantener el superiores BSC slo en los niveles

Lo perfecto es enemigo de bueno

Pensar que el BSC es un proyecto de sistemas

Pensar que el BSC es un proyecto de RRHH

Pensar que el BSC es un proceso de una vez

Ideas importantes

El problema ms importante radica en la implementacin de la planificacin estratgica. El BSC es una herramienta para facilitar la implementacin de la estrategia. La estrategia debe desplegarse en objetivos y mediciones, metas concretas y medios que se utilizaran para lograrlos, bajando en cascada en la estructura organizacional de la Institucin La mediciones son el lenguaje de los negocios. Le dan claridad al lenguaje estratgico. La disciplina es la clave para su implementacin. El BSC debe ser sincronizado con las otras reas de la institucin. El BSC debe llegar a las personas, para lo cual hay que alinearlo con los sistemas de control de gestin de RRHH.

2.- Metodologa

Comienza identificando como reas clave a aquellos "temas relevantes a monitorear y cuyo fracaso permanente impedira la continuidad y el progreso de su empresa o sector dentro de un entorno competitivo, aun cuando el resultado de todas las dems reas fuera bueno. Los indicadores claves son los datos, ndices, mediciones o ratios que generan informacin de la situacin de cada rea clave. A partir de definir reas e indicadores y apoyando con nuevas tecnologas informticas se puede conformar una potente herramienta de diagnstico

2.- Metodologa (2)

El Tablero propiamente dicho sern entonces las reas e indicadores que sinteticen un diagnstico completo de situacin. De esta forma se puede acceder a la informacin relevante e implementar acciones correctivas.

2.- Metodologa (3)

En todos los Tableros despus de la definicin de los temas e indicadores clave se deber definir l:
1.- Reporte o Pantalla: que muestre la informacin clave para el diagnostico. Este es un paradigma de la revolucin de la informacin que busca, por ejemplo en la web, sistematizar y estandarizar el acceso a la informacin para facilitar y divulgar su uso. 2.- Perodo del Indicador: da, mes, acumulado del ejercicio, proyectado a fin del perodo fiscal o para los prximos meses, etc. 3.- Apertura: forma en la cual se podr abrir y clasificar la informacin para acceder a sucesivos niveles de desagregacin, en tablas o matrices multidivisionales por producto, sector geogrfico, dimensin de anlisis, etc.

2.- Metodologa (4)

4.- Frecuencia de actualizacin: tiempo que transcurre entre distintas actualizaciones de los datos. Ejemplo: on-line, diaria, semanal, mensual. 5.- Referencia: base sobre la cual se desean calcular las desviaciones. Puede ser un estndar, la historia, el mes anterior, el promedio de los ltimos doce meses, el presupuesto inicial o revisado, un objetivo o una meta (como versin ms optimista que el presupuesto), etc. 6.- Parmetro de alarma: niveles por encima o por debajo de los cuales el indicador es preocupante, por ejemplo ms o menos 5% sobre una base de referencia.

2.- Metodologa (5)

7.- Grfico: La mejor forma de representar grficamente la realidad que nos muestra la informacin. Por ejemplo, tortas, barras, lneas, etc. 8.- Responsable de monitoreo: Es quien debe informar al nivel superior cuando haya en el indicador alguna sorpresa desagradable .

2.- Metodologa (6)

I.II.Definicin del foco estratgico Establecimiento de mediciones a travs del

Balanced Scorecard (Tablero de Comando)

III.- Despliegue del Tablero de comando hacia abajo y alineamiento IV.Establecer una cultura de ejecucin de los trabajos

2.- Metodologa (7)

Cualquiera de los cuatro pasos indicados que falte o no funcione correctamente, ser una traba para el logro de los objetivos estratgicos
II Medicin

I Foco

III Alinear

IV Cultura

Un Conjunto de indicadores no es un Balanced Scorecard

La mayora de las instituciones cuentan con indicadores operacionales, sin embargo;

Usan algunas perspectivas segn les acomode No estn relacionados con los objetivos estratgicos No tienen articulados las relaciones causa - efecto Se usan bsicamente para emitir informes

El BSC puede potenciar el proceso de planificacin estratgica

El BSC promueve el aprendizaje y la accin

I.- Cmo se logra el Foco Estratgico

Construyendo el Mapa Estratgico o mapa de relacin causa - efecto ( es la visin del futuro )

II.- Cmo se logra la Medicin

Construyendo el Balanced Scorecard o Tablero de Comando

Sugiere cuatro perspectivas para ver a la organizacin:

Desarrollo y Aprendizaje:
Podemos continuar mejorando y creando valor?

