LA MOTIVACIN

LA MOTIVACIN
Fuerzas que actan sobre una persona o en su interior y provocan que se comporte de una forma especfica, encaminada hacia las metas. Voluntad para hacer un gran esfuerzo por alcanzar las metas de la organizacin, condicionado por la capacidad del esfuerzo por satisfacer alguna necesidad personal.

MOTIVACIN y desempeo
El desempeo se basa en: el nivel de capacidad y la motivacin de una persona.

DESEMPEO = (capacidad x motivacin)

Capacidad es el talento de la persona para realizar tareas relacionadas con las metas. Adems, debe desear alcanzar ese nivel de desempeo: 1) qu impulsa el comportamiento; 2) qu direccin sigue; 3) forma de mantenerlo.

Dimensiones del desempeo

CAPACIDAD

DESEMPEO

MOTIVACIN

OPORTUNIDAD

FUENTE: BHIMBERG, M.(1982) Dimensiones del desempeo

LA MOTIVACIN
Diferencia entre MOTIVACIN
(Necesidades)

INCENTIVACIN
(Metas u objetivos)

ESQUEMA BSICO DE LA MOTIVACIN

(INCENTIVADA)

NECESIDADES

CONDUCTA

META

HOMEOSTASIS (Bsqueda de equilibrio)

MOTIVACIN

INCENTIVACIN

MODELOS DE MOTIVACIN
TEORAS DE CONTENIDO:
Centran atencin en los factores que fortalecen, dirigen y detienen el comportamiento de una persona.
Jerarqua de necesidades (Maslow) Teora X y Teora Y (McGregor) Teora ERC (Alderfer) T Bifactorial (Herzberg) T motivaciones sociales (McClelland)
QU necesidades activan, mantienen o detienen la conducta de las personas

TEORAS DE PROCESO:

Describen y analizan forma en que los factores personales (internos) interactan e influyen entre s para producir ciertas clases de conductas.
Teora de las expectativas (Vroom, Lawler y Porter) Teoras del establecimiento de metas (Locke) Teora de la equidad (Adams) Teora evaluacin cognitiva (Charms)

CMO se activa, mantiene o detiene la conducta de las personas

TEORAS DE CONTENIDO (MOTIVACIN)

Jerarqua de necesidades (Maslow) Teora X y Teora Y (McGregor) Teora ERC (Alderfer) T Bifactorial (Herzberg) T de las motivaciones sociales (McClelland)

QU necesidades activan, mantienen o detienen la conducta de las personas

JERARQUA DE NECESIDADES (Maslow)

QU PUEDE HACER LA ORGANIZACIN?
Desarrolla y promociona. Adecuacin persona-puesto. Planes de carrera. Gestin participativa. Polticas de reconocimiento al trabajo bien hecho. Evaluacin del desempeo.

QU PUEDE HACER EL MANDO?

REALIZACIN

AUTO-

(desarrollo)

Estimula aprendizaje. Desarrolla. Hace participar. Delega. Permite autocontrol. Promociona.

Reconoce esfuerzos y rendimientos adecuadamente. (Influye en las recompensas)

RECONOCIMIENTO (autoestima) AFILIACIN (Pertenencia o aceptacin)

Valores de integracin, confianza y apoyo. Informacin clara.

Seguridad del puesto de trabajo. Salario temporal

Crea espritu de grupo. Escucha, comunica. Trato adulto. Apoya.

Actualiza en la capacitacin. Inicialmente fuera de las atribuciones del mando.

PROTECCIN O SEGURIDAD (Conquista de seguridades para el futuro) NECESIDADES BSICAS (Fisiolgicas)

TEORA E.R.C.

(Alderfer)

Alderfer agrupa los 5 grupos de necesidades de Maslow en 3 categoras ms amplias:

NECESIDADES DE EXISTENCIA Neces. fisiolgicas y Neces. de seguridad

NECESIDADES DE RELACIN
Necesidades sociales

NECESIDADES DE

CRECIMIENTO

Neces. de Estima Neces. de Realizacin

Toda persona trata de satisfacer simultneamente estas 3 necesidades. Si no lo logra, aplicar un principio de compensacin y se concentrar en incrementar la satisfaccin de aquella(s) necesidad(es) que si le sea posible satisfacer.

TEORA X y TEORA Y (McGregor) Implicaciones para la MOTIVACION

TEORA X

Supone que los empleados no les gusta trabajar, son perezosos, les desagrada la responsabilidad y que, para que rindan deben ser presionados.

TEORA Y

Supone que los empleados les gusta trabajar, que son creativos, que quieren responsabilidad y que pueden gobernarse solos.

