ROMPIENDO

PARADIGMAS
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OBJETIVOS .
Explorar los paradigmas actuales que rigen las estructuras en el ambiente laboral. Identificar los nuevos paradigmas en las formas de gobernar aplicables a su prestacin de servicios. Fomentar la resolucin de problemticas desde una perspectiva diferente.
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OBJETIVOS.
Sensibilizar a los participantes para que apliquen cambios dentro de una visin actual del gobierno estatal. Desarrollar actitudes y destrezas de crecimiento personal. Favorecer la flexibilidad para adaptarse a los cambios que presente el entorno laboral. Mejorar la calidad de la prestacin de servicios.
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Producto final.
Elaborar una propuesta de cambio y mejora para el entorno laboral.

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Medios y recursos .
Aplicacin de los conocimientos adquiridos del Modelo Kaizen y las cuatro formulas para el xito y la revisin del material Cambio paradigmtico organizacional.

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QU ES UN PARADIGMA?

DEFINICIN ETIMOLGICA DE PARADIGMA

Del Griego. Paradeima = Modelo, tipo, ejemplo.

Ciencia.
Conjunto de realizaciones cientficas "universalmente" reconocidas, que durante un tiempo proporcionan modelos de problemas y soluciones a una comunidad cientfica

Educacin.
Una pedagoga distinta en el proceso educativo como consecuencia del uso de las nuevas tecnologas de la comunicacin, en la educacin.

Educacin

Tradicional

Pasivo / Dependiente / Memorstico

Educacin Actual

Perfil del Alumno.

Construccin del conocimiento. Activo / participativo. Investiga. Cuestiona. Genera conocimiento a partir de experiencias. Hace uso de la tecnologa. Poseer saberes transversales susceptibles a ser actualizados. Observo/ ordeno/ comprendo y actu.

Diseo Instruccional.
Pensado en la adquisicin de competencias. Fomentar el pensamiento original y creativo. Ser personalizada. Enfocado en la construccin del conocimiento.

Ciencias Sociales
Relacionado al concepto de cosmovisin. Todas aquellas experiencias, creencias, vivencias y valores que repercuten y condicionan el modo en que una persona ve la realidad y acta en funcin de ello. Esto quiere decir que un paradigma es tambin la forma en que se entiende el mundo

FIESTA BRAVA

DEFINICIN DE THOMAS KUHN Una completa constelacin de creencias, valores y tcnicas, etc. compartidas por los miembros de una determinada comunidad"

Un paradigma es el resultado de los usos y costumbres, de creencias establecidas de verdades a medias; un paradigma es ley, hasta que es desbancado por otro nuevo

Paradigmas tienen vigencia ?

Ciclo de Renovacin

Cambio / Sustitucin

Ejercicio Dime lo que este objeto es.

Cmo nace un paradigma?

Un grupo de cientficos coloc cinco monos en una jaula, en cuyo centro colocaron una escalera y, sobre ella, un montn de bananas.

Cuando un mono suba la escalera para agarrar las bananas, los cientficos lanzaban un chorro de agua fra sobre los que quedaban en el suelo.

Despus de algn tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros lo agarraban a golpes.

Pasado algn tiempo ms, ningn mono suba la escalera, a pesar de la tentacin de las bananas.

Entonces, los cientficos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rpidamente bajado por los otros, quienes le acomodaron tremenda golpiza.

Despus de algunas golpizas, el nuevo integrante del grupo ya no subi ms la escalera. (Aunque nunca supo por qu lo golpearon).

Un segundo mono fue sustituido, y ocurri lo mismo. El primer sustituto particip con entusiasmo de la golpiza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repiti el hecho, lo volvieron a golpear. El cuarto y, finalmente, el ltimo de los veteranos fue sustituido.

Los cientficos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, an cuando nunca recibieron un bao de agua fra, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas.

Si fuese posible preguntar a alguno de ellos por qu le pegaban a quien intentaba subir la escalera, con certeza la respuesta sera: No s aqu las cosas siempre se han hecho as!

Romper esquemas es una forma de crecimiento individual que puede vivirse de maneras diferentes, necesitas innovar y adoptar una nueva forma de pensamiento, y despus crecer en forma grupal con tus colaboradores, jefes o subordinados para obtener un producto realmente satisfactorio.

CAMBIOS PARDIGMTICOS EN LA HISTORIA

El Universo y la Tierra.

Salmo 93:1 , 96:10 y 1 Crnicas 16:30 incluyen texto que establece que "el mundo est bien afirmado, no se puede mover." De la misma manera, el Salmo 104:5 dice: "el Seor fund la tierra sobre sus cimientos, nunca se puede mover."