Interna del Negocio:

Del usuario:

En qu debemos sobresalir? Cmo nos ven los usuarios?

Sanitaria:

Cmo nos vemos a los ojos de la poblacin?

El BSC despliega indicadores del desempeo del negocio desde distintas perspectivas (no solo financiero) Perspectiva
Financiera

Cmo son nuestros resultados financieros?

Perspectiva de los Procesos En que procesos debemos lograr la excelencia ? Perspectiva de Aprendizaje Cmo podemos mejorar los RRHH y las tecnologas de informacin para crear valor?

Perspectiva del Cliente Cmo nos ven nuestros clientes?

En cada perspectiva se definen objetivos, medidas, metas y medios ( las 3M )

Financiero
Objetivos Medidas Metas Medios

Cliente
Objetivos Medidas Metas Medios

Procesos Internos
Objetivos Medidas Metas Medios

Estrategia

Aprendizaje y Crecimiento
Objetivos Medidas Metas Medios

Significado de lo que se entiende por mediciones, metas y medios ( las 3 M )

MEDICIONES O INDICADORES ( KPI o Key Performance Indicator ) La forma como vamos a medir los objetivos
- Deben ser lo ms cuantitativo o numrico posible - Consistentes con la estrategia - Simples - Pueden ser uno o mas indicadores - Pensados como un sistema de gestin Ejemplos: Los gastos de administracin los vamos a medir con el EERR La satisfaccin del cliente con una encuesta

METAS Logros concretos a conseguir

Ejemplos: Mi meta en gastos en consumos bsicos es bajar un 5% el pago del arancel bsico.

MEDIOS Acciones o iniciativas que se quieren desarrollar para lograr metas

Ejemplos:
Financiero.

Aumentar la cantidad de acadmicos con postgrado. Implementar un sistema de gestin de calidad en el rea

Relacin entre el objetivo y la accin

Objetivo
Direccin deseada Qu queremos?

Mediciones

Control del nivel de logro

Cmo sabemos si vamos bien?

Metas

Resultado esperado

Cunto lograremos?

Medios

Planes o proyectos para lograr el objetivo

Cmo lo lograremos?

Planes de accin

Implementacin, avance De Medios y aprendizaje

Acciones, productos, Tiempos, responsables Y recursos

Ejemplo de las 3 M
Direccin Medidas Metas Inductor

Objetivos incorpor ar alumnos con buen puntaje en la PSU Qu quiero lograr?

Medidas

Metas

Toma de decisin

Inductor Publicitar la excelencia acadmica de la universida d

Proyecto

Plan Accin -Que -Como -Quien -Cuando -Como -Para que

Ofreciend o becas a los altos Puntajes PSU

Tener al menos el 10% de los Mas del 10% alumnos con Entre 5 y 10% puntajes Menos de 5% nacionales

-Programas de publicidad -Acreditacin de carreras

Cmo me aseguro De lograrlo?

Hasta cuanto voy a lograr en un plazo?

Cmo logro la meta?

Es importante sealar que los medios que se utilizarn para obtener el resultado esperado, deben transformarse en un Plan de Accin concreto. El Plan de Accin concreto se debe transformar en un Presupuesto de gastos e inversin. Y finalmente se debe establecer una Carta Gantt de implantacin.

Medios

Perspectiva Procesos Internos

Perspectiva Aprendizaje y Crecimiento

Objetivos Estratgicos Dotar a nuestra Universidad de los mejores recursos para la docencia, la investigacin y la prestacin de servicios.

ndices ( o KPI )

% m2 digitalizados y actualizados. N PCs nuevos y/o sustituidos. N puestos/Alumnos. N proyectos puestos en marcha. N profesores que imparten docencia en otros campus. N y % Becarios existentes. Tiempo medio que tarda una persona en Desarrollar las capacidades de las personas. egresar. N profesores que viajan al extranjero al ao. % Contratos-Programa evaluados. N memorias elaboradas al ao. % de actuaciones de mejora propuestas e implantadas. Mejorar los procesos de enseanza % asignaturas revisadas anualmente despus aprendizaje. de la implantacin. % de titulaciones con perfil de competencias. % de actuaciones de mejora propuestas e Mejorar los procesos de investigacin, implantadas. N Publicaciones ISI innovacin N proyectos investigacin. y transferencia tecnolgica. N investigadores en concursos.

