1

Projeto Bsico de Capacitao

do Plano de Segurana de
Pernambuco
Curso de Gerenciamento de
Projetos
Recife, Maro de 2004
2
Instrutor
Alexandre Luna
Celular: (0xx81) 9111-2185
alexluna@tompsontech.com.br
Rua Djalma Farias, 365 - 6 andar
Torreo - Recife - PE
CEP 52.030-190
Fone/Fax: (0xx81) 3242-4114 / 3242-4258
www.tompsontech.com.br
3
Plano de Vo
ID Assunto Programao Carga Horria (h)
1 Fundamentos da Gesto de Projetos 08/03/04 4
2 Fundamentos da Gesto de Projetos 09/03/04 4
3 MS-Project 10/03/04 4
4 MS-Project 11/03/04 4
5 MS-Project 15/03/04 4
6 MS-Project 16/03/04 4
7 MS-Project 17/03/04 4
8 MS-Project 18/03/04 4
9 MS-Project 19/03/04 4
10 Avaliao - Ftima Marques 22/03/04 4
40
Tarde: 13:30h s 17:30h 2 Blocos com Intervalo de 15 minutos
Noite: 18:00h s 22:00h 2 Blocos com Intervalo de 15 minutos
4
Aula 01
5
Falem um pouco de vocs...
Apresentem-se:
Nome;
Setor;
Funo;
Expectativa sobre o
Curso.
Registrar as
Expectativas em
Categorias...
Trabalhar as
expectativas.
6
Registrar Expectativas

7
Fundamentos de Gesto
de Projetos
Parte I
8
Motivao
O aprendizado de Gesto de Projetos vai
muito alm do entendimento do uso de
Softwares para tal;
Qualquer Software para Gesto de Projetos,
vem auxiliar, como Ferramenta, as atividades
relacionadas a esta Disciplina;
Exemplo de Softwares de Gesto de Projetos:
MicroSoft-Project* (www.microsoft.com),
Primavera-Enterprise Project Management
(www.primavera.com),
Clarify-PMS (www.clarify.com.br),
Dentre outros...
9
Amplitude da Gesto de
Projetos
Atinge todos os nveis da Organizao;
Pode envolver pequena quantidade de
pessoas ou milhares delas;
Pode levar menos de um dia ou vrios anos;
Muitas vezes extrapolam as fronteiras da
Organizao, atingindo: Fornecedores,
Clientes, Parceiros e Governo;
Na maioria das vezes faz parte da estratgia
de negcios das Organizao.
10
Caractersticas dos Projetos
11
O que um Projeto?
1. Um empreendimento no repetitivo...
2. ... caracterizado por uma seqncia clara e lgica de
eventos ...
3. ... com incio, meio e fim ...
4. ... que se destina a atingir um objetivo claro e definido ...
5. ... sendo conduzido por pessoas ...
6. ... dentro de parmetros pr-definidos de tempo, custo,
recursos envolvidos e qualidade ...
1. Instalao de uma nova Planta
Industrial;
2. Administrao de uma Lanchonete;
3. Reestruturao de um determinado
Setor da Empresa;
4. Elaborao de um Plano de
Marketing e Publicidade;
5. Cotao de Preos pela Web;
6. Lanamento de um Produto/Servio;
7. Desenvolvimento de um Software;
8. Construo de uma Casa;
9. Licitao Pblica;
10. Realizao de uma Viagem;
O que no um Projeto?
Ricardo Vianna Vargas
12
reas de Aplicabilidade dos
Projetos
Podemos destacar:
Engenharia e Construo Civil;
Estratgia Militar;
Segurana Pblica;
Administrao de Empresas;
Marketing e Publicidade;
Pesquisa e Desenvolvimento;
Indstria;
A vida pessoal de cada um...
Praticamente TODAS as reas do Conhecimento Humano
13
Programas, Projetos e
Subprojetos
Suprojeto A Subprojeto B
Projeto 1
Subprojeto C Subprojeto D
Projeto 2
Programa
Construo Prdio 1 Construo Prdio 2
Construo Bloco A
Construo Prdio 3 Construo Prdio 4
Construo Bloco B
Construo Condomnio
14
Caractersticas de um Projeto
Bem Sucedido
o Projeto que realizado conforme planejado.
CARACTERSTICAS TCNICAS*:
1. Ser concludo dentro do
TEMPO previsto;
2. Ser concludo dentro do
ORAMENTO previsto;
3. Ter utilizado os RECURSOS
(materiais, equipamentos e
pessoas) eficientemente,
sem desperdcio;
4. Ter atingido a QUALIDADE e
a PERFORMANCE desejada.
CARACTERSTICAS ORGANIZACIONAIS:
1. Ter sido concludo com o mnimo de
alteraes em seu ESCOPO;
2. Ter sido ACEITO sem restries pelo
Cliente;
3. Ter sido empreendido sem que
ocorressem interrupo ou prejuzo
nas ATIVIDADES NORMAIS da
organizao;
4. No ter modificado ou agredido a
CULTURA da Organizao.
* Estas Caractersticas devem ser de fcil controle, tratando-se de quantidades mensurveis
15
Gerenciamento de Projetos
16
O que Gerenciamento de
Projeto?
O Gerenciamento de Projetos a aplicao de
CONHECIMENTO, HABILIDADES, FERRAMENTAS e TCNICAS
nas atividades de projetos de forma a atender ou superar
as expectativas dos stakeholders (interessados, atores,
participantes) e que envolve o balanceamento de:

Escopo, tempo, custo e qualidade;
Necessidades (requisitos definidos) e expectativas (subjetivos
ou no definidos);
Diferentes expectativas e necessidades de todos aqueles que
participam do projeto direta ou indiretamente.
17
Benefcios do Gerenciamento
de Projeto - I
Evitar surpresas durante a execuo dos
trabalhos;
Permite desenvolver diferenciais competitivos
e novas tcnicas, em funo de toda a
metodologia estar estruturada;
Antecipa situaes desfavorveis, para que
aes preventivas e corretivas possam ser
tomadas antecipadamente ao problema;
Disponibiliza os oramentos antes do incio
dos gastos;
18
Benefcios do Gerenciamento
de Projeto - II
Agiliza decises, em funo da estruturao
das aes;
Aumenta o controle gerencial de todas as
fases, em funo do detalhamento realizado;
Aumenta a capacidade de adequao do
projeto possveis mudanas de ESCOPO;
Otimiza a alocao de pessoas, equipamentos
e materiais;
Documenta e facilita as estimativas para
futuros Projetos.
19
Por que um Projeto Falha?
Por Obstculos Naturais:
Mudana na Estrutura
Organizacional da
Empresa;
Riscos Elevados no Meio
Ambiente;
Mudanas na
Tecnologia;
Evoluo nos Preos e
Prazos;
Complexidade
encontrada no Projeto.
Por Falhas Gerenciais:
Metas e Objetivos mal estabelecidos, ou no
claros;
Projeto inclui muitas atividades e pouco
tempo;
Estimativas financeiras pobres e incompletas;
Projeto baseado em dados insuficientes ou
inadequados;
Projeto no teve um nico Gestor, mas
vrios, criando crculos de poder paralelos;
Projeto baseado apenas em Experincias
Empricas o feeling;
No foi destinado tempo para estimativas e
planejamento;
No se conhecia as necessidades de: pessoal,
equipamentos e materiais;
No se conhecia os pontos-chave do projeto;
A Equipe no possua a expertise necessria
para execuo do Projeto;
No foram estabelecidos padres de
trabalho.
20
E a...? O que fazer?
Cabe ao Gerente do Projeto e sua Equipe
controlar as possibilidades de insucessos
mencionadas;
Evitar a concretizao do pensamento de
Kerzner:
Gerenciamento a arte de criar a iluso de que todos os
resultados obtidos pelo projeto foram previamente
previstos e planejados, quando na realidade, no passaram
de uma seqncia absurda de pura sorte.
21
Fatores de Influncia de
Projetos
P Performance;
C Custo;
T Tempo;
E Escopo;
P = f(C,T,E)
C = f(P,T,E)
T = f(P,C,E)
O Projeto constitudo de trs
pilares, dependentes entre si:
P, C e T.
Os Recursos esto no centro,
pois exercem influncia direta
nos trs fatores.
Apenas aps a definio do
Escopo as trs variveis
podem ser relacionadas entre
si.
Recursos
Performance
Tempo
Custo
Escopo
Modelo de Kerzner e Lewis
22
Orientaes prticas
Estes fatores so interdependentes e sujeitos a alteraes no
decorrer do processo, sem que isso signifique a ruptura do
planejamento com a execuo.
A gerncia dessas variveis feita sob o ponto de vista de um
modelo matemtico, onde se admite que a modificao do
valor de uma delas ter um impacto previsvel em todas as
demais.
Isto significa que muitas vezes a reduo, por exemplo, da
varivel TEMPO acarretar em um incremento na varivel
CUSTO ou implicar na alterao de alguma especificao do
produto (varivel PERFORMANCE).
Alm disso, qualquer que seja a mudana que ocorra em uma
das variveis, o gerente deve ter um modelo que permita uma
rpida tomada de deciso que corrija a mudana de curso,
garantindo a continuidade do processo.
Tambm importante lembrar que toda e qualquer modificao
no contedo das variveis acima deve ser negociada, em
geral, com o cliente e os fornecedores internos e externos ao
projeto.
23
Ciclo de Vida de um Projeto
24
Ciclo de Vida Comum
Todo Projeto tem um Ciclo de Vida
caracterstico, em funo de sua natureza,
seu escopo, incio e trmino;
A natureza deste ciclo varia, em cada caso;
Porm alguns conjuntos de atividades podem
ser encontradas em todos tipo de projetos,
so eles:
Nvel de Esforo;
Probabilidade de Sucesso;
Capacidade de Adequao;
Custo de Correo.
25
Nvel de Esforo
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Tempo
E
s
f
o
r