Galileo / Coprnico.

La poca Victoriana y Freud.

La poca Victoriana fue la cspide de la Revolucin industrial, donde hubo grandes cambios sociales y la mujer gana el derecho a la propiedad despus del matrimonio. Y de la moral victoriana al goce postmoderno de Freud que revoluciona los mtodos psicolgicos, habla del inconsciente, del complejo de Edipo, sexualidad infantil y la interpretacin de los sueos.

CAMBIOS PARADIGMTICOS EN LA FSICA

Aristteles pensaba que la materia era continua, es decir, cada trozo de materia se poda dividir infinitamente en partes ms pequeas: Nunca se tropezaba uno con un grano de materia que no se pudiera continuar dividiendo

Demcrito defenda la idea de que la materia era inherentemente granular y que todo estaba constituido por un gran nmero de diversos tomos, estos eran esferas macizas indestructibles (la palabra tomo significa indivisible en griego).

Einstein, en 1905 escribi sobre el fenmeno conocido como movimiento browniano (El movimiento irregular, aleatorio de pequeas partculas de polvo suspendidas en un lquido) poda ser explicado por el efecto de las colisiones de los tomos del lquido con las partculas de polvo.

En 1911, el fsico britnico Ernest Rutherford mostr , finalmente, que los tomos tienen una estructura interna: estn formados por un ncleo muy pequeo con carga positiva, que a su alrededor gira un nmero de electrones de carga negativa, describi el tomo como un sistema solar en miniatura.

Hasta hace algunas dcadas se pensaba que los protones y los neutrones eran partculas elementales, pero en ciertos experimentos se demostr que en realidad estaban formados por partculas ms pequeas, los quarks. Esta denominacin la hizo el fsico Murray Gell-Mann el cual gan el premio Novel en 1969 por su trabajo sobre dichas partculas.

FSICA CUNTICA

Teora Cuntica
La fsca cuntica tambin conocida como mecnica ondulatoria, es la rama de la fsica que estudia el comportamiento de la materia cuando las dimensiones de sta son tan pequeas, en torno a 1000 tomos que empiezan a notarse efectos como la imposibilidad de conocer con exactitud la posicin de una partcula o su energa o conocer simultneamente su posicin y velocidad sin afectar la propia prticula (descrito segn el principio de incertidumbre de Heisenberg) Surgi en la primera mitad del siglo XX en respuesta a los problemas que no podan ser resueltos por medio de la fsica clsica. Los dos pilares de esta teora son: * Las partculas intercambian energa en mltiplos enteros de una cantidad mnima posible denominado quantum (cuanto) de energa. * La posicin de las partculas viene definida por una funcin que describe la probabilidad de que dicha partcula se halle en tal posicin en ese instante. (posibilidades)

CAMBIOS PARADIGMTICOS EN LA GENTICA

En 1999 se lograron identificar todas las piezas del cromosoma 22

En febrero de 1997 se dio a conocer la existencia de la oveja Dolly, el primer mamfero clnico desarrollado en un laboratorio

Abri en el mundo cientfico el debate sobre la posibilidad de clonar seres humanos y planteo graves interrogantes ticos, poniendo de manifiesto la necesidad de llenar el vaco legal existente en relacin con los avances de la ingeniera gentica

La gentica no slo abre nuevos cauces para tratar la enfermedad sino tambin la posibilidad de modificar la estructura biolgica humana, un santuario hasta ahora inviolable y que la Genmica est convirtiendo en manipulable. La proteccin de la intimidad, el derecho a no ser determinado genticamente

Los Derechos Humanos y la Biotica procuran el bien comn priorizando la dignidad humana y el respeto por la naturaleza.

Las clulas madres

Las clulas madres neuronales son clulas capaces de generar tejido neuronal o que provienen del sistema nervioso, tienen capacidad para la autorrenovacin y pueden generar otros tipos de clulas distintas a ellas mismas a travs de un proceso de divisin celular asimtrico.

Terapia gnica:
Varias enfermedades son provocadas por malformaciones genticas, entonces por qu no reemplazar los genes defectuosos por otros funcionales y eliminar de este modo el problema?

Impacto Paradigmtico.
Sistemas produccin. Enfoques de calidad. La investigacin. El desarrollo. Enfoques gerenciales. Competitividad. Efectividad.

Identificando Paradigmas en el Entorno Laboral.

Identificar Paradigmas en las Funciones Directivas:

Organizacin

Mando
Control. Planificacin.

Enfoques Gerenciales para el S.XXI

Autoridad. Rigidez . C. Jerarquas. V. Competitiva. Empowerment. Flexible y Virtual. Visin y Valores. V. Cooperativa.