Prestar los mejores servicios a la Comunidad Universitaria y a Usuarios Externos.

N de quejas y participaciones. N de quejas, reclamaciones y sugerencias contestadas a tiempo. Grado satisfaccin usuarios.

Objetivos Estratgicos
-Aumentar el grado de satisfaccin de nuestros clientes. (usuarios) -Fidelizacin Del Alumno Egresado

ndices ( o KPI )
Buzn sugerencias/reclamos. Encuestas aleatorias. N de cursos. N de alumnos participantes. N de egresados que participan en formacin continua

Perspectiva Cliente

Progresar en la relacin y en el compromiso de la Universidad con su entorno

N profesores externos en cursos estacionales de Extensin Universitaria.

Asegurar una clara orientacin al cliente en los procesos educativos, para que la enseanza se centre en el estudiante y se valoren los resultados.

N de profesores por alumno Evaluacin docente N de matrculas en cursos efectivamente realizados

Perspectiva Financiera

Mejorar la situacin Financiera de la USACH

N proyectos financiados con bancos. N entidades financieras con las que se dispone de convenio para actividades UsaCH. Ingresos generados por prestacin de servicios sobre el total de ingresos corrientes.
Precios Pblicos de enseanzas de grado sobre el total de ingresos corrientes.

Optimizacin de recursos

III.- Como se logra el Alineamiento

Se logra a travs de la comunicacin e integracin

Qu es alineamiento o despliegue?

Es lograr que todos los miembros de una organizacin, desde el Rector hasta el empleado recin contratado compartan un entendimiento de lo que es la Institucin, sus propsitos y metas. Es lograr que todo los miembros de la organizacin, sepan cmo contribuyen a la estrategia de la misma. Es lograr la participacin en la elaboracin de los planes de la gente que los ejecuta. Significa comunicacin en doble va (hacia arriba y hacia abajo) en la institucin. Documentos y acuerdos entre directivos y funcionarios. Trabajo en equipo y coordinacin operativa. Involucramiento y compromiso

Cmo se aplica el alineamiento o despliegue?

Se debe vincular las estrategias y balanced scorecard con las distintas unidades organizacionales de la institucin (funcionales, procesos, negocios). Se debe lograr que los procesos de la institucin tengan conexin y consistencia con la estrategia y con las necesidades de los clientes. Cada unidad de negocio desarrolla un plan y su propio BSC que concuerde con las estrategia generales. Cada unidad de apoyo desarrolla un plan y BSC para compartir las mejores prcticas a fin de generar sinergias en todas las unidades de negocios Planes y relaciones con los socios externos (proveedores) para que concuerden con la estrategia de la unidad de negocio

IV.- Cmo se logra la Cultura de Ejecucin

Se logra principalmente a travs de un proceso alineacin de competencias y de incentivos

Estrategia

Recursos Humanos
Tradicional

Evaluacin Seleccin

Satisfaccin

Capacitacin

Pobre Desempeo
Compensacin

Falta de alineacin

Procesos
Alineados

E f e c t o

Estrategia

Seleccin

Evaluacin

Alto Desempeo

C a u s a

Capacitacin

BSC

Compensacin

C O M P E T E N C I A S

Satisfaccin

3.- Tipos de Tablero

Tablero de Control Operativo: Es aquel que permite hacer un seguimiento, al menos diario, del estado de situacin de un sector o proceso de la empresa, para poder tomar a tiempo las medidas correctivas necesarias. El Tablero debe proveer la informacin que se necesita para entrar en accin y tomar decisiones operativas en reas como las finanzas, compras, ventas, precios, produccin, logstica, etc.

3.- Tipos de Tablero (2)

Tablero de Control Directivo: Es aquel que permite monitorear los resultados de la empresa en su conjunto y de los diferentes temas claves en que se puede segmentarse. Est ms orientado al seguimiento de indicadores de los resultados internos de la empresa en su conjunto y en el corto plazo. Su monitoreo es de aproximadamente cada mes. Puede incluir indicadores de todos los sectores para los directivos claves o sectorizado para un directivo.

3.- Tipos de Tablero (3)

Tablero de Control Estratgico: Nos brinda la informacin interna y externa necesaria para conocer la situacin y evitar llevarnos sorpresas desagradables importantes respecto al posicionamiento estratgico y a largo plazo de la empresa.