Mximo
26
Probabilidade de Sucesso
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tempo
I
n
t
e
n
s
i
d
a
d
e

Sucesso na Concluso
Riscos
27
Capacidade de Adequao
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tempo
C
a
p
a
c
i
d
a
d
e

d
e

A
d
e
q
u
a

28
Custo de Correo
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
100
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Tempo
C
u
s
t
o

d
e

C
o
r
r
e

29
Fases de um Projeto
30
Os Ciclos de Vida
As fases de um projeto normalmente definem:
Qual o trabalho tcnico que deve ser realizado;
Quem deve estar envolvido.
A quantidade das Fases de um Projeto pode variar
de entre 4 e 9 fases, em funo de sua natureza.
Para efeito didtico, iremos considerar as seis fases
caractersticas, abaixo:
1. Fase de Definio;
2. Fase Estratgica;
3. Fase de Planejamento Operacional;
4. Fase de Execuo;
5. Fase de Controle;
6. Fase de Finalizao.

31
Fases Caractersticas do Ciclo de
Vida de um Projeto
32
Afinal o que Backlog?
Backlog do Projeto Tempo de Desenvolvimento
Linha Cronolgica do Projeto
Tempo Total de Implementao do Projeto
N
e
c
e
s
s
i
d
a
d
e

o
u
O
p
o
r
t
u
n
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A
p
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a

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P
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c
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r
o
j
e
t
o
T

r
m
i
n
o

d
o

P
r
o
j
e
t
o
33
1. Fase de Definio
a Fase Inicial do Projeto;
Quando uma determinada necessidade ou
oportunidade identificada;
Este fato motivador transformado em um
problema estruturado a ser resolvido pelo
projeto;
Nesta fase a MISSO e o OBJETIVO do
Projeto so definidos.
34
O que OBJETIVO do
Projeto?
a representao formal daquilo que se
pretende atingir com o trmino do projeto.
Geralmente definido por verbos de ao;
Parmetros numricos de tempo, custo e
performance devem estar descritos.
Exemplo:
Nosso objetivo montar em Petrolina, uma filial da
Empresa com toda a infra-estrutura da matriz, dentro de
um prazo mximo de 18 meses e um custo total de
R$200.000,00.
1. Fase de Definio
35
O que MISSO do Projeto?
tudo aquilo que est oculto no objetivo...
Isto , a razo de ser do projeto, o
benefcio gerado por ele.
de difcil mensurao, pois representa (na
maioria das vezes) um sentimento da
Organizao.
Exemplo:
Se o objetivo definido : construir uma casa, a misso
poder ser: ter uma residncia confortvel e segura para
minha famlia e amigos.
Qual poderia ser a MISSO do Objetivo definido anteriormente?
1. Fase de Definio
36
O que ESCOPO do Projeto?
a definio de tudo que o Projeto ir e no ir
fazer.
Ele representa o limite entre o Projeto e a
Organizao.
Identifica o que ser significativamente alterado pelo
Projeto e o que no sofrer influncia alguma do
Projeto.
O Escopo identifica a abrangncia do Projeto.
Exemplo: (Considerando apenas alguns aspectos do objetivo definido)
...se o escritrio da filial ter edificao construda, comprada ou
alugada pela Organizao... se os computadores utilizados no
escritrio sero: adquiridos vista, atravs de leasing ou alugados...
etc.
1. Fase de Definio
37
2. Fase Estratgica
a Fase responsvel por identificar e
selecionar as melhores formas de
conduo para o Projeto;
Responder a questo: Como iremos fazer
isso?
Gerao de Alternativas viveis, estudo do
impacto de cada uma, so realizadas;
Enfim feita a escolha da melhor alternativa.