 A. Racional Cuantitativo.

Creatividad /Intuicin.
Certeza. Tolerancia ambigedad. Dependencia Interdependencia

Funciones Directivas.
Planificacin. Orden. Mando. Control.

Funcin de planificacin.
De planeacin clsica a la estrategia. De la Tecnologa como factor estratgico a los recursos humanos como lo ms estratgico. Del anlisis del pasado al futuro al anlisis del futuro al presente.

Funcin de Organizacin.
De las estructuras jerrquicas a las estructuras planas y flexibles. De los manuales y normas detalladas a la visin, los valores y la cultura. De la estabilidad como elemento organizador al cambio y la innovacin como factor de adaptacin.

Funcin de Mando
De la autoridad como factor de disciplina al liderazgo como elemento movilizador. De dirigir a los hombres a dirigir con los hombres. De los recursos humanos como objeto del proceso de direccin a considerarlo como un sujeto clave ( facultar, dar poder, desarrollar.)

Funcin de Control
De la autoridad al autocontrol y compromiso. De la orientacin hacia los procesos a los resultados. Los valores como instrumento de orientacin del comportamiento de los miembros de la organizacin.

Retos en las Tendencias Directivas.

Aprender a gerenciar la incertidumbre y la complejidad. Pasar de la capacidad de trabajo individual a la capacidad para crear e integrar equipos. De una informacin tcnica/ especifica a una formacin integral que permita la anticipacin.

PARALISIS PARADIGMATICA. (Enfermedad organizacional ms grave)

1. Estructura Piramidal Intocable y Paquidrmica.

El organigrama es un medio y no un fin en si mismo.

La estructura sigue a la estrategia. La estrategia NO sigue a la estructura.

2. - Series en los Puestos

3.- Jefes No Rotativos.

Tu entorno Laboral tiene alguna parlisis?

Modulo 2.
SENSIBILIZACIN AL CAMBIO.
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Aquellas personas que no estn dispuestas a pequeas reformas no estarn nunca en las filas de los hombres que apuestan a grandes cambios (Mahatma Ghandi)

Terribles Sentencias.
La nica constante es el cambio constante. Quien no cambia con el cambio, el cambio lo cambia. Ser protagonista del cambio, no vctima de el. El cambio se hace con dolor o con placer uno escoge! Quien no es parte de la solucin es parte del problema.

Principales trabas para la adecuacin al cambio paradigmtico.

Limitaciones Culturales. Limitaciones Institucionales. Limitaciones Personales.

 El cambio requiere un previo examen de los prejuicios

Limitaciones Institucionales.

La cultura organizacional de algunas

empresas no deja espacios de actuacin o empowerment al personal, transformndolos slo en cumplidores de normas y rdenes. Su accionar esta parametrado por un conjunto de normas y paradigmas

 Qu sucede entonces?
La norma se impone ante el propio criterio , la inteligencia, la informacin y aunque se piense, es la norma lo que se aplica. Importa ms el procedimiento que el resultado , ya que el control es ms importante que la eficiencia

Paradigma Normativo

Convierte a la inteligencia en un transitar por los mismos caminos

Paradigma Normativo VS Paradigma de la Experiencia.

La experiencia es lo que la persona ha hecho con lo que le ha pasado y no la simple acumulacin de aos

SOMETIMIENTO DEL FUNCIONARIO PBLICO.

En la poca actual, el pensamiento al que es sometido el funcionario pblico por los paradigmas que lo rigen, no alcanza porque al ser el cambio la nica constante necesariamente nuevos paradigmas deberan permitirle pensar fuera de la caja.

QU SIGNIFICA PENSAR FUERA DE LA CAJA? Buscar alternativas. Transitar por esquemas no rutinarios. Apartarse de la repeticin. Evitar conductas aloplsticas.

Evitar conductas aloplsticas

Cmo es mi trabajo?

Coordinadores no jefes Alta tecnologa Facultacin Organizacin de afuera hacia dentro Flexibilidad Estrategias de servicio Polifuncionalidad y rotacin Escuchar la voz del cliente

Limitaciones Culturales.

Limitaciones Personales.

El Eterno Problema con la ACTITUD. Es dificultoso dar entendimiento a quien no tiene actitud pero es mas dificultoso dar actitud a quien no quiere entender

POSTURAS NEGATIVAS HACIA EL CAMBIO No es necesario cambiar Es muy difcil que funcione Tiene riesgo No hay remuneracin Ya lo hemos intentado Se pierde mucho tiempo Estamos bien as

LA PIRMIDE DE LA RESISTENCIA AL CAMBIO

Resistencia Bloqueo

NO QUIERO

Miedos
Ignorancia

NO PUEDO NO SE

Cundo me enfrento a un cambio cmo reacciono? Cmo soluciono la situacin? Cmo puedo minimizar mis resistencias?

