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ORGANIZACIN
La organizacin tiene diversas aceptaciones en la literatura administrativa. Una como sinnimo de empresa y la otra como fase del proceso administrativo, sobre la cual nos vamos a ocupar. Veamos algunas definiciones sobre organizacin.
ORGANIZACIN
La organizacin implica una estructura de funciones o puestos intencional y formalizada.
ORGANIZACIN
Consiste en dividir y relacionar el trabajo para alcanzar las metas fijadas: establecer las estructura organizacional, delinear las relaciones o lneas de enlace que faciliten la coordinacin, crear las descripciones de cada puesto, indicando atribuciones, relaciones, responsabilidades y autoridad, y fijar requerimientos o cualidades requeridas del personal para cada puestos.
ORGANIZACIN
La organizacin es el proceso de disponer y destinar al trabajo la autoridad y los recursos entre los miembros de una organizacin, en una forma tal que pueden lograr los objetivos organizacionales de manera eficiente.
ORGANIZACIN
Organizacin es la estructuracin tcnica de las relaciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los elementos materiales y humanos de un organismos social, con el propsito de lograr su mxima eficiencia dentro de los planes y objetivos sealados.
Consiste en:
Identificar las actividades requeridas, agruparlas en reas y puestos de trabajo, asignaturas y jerarquizar tantos los puestos como las funciones correspondientes.
ORGANIZACIN
Propsito y naturaleza de la organizacin.
La estructuracin de las funciones y actividades organizacionales, mediante la generacin de reas funcionales, puestos y niveles jerrquicos que faciliten la coordinacin del esfuerzo de todos los miembros de la empresa y propicien mayores niveles de eficiencia en la distribucin y manejo de los recursos, as como en el logro de los objetivos organizaciones. Estos emitidos, estn implcitos en el denominado ORGANIGRAMA.
ORGANIZACIN
La organizacin define y orienta el trabajo en el interior de la empresa, por lo que principal objetivo es ayudar a que las metas de la empresa tengan significado y sean importantes para todos sus miembros, contribuyendo a incrementar la eficiencia organizacional.
ORGANIZACIN
Otros objetivos de la organizacin:
1. Establecer los departamentos o reas funcionales especializadas de la empresa. 2. Definir jerarquas, las que determinan el grado de autoridad y las responsabilidades inherentes a cada nivel de la empresa. 3. Definir qu labor debe desempear cada unos de los miembros de la organizacin mediante la elaboracin de descripciones y perfiles de puestos.
ORGANIZACIN
El organigrama describe grficamente los puestos en la compaa y cmo estn organizados. Muestra un retrato de la estructura de mandos y las diversas actividades que realiza cada persona.
ORGANIZACIN
Los ttulos muestran el trabajo desempeado
Presidente
Finanzas
Recursos Humanos
Marketing
Produccin 1
Produccin 2
Los niveles de administracin estn indicados por el nmero de capas horizontales en la grfica. Todas las personas o unidades estn en el mismo rango y reportan a la misma persona estn en un nivel.
Obrero 2
ORGANIZACIN
Qu entendemos por una organizacin formal y una organizacin informal?
Organizacin formal. Es aquella que se establece de manera deliberada para alcanzar un objetivo especfico. Se caracteriza por tener una estructura claramente definida y contar con polticas y reglamentos de accin claros y conocidos por sus miembros que la conforman. Organizacin informal. Se refiere a las relaciones sociales y se desarrollan espontneamente entre los individuos libres y cuyas actividades no siguen reglamentos, ni estructuras especficas.
ORGANIGRAMA GENERAL
Organizacin Formal
Gerente de Divisin
Gerente de Divisin
Gerente de Divisin
Jefe de Departamento
Jefe de Departamento
Jefe de Departamento
Jefe de Depatamento
Jefe de Departamento
Jefe de Departamento
Jefe de Seccin
Jefe de Seccin
Jefe de Seccin
Jefe de Seccin
Jefe de Seccin
Jefe de Seccin
Jefe de Seccin
Jefe de Seccin
Jefe de Seccin
Jefe de Seccin
Jefe de Seccin
Jefe de Seccin
El diseo organizacional implica seleccionar alternativas en lo que respecta a cuatro propiedades estructurales.
1. Divisin
del trabajo: es un proceso mediante el cual el diseador de la estructura organizacional descompone un proceso complejo en pequeas tareas. (el alcance o rango del puesto y la profundidad del puesto 2. Departamentalizacin: creacin de nuevas unidades u rganos de la organizacin, con el mismo nivel jerrquico.
MERCADEO
PERSONAL
COMPRAS
FINANZAS
DIVISION DE INSTRUMENTOS
DEVISION DE MEDIDORES
INGENIERIA
PRODUCCION
INGENIERIA
PRODUCCION
CONTABILIDAD VENTAS
CONTABILIDAD VENTAS
Departamentalizacin por funcin: Implica la agrupacin de unidades organizacionales, basada en la especificacin de las actividades acordes a funciones administrativas. Por ejemplo: Departamentos de Produccin, mercadotecnia y ventas, Recursos Humanos y Finanzas.