3.- Tipos de Tablero (4)

Tablero de Control Integral: Informacin relevantes para que la alta direccin de una empresa pueda conocer la situacin integral de su empresa. Engloba a las tres perspectivas anteriores

4.- Alcances del Tablero

Refleja solo informacin cuantificable: como herramienta formal de concrecin el tablero tiene un alcance limitado como para poder recoger toda la informacin informal y cualitativa. Si bien es til para intentar cuantificar lo que antes considerbamos no cuantificable a travs de encuestas, calificaciones subjetivas en nmeros etc. , hay lmites claros que indican que el tablero debe ser complementado con otras herramientas de control formales e informales. Evala situaciones no responsables: nos permite saber como esta la empresa o un sector pero no identifica directamente quin es el responsable de que esto ocurra. Para evaluar responsables hay otras herramientas ms tiles en cuyo diseo debemos aplicar criterios de controlabilidad, asignndole cada partida a quien la controla significativamente, y de equidad, reconociendo el resultado a quien le corresponda.

4.- Alcances del Tablero (2)

No focaliza totalmente la accin directiva: en principio establece qu mirar para diagnosticar y generar un buen ambiente de anlisis. Esto puede ser un gran avance, pero para focalizar la accin directiva hay que definir aquellos indicadores que reflejen en objetivos prioritarios los impulsos estratgicos de la empresa. No reemplaza el juicio directivo: siempre habr que aplicar el sentido comn para emitir juicio a partir de la informacin. En general la informacin para alguien que est actuando en el negocio, no hace ms que confirmar algo que ya conoce, con lo cual hasta puede darse cuenta si la misma es veraz o errnea de acuerdo a sus vivencias y conocimientos de la realidad.

4.- Alcances del Tablero (3)

No pretende reflejar totalmente la estrategia: un Tablero de Control puede ser til si ayuda a comprender la situacin de una empresa de acuerdo a un perfil estratgico dado. No es por lo tanto una herramienta ideal para implementar una estrategia global. Para ello habr que seleccionar y priorizar aquellos indicadores del Tablero, en los que habr que ser excelentes y que le otorguen una personalidad propia a la empresa.

5.- Utilidad del Tablero

Segn Peter Drucker slo tendrn xito en los prximos aos las organizaciones capaces de diagnosticar su salud global. Conocer el estado de situacin es el primer paso clave en todo proceso directivo para lo cual debern tener incorporado sistemas permanentes de diagnstico en los diferentes niveles. Hoy se puede y debe disponer permanentemente de informacin interna y externa que permita estar constantemente actualizado. Esa informacin, de no ser organizada adecuadamente, corre el riesgo de volverse inerme e incluso constituir un obstculo. Un TdeC puede convertir a la informacin en conocimiento.

5.- Utilidad del Tablero (2)

Es muy til para acortar diferencias entre lo abstracto y lo concreto, entre el anlisis y la sntesis, entre la intuicin y la racionalidad, entre lo intangible y lo tangible, entre lo cualitativo y lo cuantitativo. Quizs la gran virtud de esta herramienta es su sencillez y que ha venido a llenar un vaco para el directivo ya que puede ser un primer paso en su desarrollo directivo. Es el nexo entre los Objetivos estratgicos que pueden surgir de modernas herramientas de gestin estratgica como el Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard en ingls) y las bases de datos informticas.

5.- Utilidad del Tablero (3)

Es una herramienta de gestin, del campo de la administracin, aplicable a cualquier organizacin y nivel de la misma, cuyo objetivo y utilidad bsica es diagnosticar adecuadamente una situacin.