SI NO TUVIERA MIEDO YO

Para realizar el cambio se necesita:

Realizar propuestas propositvas Tener consciencia de los beneficios del cambio Apoyar los cambios Involucrarse plenamente y de tiempo completo Fomentar y apoyar el trabajo en equipo Modificar malos hbitos personales y del trabajo Participar con actitud positiva Aclarar malos entendidos y cubrir los vacos de la informacin

Rompiendo Esquemas

El cerebro procesa aproximadamente 70,000 pensamientos diarios de los cuales tan slo el uno por ciento constituyen pensamientos nuevos por lo tanto el cerebro es un disco duro con una gran capacidad para guardar paradigmas

Mentalidades flexibles / plasticidad cerebral.

Actualmente, las investigaciones realizadas por psiclogos y socilogos a nivel mundial muestran que la gente cuyo procesamiento de la informacin es cerrado y resistente al cambio, no solo genera trastornos psicolgicos personales sino que afectan significativamente a la sociedad en la que viven. El poder del pensamiento flexible radica en dos puntos clave: mejorar la calidad de vida e incrementar la fuerza adaptativa.

Los individuos poseen tres tipos de mentes bien diferenciadas:

Primero las personas dueas de la verdad y cuyas creencias, principios y valores son inalterables cuentan con una mente rgida. Segundo, los individuos sin ideologa y que no gustan de profundizar en las ideas. Es una mente cmoda que se adapta al recipiente que la contiene. No deja huella. Y tercero las personas de mente flexible que tienen principios, pero suele revisarlos y dudar de ellos, dependiendo de la evidencia que tenga enfrente, la mente flexible est abierta al cambio y a las nuevas experiencias, son capaces de escuchar otras opiniones con respeto y sin prejuicios.

Las personas que tienen pensamientos flexibles crean enfoques mentales desde diferentes perspectivas, todo lo contrario del pensamiento rgido o dogmtico. Entonces una persona flexible podr encontrar formas creativas de solucionar los problemas; en cambio, una persona rgida intentar resolver sus dificultades siempre de la misma manera, aunque no obtenga los resultados que desea.

Las personas con una mente flexible son crticas, ldicas, justas, abiertas y saludables, viven con menos estrs y son ms felices abiertas a la crtica y sin prejuicios, frente a las mentes rgidas, quienes pretenden tenerlo todo bajo control. Cmo pasar de una mente rgida a una mente flexible? Las mentes flexibles no le temen a la controversia y pueden dudar de s mismas sin entrar en crisis, porque aceptan con naturalidad la crtica y el error y evitan caer en posiciones dogmticas

Para alcanzar la verdad es necesario una vez en la vida desprenderse de todas las ideas recibidas y reconstruir de nuevo y desde los cimientos todo nuestro sistema de conocimientos Ren Descartes

PLASTICIDAD CEREBRAL:
La Organizacin Mundial de la Salud (1982) define el

trmino neuroplasticidad como la capacidad de las clulas del sistema nervioso para regenerarse anatmica y funcionalmente, despus de estar sujetas a influencias patolgicas ambientales o del desarrollo, incluyendo traumatismos y enfermedades.

Modulo 3.
NUEVOS HORIZONTES

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 La historia de la humanidad ha estado marcada por el cambio por lo tanto el cambio de paradigmas no es caracterstico de los tiempos modernos ,como si lo es la velocidad del mismo ya que antes ocurra un cambio cada 25 aos y ahora ocurre cada 25 minutos

Modernidad / Posmodernidad.

MODERNIDAD
Fue una corriente del pensamiento que se desarroll en la Edad Media S. XVII y XVIII. inspirada y fundamentada en el pensamiento de Descartes (racionalismo), sacando de all sus ideas bsicas. La modernidad se caracteriz por la racionalizacin de la existencia tanto es as que llego a hablarse de la "La diosa razn".

POSMODERNIDAD
La posmodernidad es el tiempo del yo ("de el yo antes que el todos") y del intimismo. Tras la prdida de confianza de los proyectos de transformacin de la sociedad, solo cabe concentrar todas las fuerzas en la realizacin personal. Hoy es posible vivir sin ideales lo importante es conseguir un trabajo adecuado conservarse joven, conservar la salud, etc.

Globalizacin.