PROYECTOS ESPECIALES
PROYECTOS GUBERNAMENTALES
PROYECTOS PRIVADOS
PROYECTOS LOGSTICOS
GERENCIA NORTE
GERENCIA SUR
GERENCIA CENTRO
GERENCIA OESTE
BANCA DE LA COMUNIDAD
BANCA AGRARIA
BANCA INSTITUCIONAL
Tramos Amplios
Ventajas:
Los superiores se ven obligados a delegar. Se debe establecer polticas claras. Los subordinados deben ser cuidadosamente seleccionados.
Tramos Amplios
Desventajas:
Tendencia de los superiores sobrecargados de trabajo a convertirse en cuellos de botella en las decisiones. Riesgo de prdida de control para el superior.
Tramos Estrechos
Ventajas:
Estrecha supervisin. Estricto control. Rpida comunicacin entre subordinados y superiores.
Tramos Estrechos
Desventajas:
Los superiores tienden a involucrase en exceso en el trabajo de los subordinados.
Delegacin de autoridad
La jerarqua divide a la organizacin en niveles de autoridad, asignando a los jefes o superiores una autoridad especfica sobre los niveles inferiores, y en donde se establece el tipo de autoridad de stos. Es el proceso por el cual los Gerentes distribuyen la autoridad a sus subalternos y se asignan responsabilidades nuevas o adicionales.
Delegacin de autoridad
Se da por cuatro aspectos:
A. El que delega asigna objetivos a ellos. B. El que delega concede autoridad. C. La aceptacin es una responsabilidad. D. El que delega hace que el otro sea responsable de los resultados.
Proceso de Delegar
Diferencia de autoridad versus poder El Poder es la habilidad para influir en las personas, grupos, esencial para el logro y realizacin de los objetivos individuales, organizacionales y sociales. La autoridad es el derecho conferido por el puesto para dar rdenes.
Centralizacin y descentralizacin
En algunas organizaciones la toma de decisiones est altamente centralizada, los problemas fluyen hacia arriba y un ejecutivo de alto nivel decide qu accin tomar. En otros casos la toma de decisiones est descentralizada; la autoridad se dispersa hacia abajo dentro de la jerarqua.
Centralizacin y descentralizacin
Podemos sealar que el grado de centralizacin o descentralizacin varia de acuerdo al tipo de empresa y en ocasiones en una misma organizacin existen departamentos con diferentes grados de centralizacin.
Nivel tctico
Nivel operativo
Centralizacin:
La facultad de tomar decisiones no se delega de manera uniforme a los diferentes puestos conforme desciende en la escala jerrquica. La autoridad no se delega de manera integral en paquetes de todo o nada. Por muy formal que sea la delegacin de autoridad, sus lmites estn sujetos a la interpretacin personal.
Centralizacin y descentralizacin
Departamentalizacin y centralizacin
Mientras ms grande se la tendencia a crear departamentos o reas que necesiten funcionar interrelacionados en su laborar diaria y en sus decisiones a corto, mediano y largo plazo, mayor ser la necesidad de coordinarlos desde la parte alta de la jerarqua y por tanto, mayor ser la tendencia a la centralizacin.
Si se decide tener un tramo de control amplio o largo como consecuencia de un fuerte nivel o grado de especializacin, en donde los puestos muy especializados sean ms fciles de supervisar que los pocos especializados, debido a que hay menos actividades que observar, entonces en este caso el amplio tramo de control (debido a la especializacin) condicionar un alto nivel de centralizacin.
La relacin entre centralizacin y delegacin de autoridad es inversamente proporcional. Esto quiere decir, a menor delegacin de autoridad, mayor centralizacin; a mayor delegacin de autoridad, menor centralizacin.
Caractersticas de la centralizacin
Una sola persona toma decisiones. Esto da uniformidad a la operacin organizacional. Resulta ventajosa para una empresa pequea. Se requiere menos personal altamente capacitado y especializado.
Caractersticas de la centralizacin
Una sola persona toma las decisiones, por lo que los dems vienen a ser ejecutadas. Se requieren menos informes. Esta caracterstica es concecuencia de los pocos niveles jerrquicos que existen en las empresas centralizadas.
Descentralizacin
Es el grado en que la autoridad y la responsabilidad se delegan a los niveles superiores a los niveles inferiores de la empresa. Mientras ms grande es la empresa, ms complejo se vuelve su funcionamiento.
Descentralizacin
La descentralizacin le proporciona a la organizacin caractersticas como las siguientes:
1.Los directivos pueden dedicar su tiempo a promover la expansin de la empresa y a elaborar la planeacin estratgica. 2.Todos los administradores (de cualquier nivel) toman decisiones. 3.El nivel motivacin de los empleados de niveles inferiores es mayor cuando se les permite tomar decisiones en vez de seguir rdenes de los superiores.