6.- Experiencias locales

MEDICION DEL DESEMPEO DEL PRIMER NIVEL DE ATENCION

FINALIDAD OBJETIVOS

SATISFACCION DE LAS NECESIDADES DE LA POBLAC

MEJORA DE LA CALIDAD DE ATENCION DE LOS SS

EQUIDAD EN LAS PRESTACIONES INCREMENTO DE COBERTURAS DE ATENCION Y DISM EXCLUSION

EFICIENCIA DE LA GESTION Y DE LAS PRESTACIONES BUEN USO DE LOS RECURSOS DISPONIBLES

EFICACIA DE LAS POLITICAS IMPLEMENT DE LOS PLANES, PROGRAMAS Y PROYECTOS

FORTALECIMIENTO DEL PRIMER NIVEL DE ATENCION

ESTRUCTURA DE RECURSOS
RECURSOS E INSUMOS

GESTION LOCAL
PLANEAMIENTO Y C RECURSOS HUM CALIDAD DE ATC

ORGANIZACIN SERVICIOS
CATEGORIZACION SIST REFERENCIA Y CR ORG. INTERNA

PROVISION DE SERVICIOS
ATC AMBULATORIA ATC DE URG Y EMERG ATC INTERNAM AYUDA AL DIAG Y TTO ESTERILIZACION

ARTICULACION SECTORIAL Y COMUNIT

PROMOCION Y PREVENCION DE LA SALUD CLAS Y PARTICIPACION CIUDADANA

PROD. FARMACEUT INFORMACION EMERG Y DESAST FINANCIAMIENTO ATC DE RIESGOS IMAGEN INSTITUCION

OPORTUNIDAD DETERMINANTES SOCIALES INTERSECTORIALIDAD GESTION COMUNAL

CLAS Y LA LEY DE COGESTION LEY DE PART. CIUDADANA

Entorno
4

Entradas Insumo
RECURSOS

GESTION DE REC. HUMANOS

Salidas Producto

SUBSISTEM ATENCION INTEGRAL SALUD MATERIALES

SERVICIOS
EQUIDAD CALIDAD EFICIENCIA

Proceso Retroalimentacin
5

INSTRUMENTO
Se diseo y valido los siguientes instrumentos: 1. Inspeccin Sanitaria para establecimientos de Primer Nivel de Atencin, 2. Instructivo denominado: Gua del Desempeo del Primer Nivel de Atencin 3. Aplicativo en versin excel para procesamiento de datos y automatizacin de informacin

FORTALECIMIENTO DEL PRIMER NIVEL DE ATENCION

COMPONENTE
I.- ESTRUCTURA

MACRO PROCESO
1.- RECURSOS ESTRATEGICOS 2. PLANEAMIENTO Y CONTROL 3. RECURSOS HUMANOS 4. CALIDAD DE ATENCION 5. PRODUCTOS FARMACEUTICOS
INFRAEST ADECUADA PLAN DE SALUD SELECCIN, INCORPOR GESTION CALIDAD ORGANIZACION INTEGRALIDAD DS 022 ESTIMACION RIESGOS AGUA SEGURA RENAES RED DE SERVICIOS ACESO A SERV IDENTIDAD PLAN DE ATENCION ORG DE TOPICO Y EMERG ORGANIZACION PROCEDIM ADECUAD BIOSEGURIDAD ENFOQUE TERRITORIAL LEY DE COGESTION

ESTANDARES
EQUIP ADECUADO SISTEMA DE CONTROL SALUD OCUPACION ESCUCHA AL USUARIO SUMINISTRO CALIDAD Y OPORTUNID SIS ACCIONES REDUCCION SALUD OCUPACIONAL CATEG ADECUADA ORGANIZACIN SRCR ATENCION ADMISION MARKETING SEGUIMIENTO AL PLAN RECURSOS NECESARIOS ESTANCIA DIAG POR IMAGENES MATERIALES Y EQUIP IMPLEMENTAC DE PROG COORD CON GR Y GL TRASLADO OPORTUNO RESPUESTA Y REHABILIT RESIDUOS SOLIDOS RESCONSTRUCCION CAPACITACION ENCUESTAS Y PROYECT USO RACIONAL ASIS TOMA DE DECISIONES BIENESTAR SOCIAL AUDITORIA HC USO GPC MATERIALES E INSUMOS PERSONAL ADECUAD

II.- GESTION LOCAL

6. SISTEMA DE INFORMACION 7. FINANCIAMIENTO 8. EMERGENCIAS Y DESASTRES 9. ATENCION DE RIESGOS 10. CATEGORIZACION

III.- ORGANIZACIN DE LOS SERVICIOS DE SALUD

11. SIST REFERENCIA Y CONTRAR 12. ORGANIZACIN INTERNA 13. IMAGEN INSTITUCIONAL 14. ATENCION AMBULATORIA 15. ATENCION DE URG Y EMERG