 La globalizacin es un fenmeno moderno que puede ser analizado desde diversos ngulos. El trmino proviene del ingls globalization, donde global equivale a mundial. Por eso, hay quienes creen que el concepto ms adecuado en castellano sera mundializacin, derivado del vocablo francs mondialisation.

 A grandes rasgos, podra decirse que la globalizacin consiste en integracin de las diversas sociedades internacionales en un nico mercado capitalista mundial.

La Globalizacin como una Teora del Desarrollo

Como un fenmeno, implica que existe cada vez ms un mayor grado de interdependencia entre las diferentes regiones y pases del mundo, en particular en las reas de relaciones comerciales, financieras y de comunicacin

 Las demandas de conocimiento de la actualidad debido al desarrollo tecnolgico, especficamente la revolucin informtica, obligan a los individuos y sociedades a unificarse en saberes, prcticas, cultura y leguaje.

 La creciente comunicacin e influencias de informacin proveniente de todos los continentes hacen necesaria la creacin de ambientes de aprendizaje multiculturales.

 El proceso de globalizacin sugiere trminos tales como empresas multinacionales, economa de mercado, cultura global, fusin multicultural o redes sociales etc. La demanda del conocimiento actual sobre pasa las fronteras nacionales.

 El conocimiento viaja, se pierde, se confunde o se complementa con el proceso masivo de informacin de productos, iconos o ideas provenientes de todo el mundo.

 Ante esto surge la urgencia de crear mediante las instituciones educativas un pensamiento crtico y selectivo en la sociedad, pero al mismo tiempo participativo y vanguardista al proceso de globalizacin

 Como una teora del desarrollo, uno de sus postulados esenciales es que un mayor nivel de integracin est teniendo lugar entre las diferentes regiones del mundo, y que ese nivel de integracin est afectando las condiciones sociales y econmicas de los pases.

Innovacin

 Innovacin significa literalmente "novedad" o "renovacin".

INNOVACIN
En el sentido estricto, en cambio, se dice que de las ideas solo pueden resultar innovaciones luego de que ellas se implementan como nuevos productos, servicios o procedimientos y que realmente encuentran una aplicacin exitosa imponindose en el mercado, a travs de la difusin

* Creatividad e innovacin empresarial no

slo son elementos fundamentales para alcanzar el xito en una empresa, sino tambin, son requisitos indispensables para la supervivencia de sta.

 La mayor parte de los esfuerzos empresariales traen alguna novedad o innovacin en su producto o servicio. Los clientes adoptan las innovaciones dependiendo de su percepcin de las ventajas y riesgos que ven en ellas.

 Una innovacin puede ser un producto, un proceso, una idea, un nuevo servicio que se percibe como algo nuevo, una nueva manera de hacer las cosas, entre los compradores potenciales.

FORMAS DE ESTIMULAR Proponer retos Motivar Fomentar la participacin Dar mayor autonoma Dar variedad Generar un ambiente que estimule la creatividad

PROPONER RETOS
Los retos prcticamente obligan a que la creatividad aflore en los trabajadores, pero especialmente aquellos retos que tienen carcter de urgencia, por ejemplo, aquellos que requieran por parte del trabajador encontrar en un breve periodo de tiempo la solucin a un problema que podra afectar el rumbo de la empresa.

MOTIVAR
Trabajadores motivados suelen ser los ms creativos en una empresa, pero antes que motivarlos a travs de incentivos econmicos, lo recomendable es motivarlos fomentando su participacin, dndoles mayor autonoma, dndoles mayor variedad, y generando un buen ambiente de trabajo.

Fomentar la participacin.
Para estimular la creatividad debemos tambin fomentar la participacin activa de los trabajadores, por ejemplo, escuchando sus ideas o propuestas por ms descabelladas que sean, y no matarlas tan pronto como aparezcan; debemos tener en cuenta que las ideas ms radicales podran llegar a ser las ms innovadoras.

Fomentar la autonoma.
mientras el trabajador tenga mayor autonoma para tomar sus propias decisiones, resolver los problemas por su propia cuenta, desempear sus funciones o ejecutar sus tareas de la forma que crea conveniente, y menor sea el control ejercido, mayor creatividad aflorar en ellos.

Dar variedad
Otra forma de estimular la creatividad es dndoles mayor variedad a los trabajadores, por ejemplo, rotndolos de puestos, dndoles nuevas funciones, aumentndoles las tareas, e incluso dndoles mayor tiempo libre en horas de trabajo, por ejemplo, para que desarrollen sus proyectos personales.

Personas innovadoras ( Caractersticas)

1. Viven en la incomodidad La persona innovadora est constantemente desplazndose hacia lo desconocido. La exploracin le atrae, busca idear y explotar nuevos conceptos y oportunidades; gestiona la incertidumbre con naturalidad porque sabe que en la incertidumbre se generan las oportunidades.