Lnea y staff
DE LINEA: La autoridad de lnea muestra la relacin jefe-subordinado y, por lo tanto, la relacin autoridad responsabilidad que le es inherente.
Lnea y staff
STAFF: Esta relacin se producen cuando existen unidades que le dan a la organizacin algn tipo de informacin especializada o asistencia tcnica que normalmente toma la forma de recomendaciones, consejos o sugerencias.
Lnea y staff
Estas relaciones se representan con trazos discontinuos a diferencia de los utilizados para las relaciones de autoridad lineal.
La estructura horizontal
Una estructura horizontal:
Se caracteriza por una lnea de mando amplia y pocos niveles jerrquicos. Cada administrador tiene a cargo un mayor nmero de personas que la distancia entre los administradores de mayor jerarqua y los dems corta posible.
La estructura horizontal
Este tipo de organizaciones, se vuelve ms rpida para tomar decisiones; pero tambin puede llegarse al extremo de que los administradores tengan demasiada responsabilidad por no contar con los medios que les ayuden a resolver problemas cotidianos del trabajo.
Esta estructura agrupa a personas que tienen una posicin similar dentro de la organizacin o que desarrollan funciones semejantes, utilizando recursos y habilidades del mismo estilo.
Estructura funcional
Ttulo del diagrama PRESIDENTE ASISTENTE DEL PRESIDENTE PERSONAL
COMERCIALIZACIN
INGENIERIA
PRODUCCION
FINANZAS
ADMINISTRACION DE INGENIERIA DISEO PRELIMINAR INGENIERIA ELECTRICA INGENIERIA MECANICA INGENIERIA HIDRAULICA EMPAQUE
MONTAJE
PRODUCCION GENERAL
CONTROL DE CALIDAD
Desventajas
Pueden surgir conflictos de inters entre las reas La coordinacin se vuelve ms difcil Se limita el desarrollo gerencial y su visin global de la empresa El personal tiende a identificarse ms con su departamento que con la empresa
Cuando las empresas son ms grandes y/o complejas, generalmente definen su estructura organizacional por divisiones, las cuales se estructuran con funcin de los objetivos que pretenden lograr con respecto al mercado al que dirigen sus productos y/o servicios.
Desventajas
*La supervisin por parte del director general se vuelve muy compleja *Se incrementan los costo por la necesidad de mantener una sucursal en cada regin *Se requiere una estructura completa en cada regin, aunque ms pequea que en la matriz.
En este tipo de estructura el inters primordial de la empresa est en sus clientes, por lo que las actividades se organizan con base en el servicio que se les desea brindar.
*El proceso de toma decisiones para la resolucin de problemas est directamente relacionado con las necesidades y expectativas de los clientes *Las habilidades y esfuerzos estn coordinados para producir o comercializar un producto o servicio *Debido a la especializacin del trabajo, se produce un mejor nivel de desempeo en las actividades realizadas
*Se requiere de gran capacidad y habilidad para la resolucin de problemas en el rea de clientes *Puede dificultarse la definicin de los grupos de clientes *Es posible que algn grupo de clientes quede fuera de las divisiones y no se le atienda adecuadamente
Organizacin Matricial
La estructura matricial agrupa a las personas simultneamente por funciones y divisiones; es decir, combina las estructuras funcional y divisional mencionadas. A diferencia de los dems tipos de estructuras organizacionales, sta no es aplicable en cualquier tipo de empresa, ya que est pensada para desarrollarse en aquellas que trabajan en proyectos.
Organizacin Matricial
Un proyecto es un conjunto de actividades nicas, particulares y especficas, que tiene un lapso determinado para realizarse y al que se le asignan recursos para conseguirlo.
Organizacin Matricial
Una empresa utiliza esta estructura cuando:
1. Quiere desarrollar productos y/o servicios de manera ms rpida posible. 2. Requiere de un alto grado de comunicacin y cooperacin entre los miembros de los diversos grupos. 3. La innovacin y la creatividad representan la ventaja competitiva ms representativa de la empresa. 4. En esta estructura organizacional cada empleado reporta tanto a un administrador funcional o de divisin, como a uno de proyecto o de grupo.
Organizacin Matricial
Ventajas Debido a que cada proyecto se renen especialistas de las diferentes reas funcionales, stos se sensibilizan respecto a la importancia del trabajo que realizan las reas que no son de sus especialidad *Ahorra costo por la flexibilidad en la utilizacin del personal La empresa tiene una orientacin hacia los resultados, enfocando la generacin de utilidades de los proyectos Desventajas *Es muy fcil que se puedan suscitar conflictos de autoridad *Puede crearse un vaco de autoridad con los empleados participantes en los proyectos *La competencia entre proyectos puede llevar al desequilibrio en el apoyo a los mismo *Se requieren muchas reuniones de trabajo prolongadas.
MUCHAS GRACIAS