38
Fatores a serem considerados
para Criao das Alternativas
Fatores Ambientais:
Tecnologia;
Economia;
Governo;
Localizao Geogrfica;
Sociedade.
Fatores Organizacionais:
Experincia dos Profissionais;
Relaes de Trabalho;
Disponibilidade Fsica de Recursos;
Experincia no tipo de Projeto a ser desenvolvido;
Imagem da Empresa;
Atitude da alta gerncia;
Moral dos Funcionrios;
Posicionamento do Marketing;
Comprometimento da Organizao com o Projeto;
Expectativas dos Envolvidos.
2. Fase Estratgica
39
Para cada Alternativa...
Estimar PERFORMANCE, CUSTO, TEMPO e
ESCOPO;
Estimar RISCOS, CONSEQNCIAS e
ADEQUAO CULTURA DA ORGANIZAO;
Elaborar:
Anlise de SWOT;
Tabela de Risco e Contingncia;
Diagrama de Causa e Efeito;
rvore de Probabilidades;
Arquivar Alternativas como Estimativas no Livro do
Projeto.
2. Fase Estratgica
40
O que Risco?
Representa perigo ou possibilidade de
perigo, que pode ser gerado pela alternativa
durante a sua implantao;
Ocorrem durante o projeto, nunca aps;
Podem ser previsveis, ou no;
No caso de Riscos no previsveis, deve-se
trabalhar com a distribuio probabilstica
para que se faa a estimativa.
2. Fase Estratgica
41
E Conseqncia?
So os fatos negativos que o projeto pode
gerar aps a sua concluso.
Exemplos:
Demisses,
Impactos ambientais,
Impactos na mdia,
Retaliaes de fornecedores, clientes e/ou outros
envolvidos.
Etc.
2. Fase Estratgica
42
Como assim: Adequao
Cultura da Organizao?
Significa verificar se a Alternativa est
dentro do contexto cultural vigente na
Organizao e no Mercado.
Alternativas que prope um choque
cultural devem merecer ateno
especial.
2. Fase Estratgica
43
Anlise SWOT
2. Fase Estratgica
Alternativa:
Foras (Strongs) Como o Projeto pode tirar
vantagens dessas
Foras?
Fraquezas
(Weaknesses)
Qual a forma de se minimizar
essas Fraquezas?
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
Oportunidades
(Opportunities)
Como se pode aproveitar
essas Oportunidades?
Ameaas
(Threats)
Como se pode identificar e evitar
essas Ameaas?
1. 1.
2. 2.
3. 3.
4. 4.
5. 5.
Anlise SWOT
44
Tabela de Risco e
Contingncia
2. Fase Estratgica
Alternativa: XXX - NONONOONONON
Risco Contingncia
1. Tempestade Realizar atividades que dependem
de Clima, em perodo seco.
2. Falta de pagamento Estabelecer no contrato multas
severas para atrasos.
3. Equipamento danificado Disponibilizar um Backup para
equipamentos de misso crtica
4. Greve Negociar antecipadamente os
reajustes salariais, antes da data-
base de reajuste.
... ...
Tabela de Risco x Contingncia
45
Diagrama de Causa e Efeito
Identifica as
possveis
modalidades
de causas,
para um
determinado
RISCO
encontrado.
2. Fase Estratgica
EFEITO
CAUSA 1 CAUSA 2
CAUSA 4 CAUSA 5
CAUSA 3
CAUSA 6
Modelo de Diagrama Causa e Efeito
(Espinha de Peixe)
46
rvore de Probabilidades
Analisa a
probabilidade de
cada RISCO
ocorrer;
Dentro de cada
Risco analisa-se
a probabilidade
de SUB-RISCOS,
etc.
Tem o objetivo
de detalhar
todos os riscos
inerentes
ALTERNATIVA e
suas
probabilidades.

2. Fase Estratgica
47
Arquivando Alternativas - I
2. Fase Estratgica
Fator Valor/Nota Justificativa
Performance 8,0 (nota) Conforto elevado (som, motorista, arcondicionado, etc.)
Custo R$ 400,00 Combustvel e pagamento do motorista
Tempo 10 horas Estimado a uma velocidade de 80 km/h
Escopo Atende
Riscos 7,0 (nota) Representa um risco no to elevado de acidentes
durante a viagem (Air Bag, freios ABS, etc.)
Conseqncia 6,5 (nota) O viajante chegar ao destino em boas condies, mas
pouco cansado.
Cultura 10,0 (nota) perfeitamente normal viajar de carro no Brasil.
Detalhamento: Viajar em um automvel confortvel, com capacidade para cinco passageiros, motor potente,
arcondicionado, freios ABS, Air Bag e som.
Alternativa: Carro Prprio com Motorista
Categoria: Forma de Transporte at Petrolina
48
Arquivando Alternativas - II
2. Fase Estratgica
Fator Valor/Nota Justificativa
Performance 0,0 (nota) A qualidade da viagem ser pssima.
Custo R$ 1.500,00 Estadia, alimentao e sade do ciclista.
Tempo 8 dias Estimado a uma velocidade de 30 km/h e uma autonomia
diria de 100 km.
Escopo Atende muito
pouco.
O viajante perder muito tempo locomovendo-se. E ainda
precisar de um bom preparo fsico para a empreitada.
Riscos 3,0 (nota) Representa um risco muito grande trafegar com bicicletas
em rodovias.
Conseqncia 1,0 (nota) O viajante chegar ao destino exausto.
Cultura 1,0 (nota) muito pouco comum uma pessoa viajar cerca de 800
km de bicicleta.
Categoria: Forma de Transporte at Petrolina
Alternativa: Ir de Bicicleta
Detalhamento: Viajar em uma bicicleta de corrida, carregando mochila com roupas, mantimentos e equipamentos de
manuteno da bicicleta. As refeies e os pernoites sero em restaurantes e hotis beira da estrada.
49
Arquivando Alternativas - III
2. Fase Estratgica
Fator Valor/Nota Justificativa
Performance 10,0 (nota) A qualidade da viagem ser tima.
Custo R$ 200,00 Custo da passagem area.
Tempo 1h 30 min Estimado a uma velocidade de 30 km/h e uma autonomia
diria de 100 km.
Escopo Antende bem O viajante perder muito pouco tempo locomovendo-se.
Riscos 10,0 (nota) O avio o meio de transporte estatisticamente mais
seguro, segundo o Ministrio dos Transportes.
Conseqncia 10,0 (nota) O viajante chegar ao destino descansado, em funo da
viagem rpida..
Cultura 10,0 (nota) muito comum uma pessoa viajar de avio no Brasil.
Alternativa: Ir de Avio
Detalhamento: Viajar de avio, carregando bagagem, numa Companhia Area de Linha Comercial.
Categoria: Forma de Transporte at Petrolina
50
Selecionar Alternativa mais
Adequada
2. Fase Estratgica