Los individuos estn dominados por las necesidades bsicas: las necesidades fisiolgicas y de seguridad

Las necesidades de orden superior (las necesidades sociales, de estima y de autorrealizacin) dominan a las personas.

TEORA BIFACTORIAL DE HERZBERG

Punto de Vista de Herzberg MOTIVADORES No satisfaccin FACTORES HIGINICOS Insatisfaccin No insatisfaccin Satisfaccin

Los factores que producen satisfaccin en el trabajo son distintos e independientes de aquellos que producen insatisfaccin en el trabajo

Punto de Vista Tradicional Insatisfaccin Satisfaccin

TEORA BIFACTORIAL (Herzberg)

FACTORES HIGINICOS
(De mantenimiento)
Salario (prestaciones adicionales) Polticas de la empresa y administracin. Supervisin. Relaciones jefes-subordinados. Relaciones con iguales. Condiciones fsicas y ambientales. Seguridad. Vida personal. Status.

FACTORES MOTIVADORES
(De desarrollo)
Logro (oportunidad de mejorar, alcanzar retos). Reconocimiento (de la tarea bien hecha). Trabajo en s mismo (til, importante, interesante). Responsabilidad y Autonoma (transmisin de confianza). Posibilidad de progreso (promocin). Desarrollo (oportunidades de aprender).

(Contexto Organizativo)
INCENTIVOS EXTRNSECOS A LA TAREA

(Contenido Tarea)
INCENTIVOS INTRNSECOS DE LA TAREA

TEORA MOTIVACIONES SOCIALES (McClelland) MOTIVACIN DE LOGRO:

Necesidad de hacer las tareas y proyectos lo mejor posible (norma de excelencia interiorizada).

MOTIVACIN DE PODER:
Necesidad de influir en los dems (Control de los recursos). MOTIVACIN DE AFILIACIN: Necesidad de iniciar y mantener relaciones sociales positivas (afn de ser querido y aceptado por los dems. Relaciones Socio-Afectivas).

TEORA MOTIVACIONES SOCIALES: McClelland

CARACTERSTICAS DEL PUESTO

LOGRO:
1. Las tareas deben desempearse mejor que antes. 2. La calidad del rendimiento debe ser excelente. 3. Tiene muchas oportunidades para ser creativo y original. 4. Tiene que lograr algo y personalmente ver como se realiza desde el principio hasta el final. 5. El individuo establece sus propios criterios y usualmente conoce los resultados de su trabajo inmediatamente despus de haberlo terminado.

AFILIACIN:
1. Trabaja casi siempre con los dems. Se espera que los ayude. 2. Tiene oportunidades de reunirse con otros informalmente y conocer gente nueva. 3. El individuo debe simpatizar con los dems. 4. Algunas personas con las que trabaja son sus amigos ntimos. 5. Mantener una relacin estrecha es casi siempre ms importante que realizar una tarea inmediata.

PODER:
1. El puesto depende del rendimiento. 2. Es importante mantener contentos a los dems.

3. Ordena tareas a los dems y las administra.

4. Los dems dependen del individuo para ciertas decisiones y su tarea es tomar decisiones. 5. Se espera que el individuo suscite actividad.

TEORAS DE PROCESO (MOTIVACIN):

Teora de las expectativas (Vroom, Lawler y Porter) Teoras del establecimiento de metas (Locke) Teora de la equidad (Adams) Teora evaluacin cognitiva (Charms)
CMO se activa, mantiene o detiene la conducta de las personas

TEORA DE LAS EXPECTATIVAS (Vroom)

Cmo se produce la motivacin?
La persona hace un clculo de probabilidades subjetivo entre el ESFUERZO que invertir en su accin, el DESEMPEO que alcanzar y las RECOMPENSAS que obtendr tanto intrnsecas como extrnsecas.
Hay 3 factores que influyen en que una decida comportarse de una forma determinada

EXPECTATIVA
Percepcin subjetiva de la persona de la probabilidad de que su esfuerzo le conduzca a un desempeo exitoso.

VALENCIA
INSTRUMENTALIDAD
Percepcin subjetiva de la probabilidad de que el desempeo exitoso le conduzca a unas recompensas. Valor que una persona adjudica a las recompensas ofrecidas. (Puede ser positivo, neutro o negativo)

TEORA DE LAS EXPECTATIVAS (Vroom)

Probabilidad

ESFUERZO

DESEMPEO

RECOMPENSAS

METAS PERSONALES

Expectativa

Instrumentalidad
Hay recompensas claras asociadas al buen desempeo?