IV.- PROVISION DE SERVICIOS DE SALUD

Porcentaje de cumplimiento del establecimiento de salud

16. ATENCION DE INTERNAMIENTO 17. ATENC DE APOYO AL DX Y TTO 18. ESTERILIZACION, LAVADO Y L

80%
AREAS DE ATENCION GESTION COMUNAL

V.- ARTICULACION SECTORIAL Y COMUNITARIA

19. PROMOCION Y PREVENCION 20.- CLAS COGESTION Y PART CIUD

ANALISIS CUANTITATIVO : REPORTES

Reporte 1: Tablero de Comando General PAIS Reporte 2: Tablero por Componentes Grfico por Componente Pas Grfico por Componente Regiones Reporte 3: Tablero por Macro procesos Grfico por Macro procesos Pas Grfico por Macro procesos Regiones Reporte 4: Tablero por Estndares Grfico por Estndares Pas Grfico por Estndares Regiones Reporte 5: Tablero por Procesos Claves Grfico por Procesos Claves Pas (Dos grficos, los 20 mejores y los 30 con mas bajo desempeo) Grfico por Procesos Claves por escenarios (Costa, Sierra y Selva) Reporte 6: Ranking por Regiones Ranking por establecimientos de salud

REPORTE 1 TABLERO DE COMANDO GENERAL, COMPONENTES, MACROPROCESOS Y ESTANDARES

TECNICA DEL SEMAFORO MAS DEL 80% DE CUMPLIMIENTO .... MAS DEL 605 DE CUMPLIMIENTO... MENOS DEL 60% DE CUMPLIMIENTO...............

FORTALECIMIENTO DEL PRIMER NIVEL DE ATENCION

COMPONENTE
I.- ESTRUCTURA 34

MACRO PROCESO
1. RECURSOS ESTRATEGICOS 2. PLANEAMIENTO Y CONTROL 3. RECURSOS HUMANOS 4. CALIDAD DE ATENCION 5. PRODUCTOS FARMACEUTICOS

ESTANDARES
34 12 31 32 44 36 53 17 47 37 44 47 46 50 38 44 34 24 28 37
INFRAEST ADECUADA 32 PLAN DE SALUD EQUIP ADECUADO

25

PERSONAL ADECUADO 39

MATERIALES E INSUMOS 32

14

SISTEMA DE CONTROL 10 SALUD OCUPACION

SELECCIN, INCORPOR 37 GESTION CALIDAD ORGANIZACION INTEGRALIDAD DS 022

36

CAPACITACION

29

BIENESTAR SOCIAL

34

30 56 43 75

ESCUCHA AL USUARIO 29 SUMINISTRO

ENCUESTAS Y PROYECT 28 USO RACIONAL ASIS

AUDITORIA HC USO GPC 38

50

36 17
TOMA DE DECISIONES 46

II.- GESTION LOCAL

35

6. SISTEMA DE INFORMACION 7. FINANCIAMIENTO 8. EMERGENCIAS Y DESASTRES 9. ATENCION DE RIESGOS 10. CATEGORIZACION

CALIDAD Y OPORTUNID 31 SIS

31
RESPUESTA Y REHABILIT 18 RESIDUOS SOLIDOS 57 RESCONSTRUCCION 19

ESTIMACION RIESGOS 14 AGUA SEGURA RENAES RED DE SERVICIOS ACESO A SERV IDENTIDAD

ACCIONES REDUCCION 16 SALUD OCUPACIONAL 27 CATEG ADECUADA

62 55 69 49 41

31
TRASLADO OPORTUNO 41

III.- ORGANIZACIN DE LOS SERVICIOS DE SALUD

11. SIST REFERENCIA Y CONTRAR 12. ORGANIZACIN INTERNA 13. IMAGEN INSTITUCIONAL 14. ATENCION AMBULATORIA 15. ATENCION DE URG Y EMERG

ORGANIZACIN SRCR 43 ATENCION ADMISION 46 MARKETING

42

50

PLAN DE ATENCION 50

SEGUIMIENTO AL PLAN 50

ORG DE TOPICO Y EMERG RECURSOS NECESARIOS 32 45 ORGANIZACION

IV.- PROVISION DE SERVICIOS DE SALUD

37

16. ATENCION DE INTERNAMIENTO 17. ATENC DE APOYO AL DX Y TTO 18. ESTERILIZACION, LAVADO Y L

45

ESTANCIA

44

Porcentaje de cumplimiento del establecimiento de salud

36
AREAS DE ATENCION 21 GESTION COMUNAL 13

PROCEDIM ADECUAD 38 BIOSEGURIDAD

DIAG POR IMAGENES 20 MATERIALES Y EQUIP 17 IMPLEMENTAC DE PROG 37 COORD CON GR Y GL 44

30

V.- ARTICULACION SECTORIAL Y 29 COMUNITARIA

19. PROMOCION Y PREVENCION 20.- CLAS COGESTION Y PART CIUD

ENFOQUE TERRITORIAL 29 LEY DE COGESTION 31

REPORTE 2 TABLERO DE COMANDO POR COMPONENTES, PAIS Y POR REGIONES

TECNICA DEL SEMAFORO MAS DEL 80% DE CUMPLIMIENTO .... MAS DEL 605 DE CUMPLIMIENTO... MENOS DEL 60% DE CUMPLIMIENTO...............