=
=
|
|
|
|
.
|

\
|
=
es TotalFator
i
es TotalFator
i
i
i i
PesoFator
xPesoFator Nota
Total
1
1
Diversos mecanismos podem ser utilizados na seleo da
melhor alternativa.
O Modelo de Pontuao e Ponderao consiste em
atribuir notas de 0 a 4 para cada alternativa, em cada
fator analisado.
Todos os fatores recebem um peso relativo a sua
importncia no Projeto, normalmente varivel de 1 a 3.
O Total de pontos de cada Alternativa calculada atravs
de Mdia Ponderada.
51
Aula 02
52
1 Exerccio em Grupo Parte I
1. Formem-se os Grupos;
2. Definam Qual ser o Projeto?
3. Elaborem a Ficha Tcnica do Projeto;
4. Elaborem o Problema que Projeto ir resolver;
5. Elaborem:
1. Objetivo;
2. Misso;
3. Escopo.
6. Criem, no mnimo, 03 (trs) Alternativas Viveis
para conduo do Projeto
53
Aula 03
54
1 Exerccio em Grupo Parte II
1. 1 Quarto: (1h) Finalizar o que ficou pendente na Aula
Passada;
2. 2 Quarto: (1h) Apresentar material elaborado;
3. 3 Quarto: (1h) Para cada Alternativa:
Anlise de SWOT;
Tabela de Risco e Contingncia;
Diagrama de Causa e Efeito;
4. 4 Quarto: (1h) Assunto Novo
1Quarto
2Quarto
3Quarto
4 Quarto
55
Que comecem as
Apresentaes...
Tempo Mnimo: 05
minutos
Tempo Mximo: 10
minutos
TODOS PRESTANDO
ATENO!!!
56
3. Fase de Planejamento
Operacional
Nesta fase so definidas e agrupadas as
atividades que sero executadas pelo Projeto;
As atividades so categorizadas em:
Atividades Executivas (Tasks);
Marcos (Milestones);
Atividades-Resumo (Summary Tasks).
elaborado o WBS (Work Breakdown
Structure), ou o seja a Estrutura de Diviso
do Trabalho no Projeto;
O WBS servir como Ferramenta de
Gerenciamento do Escopo do Projeto.
3. Fase de Planejamento Operacional
57
Exemplo de WBS
Exemplo WBS
3. Fase de Planejamento Operacional
58
Alocao de Recursos na
Atividades
3. Fase de Planejamento Operacional
Recursos so todas as pessoas, materiais de consumo
e equipamentos necessrios para a realizao da
atividade
Exemplo:
Pintores;
Areia;
Computadores;
Veculos;
Papel;
Programadores, etc.
59
Determinar a durao de cada
Atividades
3. Fase de Planejamento Operacional
Durao o tempo necessrio para a Atividade possa ser realizada.
Pode ser dados em: meses, semanas, dias, horas e minutos,
dependendo do Projeto
Existem vrios Mtodos para estimativa da durao do tempo
de cada Atividade, o mais difundido a Anlise de PERT
(Program Evaluation and Review Technique, ou What-if Analysis).
Consiste em definir pesos para cada uma das estimativas:
Otimista:1;
Estimado (Estimado pelo GP):4;
Pessimista:1.
A Anlise de PERT possibilita maior preciso na determinao
das atividades, dando uma maior segurana ao GP.
60
Demais Aes desta Fase...
1. Inter-relacionar as Atividades e Definir Precedncias;
2. Elaborar Rede PERT;
3. Elaborar Grfico de Gantt;
4. Fazer Conciliao dos Recursos Superalocados ou
Indisponveis;
5. Calcular Caminho Crtico (CPM);
6. Calcular Custo de cada Atividade e Custo Total do Projeto;
7. Emitir Relatrios Finais do Plano Operacional;
8. Arquivar Relatrios e Tabelas no Livro Geral do Projeto;
9. Efetuar Teste de Conformidade (P, C e T);
10. Aprovao Final do Plano do Projeto pelos Envolvidos.
3. Fase de Planejamento Operacional
61
4. Fase de Execuo e
Controle
1. Executar Pacotes de Trabalhos
(Atividades);
2. Acompanhar e Controlar de perto a
Malha de Controle do Projeto (Ver
Fluxo);
3. Avaliar concluso de cada Atividade;
4. Todos os Trabalhos foram Concludos?
4. Fase de Execuo e Controle
62
5. Fase de Finalizao
1. Ter o Aceite Formal (Homologao) dos
Trabalhos do Projeto, junto aos
Beneficiados (Clientes);
2. Auditar Projeto (Opcional);
3. Reunir todos os Envolvidos para reavaliar o
Projeto;
4. Discutir Falhas cometidas para servirem de
base a Futuros Projetos;
5. Finalizar o Livro do Projeto e dar por
concludo o Projeto.
5. Fase de Finalizao
63
Viso Geral de todos os passos
Vide Fluxograma
Detalhado do Projeto no
Arquivo Complementar
no Word
64
As reas de Conhecimento em
Gesto de Projetos na Viso
do PMI
65
http://www.pmi.org
O PMI - Project Management Institute - identifica 09 (nove)
reas de conhecimento em gerenciamento de projetos, que so:
1. Gerenciamento de Integrao entre os elementos do projeto;
2. Gerenciamento de Escopo de Projeto;
3. Gerenciamento de Tempo do projeto;
4. Gerenciamento do Custo;
5. Gerenciamento da Qualidade;
6. Gerenciamento de Recursos Humanos;
7. Gerenciamento de Comunicao;
8. Gerenciamento de Risco;
9. Gerenciamento de Contratos.