Valencia

Si me esfuerzo, Obtendr un buen desempeo? Ser capaz?

Estas recompensas, son importantes para mi? Son razonables por el esfuerzo que invierto?

TEORA DE LAS EXPECTATIVAS (PORTER Y LAWLER)

ESFUERZO DESEMPEO RECOMPENSAS FRACASAN por: (mediatizado por)

EXPECTATIVAS
Conocimientos? Habilidades? Recursos? Rol / Objetivo?

INSTRUMENTALIDAD
Poltica clara de recompensas? Recompensas contingentes?

VALENCIA

No hay nada ms frustrante que querer y no poder o que me prometan y no cumplan

TEORA DE LAS EXPECTATIVAS (PORTER Y LAWLER) Establece una relacin entre rendimiento y la satisfaccin
De qu depende mi satisfaccin?

De que el esfuerzo que vaya a invertir con las recompensas que vaya a obtener sean equitativas (razonables)

ESFUERZO
EQUIDAD INTERNA = RECOMPENSA

TEORA DE LA EQUIDAD (Adams)

LAS PERSONAS NOS COMPARAMOS LAS UNAS CON LAS OTRAS: ESTABLECEMOS UNA RELACIN ENTRE EL ESFUERZO QUE INVERTIMOS NOSOSTROS CON LAS RECOMPENSAS QUE NOS OFRECEN Y EL ESFUERZO QUE INVIERTEN LOS DEMS CON LAS RECOMPENSAS QUE LES OFRECEN.

TEORA DE LA FIJACIN DE METAS (Locke & Latham)

RETO
Dificultad meta Claridad meta Eficacia personal

MEDIADORES
Direccin Esfuerzo Persistencia Estrategia de tarea DESEMPEO
RECOMPENSAS

SATISFACCIN

MODERADORES
Habilidad Compromiso con meta Retroalimentacin Complejidad tarea

CONSECUENCIAS

TEORA DE LA FIJACIN DE METAS (Locke & Latham)

Requisitos bsicos para que las metas sean estimulantes: Establecer metas: * Especficas y claras (evitar ambigedad) * Retantes pero alcanzables.

* Aceptadas (implicar con la participacin)

Proporcionar feed-back Dar reconocimiento

1- RECOMENDACIONES GENERALES DE LA MOTIVACIN

Reconozca las diferencias individuales (Maslow) Cuide los aspectos bsicos del trabajo y haga que la tarea resulte

atractiva para el individuo (Herzberg)

Valore los puestos adecuadamente. Dignificacin de los puestos base (Herzberg)

Adapte persona a puesto de trabajo (o empresa) (Maslow)

(McClelland)
Evite crear expectativas falsas (T de las Expectativas)

Facilite recursos y capacitacin al individuo (T de las Expectativas)

FUENTE: Margarita Mart, Dep. Direccin Recursos Humanos ESADE

(. . .)

2- RECOMENDACIONES GENERALES DE LA MOTIVACIN

(. . .) Vincule recompensa con desempeo (T de las Expectativas) Revise el sistema en bsqueda de equidad interna (T de las Expectativas) Evite agravios comparativos (T de la Equidad social) Evite formular objetivos inalcanzables o mal definidos (T de las Metas) Permitan que los colaboradores participen en decisiones que les conciernen (T de las Metas) Evite castigar a la persona que lo hace bien, premiar a la que lo hace mal o ignorar tanto si lo hacen bien como mal!!
FUENTE: Margarita Mart, Dep. Direccin Recursos Humanos ESADE

RECOMENDACIONES FINALES MOTIVACIN

RECUERDE QUE: Nosotros NO podemos motivar, pero SI incentivar. En cambio, SI podemos desmotivar. Las personas somos diferentes. Necesitamos y valoramos incentivos distintos. Lo que puede ser interesante para una persona, para otra puede ser indiferente, incluso aversivo. Lo importante es conocer a nuestros colaboradores: preguntar, escuchar y en ltima instancia observar. Encontrar oportunidades para dialogar o comunicarse con ellos. Hacer coincidir las necesidades de la organizacin con las de los colaboradores.Yo gano-tu ganas, es un buen acuerdo para todos.
FUENTE: Margarita Mart, Dep. Direccin Recursos Humanos ESADE

BIBLIOGRAFA:
DAVIS, K. y NEWSTROM, J. (1999) Comportamiento Humano en el Trabajo. Mxico: McGraw-Hill.
KREITNER, R. y KINICKI, A. (1997) Comportamiento de las Organizaciones. McGraw-Hill. ROBBINS, S. (1999) Comportamiento Organizacional. Mxico: Prentice Hall.