FORTALECIMIENTO DEL PRIMER NIVEL DE ATENCION MONITOREO DE COMPONENTES PAIS ABRIL 2010

FORTALECIMIENTO DEL PRIMER NIVEL DE ATENCION MONITOREO DE COMPONENTES ESTRUCTURA POR REGIONES ABRIL 2010

80 70 60

74

52

52 47 46 34 34

50 40 30 20 10 0
IR IR IR IR

14

11

10 2

IR

IR

IR

ES A

IR

YE Q

LA M

PR O

BA

IR

M ED IO

ES A

ES A

ES A

ES A

ES A

ES A

ES A

ES A

UE

10

FORTALECIMIENTO DEL PRIMER NIVEL DE ATENCION MONITOREO DE COMPONENTES GESTION LOCAL POR REGIONES, ABRIL 2010

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
IR

49

47 41 41 37 34 31 28 27 35

18

IR

IR

IR

ES A

IR

IR

IR

IR

YE Q

LA M

PR O

BA

IR

M ED IO

ES A

ES A

ES A

ES A

ES A

ES A

ES A

ES A

UE

10

FORTALECIMIENTO DEL PRIMER NIVEL DE ATENCION MONITOREO DE COMPONENTES ORGANIZACIN DE SERVICIOS POR REGIONES, ABRIL 2010

90
81

80 70 60 50 40 30
21 58 46 45 40 38 34 31 30

42

20 10 0
A M AR C IR IR IR IR IR IR ES A IR IR PR O IR M ED IO 4 3 2 1 5 6 9 ES A D ES A ES A ES A ES A ES A ES A 10 ES A C 8 AJ A

FORTALECIMIENTO DEL PRIMER NIVEL DE ATENCION MONITOREO DE COMPONENTES PROVISION DE SERVICIOS POR REGIONES, ABRIL 2010
78 66

80 70 60 50 40 30 20 10 0

49

48 39 34 25 18 15 13 37

ES A

IR

IR

IR

IR

IR

IR

IR

IR

IR

PR O

IR

M ED IO

7 ES A

ES A

ES A

ES A

ES A

ES A

ES A

ES A

10

ES A

FORTALECIMIENTO DEL PRIMER NIVEL DE ATENCION MONITOREO DE COMPONENTES ARTICULACION SECTORIAL Y COMUNITARIA, POR REGIONES, ABRIL 2010

70
62

60 50 40 30 20 10 0
IR IR

55 48

34 31 26 25 24 19 29

IR

IR

ES A

IR

IR

IR

IR

IR

PR O

IR

M ED IO

7 ES A

ES A

ES A

ES A

ES A

10

ES A

ES A

ES A

ES A

REPORTE 3 TABLERO DE COMANDO POR MACROPROCESOS, PAIS Y REGIONES

TECNICA DEL SEMAFORO MAS DEL 80% DE CUMPLIMIENTO .... MAS DEL 605 DE CUMPLIMIENTO... MENOS DEL 60% DE CUMPLIMIENTO...............

FORTALECIMIENTO DEL PRIMER NIVEL DE ATENCION MONITOREO DE MACRO PROCESOS PAIS ABRIL 2010

60 53 50 40 30 50 47 47 47

44 44 44 38 37 37 36 34 34 36 32 31 28

24 17
12

20
10
ATC URG Y

REC

ATC RIESGOS

SIST REF Y

CATEGORIZACION

FINANCIAMIENTO

ORG INTERNA

PROMOCION

EMERG Y

CALIDAD

PROM

FORTALECIMIENTO DEL PRIMER NIVEL DE ATENCION MONITOREO DE MACRO PROCESO DE RECURSOS ESTRATEGICOS POR REGIONES ABRIL 2010

80 70 60

74

52

52 47 46 34 34

50 40 30 20 10

14

11

10 2

0
IR IR IR IR ES A IR IR IR IR IR PR O IR M ED IO 4 8 2 6 1 3 5 7 ES A D ES A ES A ES A ES A 10 ES A ES A ES A ES A 9

FORTALECIMIENTO DEL PRIMER NIVEL DE ATENCION MONITOREO DE MACRO PROCESO DE PLANEAMIENTO Y CONTROL POR REGIONES ABRIL 2010