Estas disciplinas juntas, aliadas s tcnicas, mtodos e
ferramentas de cada uma, apoiam a conduo do projeto de
forma a garantir qualidade, atendimento aos prazos, custos e
requisitos desejados.
66
Aula 04
67
MS Project 2000
Parte II
68
Fatores Gerenciveis do
MS-Project
69
Introduo
Na perspectiva do MS Project 2000, todas as
disciplinas ou reas de conhecimento
definidas pelo PMI podem e devem ser
contempladas na realizao de um projeto.
A metodologia de gerenciamento de projetos
a base sobre a qual todos os trabalhos
devero ser efetuados.
O software apenas auxiliar o gerente a
estruturar a metodologia a uma forma mais
eficaz e integrada de trabalho.
70
Etapas essenciais do
Planejamento no MS-Project
Neste curso bsico de
MS Project 2000,
deveremos seguir uma
estrutura simples, mas
eficaz, de
planejamento.
Na figura ao lado, so
apresentadas as
etapas essenciais para
que se possa elaborar
o escopo do projeto no
MS Project 2000.
Durante o curso, cada
etapa abaixo ser
definida no software.
Planejamento
do Escopo
Planejamento
do Escopo
Formatao
Inicial do
Project
Formatao
Inicial do
Project
Definio das
Atividades
Definio das
Atividades
Sequenciamento
das Atividades
Sequenciamento
das Atividades
Durao das
Atividades
Durao das
Atividades
Salvar Linha
de Base
Salvar Linha
de Base
Planejamento
dos Recursos
Planejamento
dos Recursos
Montagem
da Equipe
Montagem
da Equipe
Estimativa
dos Custos
Estimativa
dos Custos
Alocao
dos Recursos
Alocao
dos Recursos
Determinao
do Tipo de
Atividade
Determinao
do Tipo de
Atividade
Definio do
Cronograma
Definio do
Cronograma
Definio do
Cronograma
71
Viso Geral
72
6
rea de Trabalho do MS Project
1. Barra de
Ttulo;
2. Barra de
menus;
3. Barra de
ferramentas;
4. Barra de
formatao;
5. Barra de
modos;
6. Barras de
rolagem.
1
2
6
3
4
5
73
2.1.1 Barra de Menus
1. ARQUIVO: Trata das operaes com arquivos.
2. EDITAR: Trata de recursos de edio.
3. EXIBIR: Fornece as diversas vises do projeto.
4. INSERIR: Trata da insero de dados, colunas, etc.
5. FORMATAR: Trata da formatao de textos, tabelas,
fontes, etc.
6. FERRAMENTAS: Disponibiliza ferramentas adicionais
de trabalho.
7. PROJETO: Trata da insero e ordenamento das
informaes relativas s tarefas e ao projeto.
8. JANELA: Trata da visualizao da tela, projetos, etc.
9. AJUDA: Permite tirar dvidas sobre o MS Project.
74
2.1.2 Barra de Ferramentas Padro
A Barra de Ferramentas Padro contm
uma srie de botes que servem de
atalho para comandos que
normalmente seriam acessados pela
Barra de menus.
Colocando o mouse em cima de cada
boto, obteremos a respectiva
descrio.
75
2.1.3 Barra de Formatao

