BSC - BALANCED SCORECARD

Nomes em ordem alfabtica pls, heuheuheubrbr??gibemoniplos:

Ben Hur, Evaldo Filho, Leandro Meneses, Guilherme Bermeo, Rodolfo,

CONCEITO
BSC uma metodologia de medio e gesto de desempenho desenvolvida pelos professores da Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton, em 1992. Os mtodos usados na gesto do negcio, dos servios e da infraestrutura baseiam-se normalmente em metodologias consagradas que podem utilizar a TI e os softwares de ERP como solues de apoio, relacionando-a gerncia de servios e garantia de resultados do negcio.

O seu surgimento est relacionado com as limitaes dos sistemas tradicionais de avaliao de desempenho, o que no deixa de ser um dos problemas do planejamento estratgico, uma importante ferramenta de gesto estratgica. O BSC motiva melhorias no incrementais em reas crticas, tais como desenvolvimento de produtos, processos, clientes e mercados.

DEFINO
Kaplan & Norton definiram inicialmente o BSC como um sistema de mensurao do desempenho e posteriormente, como um sistema de gesto estratgica. O BSC tambm classificado como um sistema de suporte deciso, pois pretende reunir os elementos-chave para poder acompanhar o cumprimento da estratgia.

OBJETIVOS
O principal objetivo do BSC o alinhamento do planejamento estratgico com as aes operacionais da empresa. Esse objetivo alcanado pelas seguintes aes: Esclarecer e traduzir a viso e a estratgia; Planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratgicas; Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

PERSPECTIVAS
O BSC consiste em determinar de modo balanceado as ligaes de causa/efeito entre os quatro indicadores de avaliao das empresas, que so: Financeira; Clientes; Processos internos; Aprendizado e crescimento.
Na anlise do BSC, se os quatros indicadores estiverem aplicados de acordo com os objetivos propostos pela entidade, ou seja, se estiverem equilibrados, significa que a empresa conseguir ter um melhor desempenho, permitindo a concepo de novas estratgias.

Financeiro
Para ter sucesso financeiramente, como ns devemos aparecer para nossos investidores?

Cliente
Para alcanar nossa viso, como devemos ser vistos pelos clientes?

Viso e Estratgia

Processos Internos do Negcio

Para satisfazer os clientes, em quais processos devemos nos sobressair?

Aprendizado e Crescimento
Para alcanar nossa viso, como sustentar a habilidade de mudar e progredir?

COMPONENTES
Mapa estratgico: Descreve a estratgia da empresa atravs de objetivos relacionados entre si e distribudos nas quatro dimenses (perspectivas). Objetivo estratgico: O que deve ser alcanado e o que crtico para o sucesso da organizao. Indicador: Como ser medido e acompanhado o sucesso do alcance do objetivo. Meta: O nvel de desempenho ou a taxa de melhoria necessrios. Plano de ao: Programas de ao-chave necessrios para se alcanar os objetivos.

ETAPAS
Etapa 1 - Arquitetura do programa de medio O grande objetivo desta etapa promover uma compreenso e uma anlise crtica dos direcionadores de negcio e da viso de futuro. Um segundo objetivo resgatar as diretrizes estratgicas, analisando sua coerncia com os direcionadores de negcio e viso de futuro. Etapa 2 - Inter-relacionamento de objetivos estratgicos As atividades desta etapa implicam alocar os objetivos estratgicos nas quatro dimenses do BSC, correlacionando-as entre si. Nesse processo podero ou no surgir lacunas no inter-relacionamento, que devero ser eliminadas ou preenchidas a partir de novas discusses e anlises do planejamento estratgico da organizao. Etapa 3 - Escolha e elaborao dos indicadores O objetivo essencial da seleo de indicadores especficos para o BSC a identificao dos indicadores que melhor comuniquem o significado da estratgia. Etapa 4 - Elaborao do plano de implementao Uma vez definidos os indicadores associados aos diferentes objetivos estratgicos, definam-se metas, planos de ao e responsveis, a fim de direcionar a implementao da estratgia.

VANTAGENS
Alinhamento de indicadores de resultado com indicadores de tendncia; O BSC considera diferentes grupos de interesse na anlise e execuo da estratgia; Comunicao da estratgia; O BSC direcionado e focado nas aes; O BSC um instrumento flexvel e considera o planejamento estratgico um ser vivo a ser testado e monitorado continuamente; Alinhamento da organizao com a estratgia; Promove a sinergia organizacional; Constri um sistema de gesto estratgica e vincula a estratgia com planejamento e oramento.

CRTICAS
Alguns usurios confundem os fins com os meios. O BSC um meio de promover a estratgia; Na vida real, a associao entre causa e efeito que o BSC prega, raramente clara o suficiente. Na maioria das situaes, devemos nos contentar em incluir a maioria das medidas certas no BSC, sem tentar imaginar qual a relao entre elas; Pontos fracos do BSC: Relaes de causa e efeito unidirecionais e muito simplistas; No separa causa e efeito no tempo; Ausncia de mecanismos para validao; Vnculo entre estratgia e a operao insuficiente; Muito internamente focado; A ausncia de uma base histrica suficiente para anlise de um indicador pode levar a concluses imprecisas.

CONCLUSO
Pode-se dizer que o BSC apresenta uma ordenao de conceitos e ideias preexistentes de uma forma lgica, objetiva e inteligente. Sua correta aplicao implica uma srie de benefcios, como integrao de medidas financeiras e nofinanceiras, comunicao e feedback da estratgia, vnculo da estratgia com planejamento e oramento, garantia de foco e alinhamento organizacional, entre outros. Entretanto, no pode ser considerado como uma panaceia e como nica alternativa para todos os males do planejamento estratgico e da administrao estratgica.