2. Siempre en el punto de salida

Buscan seguir adquiriendo nuevo conocimiento. Lo contrario representa quedarse obsoletos. Saben que cuanto ms avanza hacia lo desconocido ms necesitas seguir avanzando, porque el conocimiento siempre genera necesidad de conocer ms. La visin del innovador es que no hay un fin claro, sino que se avanza conquista a conquista, desde una actitud de punto de salida.

3. Filtros y generadores de conocimiento

Las personas, grupos y empresas con actitud innovadora actan como filtro de conocimiento, no como replicantes. Esto les permite posicionarse de manera privilegiada respecto a los dems, ya que el filtro (o interpretacin) que uno aplica al mundo no se puede copiar. El resto del mundo opta por la uniformidad del conocimiento, que anula la excelencia; mientras que la aplicacin del conocimiento genera otro distinto.

4. Aplicadores de conocimiento

No slo filtran y generan conocimiento, sino que adems lo aplican y aportan valor. Su mentalidad es humanista y transversal y no les resultan ajenos conceptos como escucha activa, hibridacin, creatividad y sntesis.

5.- Necesitan relacionarse.

El innovador necesita relacionarse con el resto del mundo porque el mundo es su materia prima. Por supuesto, busca siempre a otros innovadores y en especial la complementariedad, consciente de sus carencias y del potencial de la colaboracin. Aspira a crear espacios y un ecosistema de innovacin.

Modulo 4.

REVISIN DE MODELOS EXTRANJEROS

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EL KAIZEN
Hoy mejor que ayer, maana mejor que hoy!

 El mensaje de la estrategia Kaizen es que no debe pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la empresa.

El mejoramiento continuo no es una carrera, pero como los granos de arena de un reloj, sus resultados se vern con el tiempo

DOS FORMAS DE DIRIGIR UNA EMPRESA O INSTITUCIN: Reactiva

Crisis, caos Jefe, Estrella, Capataz Apaga fuegos Desperdicio Falta de comunicacin Desmotivacin A la mexicana

* Proactiva
Planeacin Liderazgo Facultamiento Desarrollo Innovacin Competitividad A la japonesa

En todo el universo hay un proceso constante de nacimiento, crecimiento, desarrollo y transformacin. Tomando como cierta la Ley Natural, debemos mantener un proceso de constante innovacin para asegurar nuestra sobrevivencia.

Para el Kaizen, el mantenimiento implica todas aquellas actividades dirigidas a conservar los actuales estndares tecnolgicos, administrativos y de operaciones.

En tanto que el mejoramiento implica las actividades dirigidas a mejorar los estndares corrientes

MEJORAR LOS ESTANDARES SIGNIFICA ESTABLECER ESTANDARES MAS ALTOS.

Debe haber oportunidades para que cada trabajador despliegue su potencial total como ser humano. Es la filosofa de la compaa que hace que todo esto sea posible invistiendo a los empleados con un grado sin precedentes de autonoma

LAS PEORES EMPRESAS SON AQUELLAS QUE SOLO SE LIMITAN A LAS ACTIVIDADES DE MANTENIMIENTO

El punto de partida para el mejoramiento es reconocer la necesidad Si no se reconoce ningn problema, tampoco se reconoce la necesidad de mejoramiento

LA COMPLACENCIA ES EL ARCHIENEMIGO DEL KAIZEN

El Kaizen enfatiza en el reconocimiento del problema y proporciona pistas para la identificacin de los mismos. El Kaizen es tambin un proceso para la resolucin sistemtica de problemas.

10. Causas 11. Accin inmediata 12. Prevenir Recurrencia

1. Objetivo 2. Meta 3. Mtodo

Act

Plan

7. Evaluar Piso 8. Evaluar Mtodo 9. Evaluar Resultados

Check

Do

4. Capacitar 5. Realizar 6. Recolectar datos

Filosofa de la Empresa Misin, Visin y Valores

Poltica para: Clientes, Accionistas Colaboradores, Sociedad Y Sistema de Gestin

PDCA de mejora: Objetivo, Meta, Mtodo SDCA de rutina: Procedimientos operacionales e IT

Hoshin Kanri

A P C D A C P D

A C

P D
Evaluacin ao anterior Mercados Tecnologa Competencia

Formacin de equipos interfuncionales de mejora

A P C D A P C D

A C

S D

Documentacin de los Procesos Formacin de UGB y sistema de auditora

Evaluacin del entorno

Poltica Bsica 3 5 aos

Polticas (Directrices) Anual

Planeacin, Mejoramiento y Mantenimiento 3 meses

Gerenciamiento de la Rutina: Las actividades necesarias para que cada departamento alcance eficientemente el objetivo de su proceso. La administracin diaria controlar las actividades rutinarias y repetitivas que se llevan a cabo en todas las reas de una organizacin.