Barra de Formatao, possui botes
que so atalhos para comandos de
formatao de tarefas e de textos.
76
2.1.4 Barra de Modos
A Barra de modos exibe cones de
atalho com os modos de exibio
mais freqentemente usados no
MS Project 2000;
Principais Modos:
1. Calendrio;
2. Diagrama de Rede (PERT);
3. Gantt de Controle;
4. Grfico de Gantt;
5. Uso de Tarefa;
6. Grfico de Recursos;
7. Planilha de Recursos;
8. Uso do Recurso
77
2.2 Principais Vises
O MS Project 2000 possui trs formatos bsicos para
de exibir as informaes, sendo:
Os Grficos - Que representam graficamente as
informaes.
So grficos os modos de exibio Grficos de Gantt, Diagrama
de Rede, Grfico de Recursos e Calendrio.
As Planilhas - Que representam informaes em linhas e
colunas.
Cada linha contm informaes sobre uma tarefa ou recurso
individual.
Cada coluna contm um campo onde voc insere informaes
especficas sobre tarefas ou recursos. (As colunas no Microsoft
Project so, em geral, chamadas de campos.)
Os Formulrios - Que representam informaes em um
formato semelhante a um formulrio em papel.
Eles mostram informaes sobre apenas uma tarefa ou recurso
de cada vez.
78
2.2.1 Grfico de Gantt
Na elaborao
e conduo
de projetos o
Grfico de
Gantt , sem
dvida, o
mais utilizado
e a mais
importante
visualizao
no MS Project
2000.
Ele o padro
de
visualizao
quando
incializamos o
software.
79
Use o Grfico de Gantt para:
Criar e editar um projeto inserindo tarefas e
duraes de tarefas;
Estabelecer relaes seqenciais entre suas
tarefas;
Atribuir pessoal e outros recursos s tarefas;
Controlar o andamento do seu projeto;
Alterar as informaes exibidas;
Alterar as unidades de tempo que so
exibidas;
80
2.2.2 Planilha de Recursos
O modo de
exibio
Planilha de
Recursos
exibe as
informaes
sobre cada
recurso do
Projeto.
81
Use a Planilha de Recursos para:
Inserir e editar informaes sobre
recursos do projeto;
Analisar o nmero de horas de trabalho
atribudas a cada recurso;
Analisar os custos dos recursos;
Definir o tipo de recurso (Recursos de
Trabalho ou Recursos Materiais).
82
2.2.3 O Grfico de Recursos
O modo de exibio
Grfico de recursos
exibe graficamente as
informaes sobre a
alocao, o trabalho
ou o custo dos
recursos ao longo do
tempo.
Ao exibir esses dois
tipos de informaes,
voc ver dois
grficos (um para o
recurso individual e
outro para os
recursos
selecionados) de
modo que possa
compar-los.
83
Use o Grfico de Recursos para:
Ver quais recursos esto superalocados e a
porcentagem de superalocao.
Verificar quantas horas cada recurso est
agendado para trabalhar.
Ver a porcentagem de capacidade em que
cada recurso trabalha.
Determinar quanto tempo um recurso tem
disponvel para trabalho adicional.
Analisar os custos dos recursos
84
2.2.4 A Planilha de Uso de
Recursos
A Planilha de Uso
do Recurso exibe
os recursos do
projeto com as
tarefas atribudas
agrupadas abaixo
deles.
Ela relaciona cada
recurso ao
trabalho que eles
tero que
desempenhar no
projeto.
85
Use a Planilha de Uso de
Recursos para:
Inserir e editar informaes sobre as atribuies de tarefas de
um recurso;
Ver quais recursos esto superalocados e a porcentagem de
superalocao.
Distribuir as atribuies entre os recursos de maneira mais
uniforme.
Determinar quanto tempo cada recurso tem disponvel para
atribuies de trabalho adicionais.
Verificar quantas horas cada recurso est agendado para
trabalhar em tarefas especficas.
Analisar os custos do recurso em uma tarefa especfica.
Variar a quantidade de trabalho que uma pessoa gasta em uma
tarefa definindo delimitaes do trabalho.
86
2.2.5 Planilha de Uso da
Tarefa
O modo de
exibio Uso
da tarefa
exibe as
tarefas do
projeto com
os recursos
atribudos
agrupados
abaixo delas.
87
Use a Planilha de Uso da
Tarefa para:
Atribuir pessoas e outros recursos s tarefas.
Inserir e editar informaes sobre tarefas e recursos, como, por
exemplo, trabalho, datas de incio e de trmino, custo, alocao
de trabalho e disponibilidade de trabalho.
Distribuir as atribuies de tarefas de maneira mais uniforme
entre os recursos.
Verificar quantas horas cada recurso est agendado para
trabalhar em tarefas especficas.
Variar a quantidade de trabalho que uma pessoa gasta em uma
tarefa definindo delimitaes do trabalho.
Dividir uma tarefa para que a sua segunda parte seja iniciada
em uma data posterior.