50 45

46 40

40 35 30
25

25 20 15 10 5
0 0
3 5

12 9 7 0
7

0
9 IR ES A D

0
M ED IO

0
4 8 2 6 ES A ES A ES A ES A 10 ES A 1 ES A ES A IR IR IR IR IR ES A IR IR IR ES A PR O IR

REPORTE 4 TABLERO DE COMANDO POR ESTANDARES, PAIS Y REGIONES

TECNICA DEL SEMAFORO

MAS DEL 80% DE CUMPLIMIENTO .... MAS DEL 605 DE CUMPLIMIENTO... MENOS DEL 60% DE CUMPLIMIENTO...............

FORTALECIMIENTO DEL 1ER NA MONITOREO DE ESTANDARES DEL MACROPROCESO DE GESTION DEL FINANCIAMIENTO, ABRIL 2010

FORTALECIMIENTO DEL 1ER NA MONITOREO DE ESTANDARES DEL MACROPROCESO DE EMERGENCIAS Y DESASTRES, ABRIL 2010

FORTALECIMIENTO DEL 1ER NA MONITOREO DE ESTANDARES DEL MACROPROCESO DE ATENCION DE RIESGOS, ABRIL 2010

FORTALECIMIENTO DEL 1ER NA MONITOREO DE ESTANDARES DEL MACROPROCESO DE CATEGORIZACION, ABRIL 2010

FORTALECIMIENTO DEL 1ER NA MONITOREO DE ESTANDARES DEL MACROPROCESO DE SISTEMA DE REFERENCIA Y CONTRAREFERENCIA, ABRIL 2010

FORTALECIMIENTO DEL 1ER NA MONITOREO DE ESTANDARES DEL MACROPROCESO DE ORGANIZACIN INTERNA, ABRIL 2010

50 45 40 35 30 25 20 15 10 5 0
EL EESS CUMPLE CON ESTANDARES DE COMUNICACIN Y DIFUSION INSTITUCIONAL

50

EL EESS CUMPLE CON LOS LINEAMIENTOS DE IDENTIDAD VISUAL

41

FORTALECIMIENTO DEL 1ER NA MONITOREO DE ESTANDARES DEL MACROPROCESO DE IMAGEN INSTITUCIONAL, ABRIL 2010

PROM. DEL MACRO PROC

44

FORTALECIMIENTO DEL 1ER NA MONITOREO DE ESTANDARES DEL MACROPROCESO DE ATENCION AMBULATORIA, ABRIL 2010

REPORTE 5 TABLERO DE COMANDO POR PROCESOS CLAVES, PAIS Y REGIONES

TECNICA DEL SEMAFORO MAS DEL 80% DE CUMPLIMIENTO .... MAS DEL 605 DE CUMPLIMIENTO... MENOS DEL 60% DE CUMPLIMIENTO...............

REPORTE 6 RANKING POR REGIONES Y POR ESTABLECIMIENTOS DE SALUD

TECNICA DEL SEMAFORO MAS DEL 80% DE CUMPLIMIENTO .... MAS DEL 605 DE CUMPLIMIENTO... MENOS DEL 60% DE CUMPLIMIENTO...............

FORTALECIMIENTO DEL PRIMER NIVEL DE ATENCION DESEMPEO GENERAL, POR REGIONES, ABRIL 2010

70 60 50 40 30 20 10 0
IR

66

48.5

48 39.5 35 32 31 27 20 20 36

ES A

IR

IR

IR

IR

IR

IR

IR

IR

PR O

IR

M ED IO

7 ES A

ES A

10

ES A

ES A

ES A

ES A

ES A

ES A

ES A

FORTALECIMIENTO DEL PRIMER NIVEL DE ATENCION DESMPEO GENERAL POR ESTABLECIMIENTOS, ABRIL 2010

70 60

67 64

55

50 40 30 20 10 0
1 2 3

49

47 42 42 42 37 34 33 31 29 29 28 27

25 24

22 16 14

10

20

21

11

12

17

15

19

22

23

20

25

26 .S . C C

.S .1 6

.S .

.S .

.S .

.S .

18

.S .

.S .

.S .

.S .

.S .

.S .

.S .

.S .

.S .

.S .

.S .

.S .

.S .

.S .

.S

24

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