Importancia del Gerenciamiento de Rutina:

Es el requisito para formar la base tecnolgica de una empresa a travs del establecimiento, cumplimiento y mejoramiento de estndares. Es la base para la consolidacin de mejoras dentro de la empresa ya que permite a los responsables de las reas delegar la administracin de los procesos estables, obteniendo con esto la oportunidad de dedicarse a las mejoras. Transformar cada rea o funcin dentro de la empresa en una micro-empresa en la que cada responsable de rea sea su Director.

Keep it simple stupid! Mantenlo simple tonto!

El camino para establecer un procedimiento operacional es el camino KISS, o sea, el camino de la simplicidad. En la complejidad de la empresa no tenemos capacidad de asimilar y aplicar procedimientos complejos

LA ADMINISTRACIN DE LAS ANOMALAS Una anormalidad se detecta cuando cualquier valor de un Punto de Control excede los Limites de Control. Cuando una anormalidad se presenta debemos buscar su causa y eliminarla. Un reporte de anormalidades se rige por el ciclo PDCA. Descripcin de la situacin actual
Anlisis de las Causas Remedio Inmediato Prevencin de la Recurrencia

Auto-control es cuando el mismo funcionario controla su trabajo, es decir, hace girar su PDCA. En esta situacin el funcionario no necesita de supervisin.

La esencia del control est en los chequeos y acciones correctivas La referencia son los procedimientos operacionales Permite al individuo alcanzar mayor control sobre su trabajo y hacer uso de sus facultades Por esto el auto-control lleva al autodesarrollo

La administracin visual hace mas fcil el cumplimiento de las metas. Los grficos deben estar dentro de los estndares de la empresa. Si cada sector comunica sus metas de distinta manera, ser difcil para los superiores entender los comunicados. Los grficos forman parte del lenguaje de comunicacin interna

Veo que tienen problemas que estn haciendo al respecto?

Cuando un superior pasa por las UGBs, l de inmediato percibe como anda el desempeo del sector

Usando la administracin visual, la interaccin entre el superior y el equipo es muy rpida; Es importante seleccionar los items que deben ir en los grficos; stos deben indicar al responsable de su actualizacin y la frecuencia de sta.

HOSHIN KANRI
Las polticas anuales son el resultado del proceso de planeacin estratgica. Marcan la direccin que debe seguir el negocio para el ao que se inicia. El periodo para determinar las polticas es el ltimo trimestre del ao y debe iniciarse su implantacin a partir del mes de Enero

Gerenciamiento de Mejora
Despliegue de Polticas
Cada divisin de la empresa tiene que tomar cada estrategia en la que este involucrada y desarrollarlos COMO para poder alcanzarla. Las metas son consideradas los QUE a lograr y los medios los COMO. Tanto las Metas (Que), como las Estrategias (Como) deben tener Puntos de Control y Puntos de Verificacin Una vez hecho esto se procede a una segunda traduccin para el siguiente nivel jerrquico, este proceso se repite cuantas veces sea necesario Al proceso de negociacin se le conoce como Catchball

Equipos Interfuncionales La Estructura Funcional de la empresa es la que se puede observar en su organigrama. La Estructura Interfuncional es la que forman los equipos de trabajo que buscan objetivos que slo pueden ser alcanzados con la participacin de diferentes reas de la empresa. Estn formalmente organizados y funcionan de forma sistemtica, siguiendo el ciclo de control y mejoramiento PDCA. Ambas estructuras deben ser interdependientes y juntas buscar los grandes objetivos de la empresa.

Administracin de la Participacin en los Equipos Interfuncionales

Objetivo de la Administracin Interfuncional: Crear un mecanismo que de forma sistemtica nos permita: Sumar esfuerzos para alcanzar los grandes objetivos de la empresa; Desarrollar un entorno propicio para la participacin creativa. Disear mtodos de trabajo con enfoque preventivo y de servicio al cliente interno y externo; Crear una cultura organizacional que trabaje con ciclos de mejora.

Workshop: es el momento de presentar cuentas sobre la planeacin realizada. Funciona como una fecha fatal para el cumplimiento del plan. Es en esta reunin de presentacin de cuentas que queda transparente el desempeo del equipo; el trabajo es visto y reconocido. La existencia del workshop es un motivador muy fuerte para el cumplimiento de las acciones que fueron negociadas.