88
2.2.6 Diagrama de Rede
(PERT)
O Diagrama de
Rede um modo
de visualizao
que mostra as
dependncias
entre as tarefas
do projeto como
um grfico de
fluxo de rede.
As tarefas so
representadas
por caixas ou
ns e as
dependncias de
tarefa so
representadas
por linhas que
conectam as
caixas.
89
Use o Diagrama de Rede
para:
Criar e ajustar a sua agenda;
Vincular tarefas para especificar a seqncia
das tarefas e determinar as datas de incio e
trmino;
Mostrar graficamente tarefas concludas, em
andamento ou ainda no iniciadas;
Atribuir pessoas e outros recursos (como um
equipamento) a tarefas especficas.
90
Criao e Edio de Projetos
91
3.1 Viso Geral
Neste curso,
seguiremos um tutorial
de aprendizado.
Este tutorial, por sua
vez, segue as nossas
etapas essenciais de
planejamento.
Se seguirmos o tutorial
e o esquema acima,
seremos capazes de
elaborar e realizar
modificaes
necessrias em um
projeto.
Planejamento
do Escopo
Planejamento
do Escopo
Formatao
Inicial do
Project
Formatao
Inicial do
Project
Definio das
Atividades
Definio das
Atividades
Sequenciamento
das Atividades
Sequenciamento
das Atividades
Durao das
Atividades
Durao das
Atividades
Salvar Linha
de Base
Salvar Linha
de Base
Planejamento
dos Recursos
Planejamento
dos Recursos
Montagem
da Equipe
Montagem
da Equipe
Estimativa
dos Custos
Estimativa
dos Custos
Alocao
dos Recursos
Alocao
dos Recursos
Determinao
do Tipo de
Atividade
Determinao
do Tipo de
Atividade
Definio do
Cronograma
Definio do
Cronograma
Definio do
Cronograma
92
3.2 O Tutorial Parte I
4.2.1. Abra o MS Project 2000 em um novo projeto em
Arquivo/Novo;
4.2.2. Crie um modelo de trabalho no software;
4.2.3. Realize uma formatao inicial no seu modelo de trabalho;
4.2.4.Salve-o com outro nome (sugesto:
nomedoprojeto@@@#.mpp, onde @@@ a verso do projeto
e # assume valores p planejamento ou e execuo);
4.2.5. Defina um escopo bsico do seu projeto, ou seja, os
objetivos do projeto, sua durao mxima prevista e recursos
necessrios em
Arquivo/Propriedades/Resumo/Comentrios;
4.2.6. Defina a data de incio do projeto em
Projeto/Informaes Sobre Projeto;
4.2.7. Defina a estrutura de eventos e a durao de cada evento
do projeto no Grfico de Gantt/Exibir/Tabela/Entrada;
93
3.2 O Tutorial Parte II
4.2.8. Defina os vnculos entre as tarefas, caso seja necessrio, no
cone Vincular na Barra de Ferramentas;
4.2.9. Determine para cada atividade se esta de Durao Fixa,
Unidade Fixa ou Trabalho Fixo; assim como se ou no
Controlada pelo Empenho. Clicar duas vezes em cada
atividade e pasta Avanado.
4.2.10. Defina os recursos de trabalho do projeto atravs da
Planilha de Recurso;
4.2.11. Aloque cada recurso ao respectivo evento atravs do
Grfico de Gantt/ Teclar Alt + F10;
4.2.12. Defina os recursos materiais, para cada atividade, aloque
nas respectivas atividades atravs do Grfico de Gantt/
Teclar Alt + F10;;
4.2.13. Verifique a existncia de possveis conflitos na alocao de
recursos (Planilha de Recursos);
94
3.2 O Tutorial Parte III
4.2.14. Caso haja conflito, depois de verificado quais recursos
apresentam conflitos, verifique para cada recurso o tipo possvel
de conflito (no Grfico de Recursos e na planilha de Uso
do Recurso e Uso da Tarefa) e realoque os recursos de modo
a elimin-lo, voltando para o item anterior. No havendo
conflito passe para o item seguinte;
4.2.15. Utilizando o Grfico de Gantt, analise o seu planejamento
e faa, se preciso, os ajustes necessrios;
4.2.16. Salve o arquivo como arquivo de planejamento;
4.2.17. Salve a linha de base;
4.2.18. Salve como arquivo de execuo (sugesto:
nomedoprojeto@@@#.mpp, onde @@@ a verso do projeto
e # assume valores p planejamento ou e execuo);
95
3.2.1 Abrindo um Novo Arquivo
no MS Project 2000
Ao abrir o MS Project
2000 pela primeira
vez, ele apresentar
uma janela com o
software e outra com
a sua ajuda.
Utilize-se da ajuda do
prprio software
sempre que precisar.
Ela de grande
auxlio em muitos
questionamentos
comuns durante o
aprendizado.
Feche ou minimize a
ajuda.