Cmo hacer WORKSHOP?

Ahora daremos Inicio a nuestro WORKSHOP

Un equipo responsable, comprometido con sus metas, va al workshop solamente para ser reconocido por sus acciones

Cmo hacer WORKSHOP?

Accin planeada

Aqu estn los resultados Muy bien!

Accin ejecutada

Muy bien!

En el workshop no hay lugar para explicaciones ni para protagonismos. El objetivo del workshop es demostrar la ejecucin del mtodo, de lo que fue hecho y no de lo que no fue hecho

La verificacin de la rutina es realizada por la administracin visible; en cuanto ala verificacin de la mejora es realizada por el workshop. La administracin visible antes de todo es un auxiliar de la fase de verificacin de la rutina de las UGBs. Los resultados de la rutina en relacin a los requisitos mas importantes del sector son colocados en grficos.

Cmo hacer WORKSHOP?

Conclusin: la ESTRATEGIA Sun Tzu Fue un general, estratega militar y filsofo de la antigua China. Tradicionalmente se le considera, y es posible que lo fuera, como el autor de El arte de la guerra, un influyente libro antiguo chino sobre estrategia militar. El Arte de la Guerra dice: Evolucionar o morir, Ya no hay lugar para la administracin reactiva. Cuando la competencia es fuerte y abierta, cuando no hay proteccionismo ni barreras, solo disponemos para triunfar de: El arte de la Guerra Sun Tzu

Instalar calidad en la gente es fundamental. Una organizacin o institucin capaz de crear calidad en su personal est a medio camino de producir artculos y/o servicios de calidad.

Construir calidad en las personas significa ayudarlas a llegar a ser conscientes del Kaizen. Aqu es donde debe lograrse nuevos hbitos mediante los conocimientos, las capacidades y los deseos. Somos lo que hacemos da a da. De modo que la excelencia no es un acto, sino un hbito.

La mayor parte de las sugerencias con impacto econmico provienen de actividades grupales, en tanto que las basadas en procesos individuales sirven como apoyadoras de la moral y experiencias educativas.

El concepto de Kaizen significa que todos, no importa cual sea su ttulo o puesto, deben admitir con sinceridad cualesquier errores que hayan cometido o fallas que existan en su trabajo, y tratar de hacer un trabajo mejor la siguiente vez. EL PROGRESO ES IMPOSIBLE SIN LA FACULTAD DE ADMITIR LOS ERRORES

Principios / Paradigmas.

CUATRO FRMULAS PARA EL XITO

FRMULA UNO
Hacer que los dems se sientan ms fuertes y no ms dbiles

FRMULA DOS
Los camellos son buenos. De hecho los constructores de camellos de hoy sern los lderes del maana.

FRMULA TRES
Evitar trampas del pensamiento basado en dos valores excluyentes.

FRMULA CUATRO
Influir sobre el futuro no sobre el presente o el pasado.

Modelo Sandwich.
Uno de los rituales de los judos es comer el original sandwich de Hilel constituido de cordero, dos pedazos de matz (pan) con maror (hierbas amargas) dentro El misticismo judo ensea que el cordero, la matz, y el maror, tres perfiles judos: el judo inspirado, el judo regular y el judo amargo. El delicioso sabor y aroma del cordero simbolizan a la persona apasionada. El sabor desabrido de la matz representa al que no est alejado pero que tampoco siente ese fervor. El maror es la persona que siente amargura. En un nivel ms sutil, las tres comidas representan a la persona sana, al individuo que se esfuerza y a aquel que es dbil.

Cada uno de estos tres perfiles es incluido en el sandwich. Cada uno debe aspirar a la liberacin y a alcanzar su potencial y traer al mundo la redencin. El Rabino ha enseado a centenares de miles cmo hacer el sandwich de Hilel, cmo reunir a los judos de trasfondos y tipos de vida muy distintos. Ha enseado cmo respetar de verdad y abrazar a personas que son muy diferentes. Y lo ms importante, el Rabino nunca dej de ensear que el judo-cordero nunca puede disfrutar de la liberacin plena mientras que su colega quede atrs. Por esto los judos son tan unidos y se ayudan entre ellos.

Modulo 5.
CREANDO INNOVANDO ( Rompiendo Paradigmas)

Virrey de Mendoza 1762, Colonia Flix Ireta. 58070, Morelia, Michoacn, Mxico Tel (443) 113-54-18

www.michoacan.gob.mx

Producto Final del Curso aplicando el Kaizen y Las 4 formulas.

Formacin de Equipos. Aplicacin del Modelo Sndwich. Presentacin de su propuesta ( Rompiendo paradigmas).