Un nuevo enfoque para el mejoramiento continuo de la calidad, la productividad y la competitividad.

Dr. Jorge E. Prez Narbona

El proceso continuo es medir y comparar una organizacin con las organizaciones lderes en cualquier lugar del mundo para obtener informacin que la ayude a ejecutar acciones para mejorar su desempeo se denomina BENCHMARKING o estudios de desempeo comparativo o de marco de referencia. Inicialmente, BENCHMARKING fue utilizado por Xerox para contrarrestar a sus competidores japoneses durante la dcada de los ochenta y, con el transcurrir del tiempo, se ha convertido en una herramienta estndar ampliamente usada por las empresas lderes en el movimiento de la calidad y la productividad, tales como: AT&t, Du Pont, Ford Motor, IBM, Eastman Kodak, Milliken, Motorola, entre otras. En la prctica, BENCHMARKING busca que la organizacin mire hacia fuera para aprender de otros y, de esta manera, alcanzar saltos en la ejecucin de su desempeo. En otras palabras, aunque la empresa se encuentre en su proceso de mejoramiento continuo, sus ideas y posibilidades de mejora estn limitadas de acuerdo con prcticas tradicionales y paradigmas anteriormente establecidos, de tal manera que tomara muchos aos lograr un gran avance en su desempeo.

Por el contrario, al mirar hacia fuera, la organizacin aprende de los dems y acelera su capacidad de innovacin y cambios, lo cual hace reducir la brecha que la separa de los mejores y, posteriormente, superarlos.

Es importante destacar la relacin de BENCHMARKING con la palabra innovacin. La misma se refiera a que la organizacin no necesariamente debe imitar o copiar a los dems, sino que debe encontrar maneras innovativas de redefinir las reglas del juego o el propio juego. Es decir, para que un proceso de BENCHMARKING sea exitoso es importante que la organizacin se abra a nuevas ideas.
BENCHMARKING se refiere a un proceso que tiene una metodologa y, como errneamente se ha hecho en algunos casos, no se debe entender como un esfuerzo intuitivo sin estructura alguna. Para que dicho proceso sea existoso debe ser continuo, es decir, desarrollado con recurrencia y no como un esfuerzo aislado. Adems, debe recordarse una vez ms que un proceso de benchmarking no es slo compararse contra otras organizaciones, sino que trasciende el que profundiza en el cmo las otras organizaciones logran un mejor desempeo.

Adicionalmente, la prctica de BENCHMARKING requiere un cdigo de conducta o tica como marco de referencia para el intercambio de informacin, sobre todo entre competidores. Por ejemplo, el cdigo de conducta del International Benchmarking Claring House lo componen nueve principios y su objetivo es guiar la prctica del BENCHMARKING y promover el profesionalismo y la efectividad del proceso. Dichos principios indican cmo desarrollar cada paso del proceso, qu tipo de tratamiento dar a la informacin, la confidencialidad del estudio y sus resultados, restricciones, formalidad y a quien se debe o no informar en la compaa. El proceso de BENCHMARKING se relaciona tambin con la capacidad y disposicin de aprender de otros. El aprender ms rpidamente que los competidores quizs sea una de las ventajas competitivas sostenibles y muy difcil de igualar. El presente trabajo pretende cubrir una primera aproximacin a las empresas tanto pequeas como grandes que tengan en comn prcticas gerenciales identificadas como existosas; estas lminas constituyen un resumen apretado de lo que es el BENCHMARKING, es decir, un plano de anlisis general, slo con fines introductorios a la materia.

Para ello se ha seguido, fundamentalmente la propuesta metodolgica de M. Spendolini, sobre la base de un trabajo de compilacin y diseo del Centro de Estudios de Tcnica de Direccin de la Universidad de La Habana y adaptado para los fines de la Maestra en Calidad Total y Competitividad del Centro de Investigacin y Desarrollo del estado de Michoacn.

Dr. Jorge E. Prez Narbona

1979 1987 1999 1991

XEROX prepara la entrega de pedidos para igualar a los japoneses

Introduccin en el Premio Nacional de la Calidad Malcom Baldrige Libro de Robert Camp, de XEROX, La bsqueda de las mejores prcticas industriales que conducen a un desempeo superior nfasis en investigaciones sobre las mejores prcticas de carcter genrico o competitivo Libro Benchmarking de Michael J. Spendolini

1992
1993 1994

De 500 empresas encuestadas por Fortune, el 97% dijo que iban a hacer algo de Benchmarking en 1994
Se incrementa el material escrito, seminarios, consultores y redes en el perodo 92-94

1
Proceso

2
Sistemtico Estructurado Formal Analtico

3
Continua Continuado A largo plazo ________

4
Evaluar Entender Diagnosticar Medir

5
Prcticas comerc. Productos Servicios Proc. de trabajo Operaciones Funciones _________

para

Los las

Organizado
_________

Comparar
______

6
Organizaciones
De las Compaas Instituciones ___________ Que son

7
Acreditadas Reconocidas Identificadas ___________ como

8
Los mejores en su clase De clase mundial Representantes de las mejores prcticas ___________ Con el propsito de

9
Hacer una comparacin organizacional Realizar mejoras organizacionales Igualar o superar las mejores prcticas industriales Desarrollar objetivos de productos- procesos Establecer prioridades, objetivos, metas

_______________________________________

1
2 3 4 5 6 7 8 9

Un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales.

NO DEJA DE LADO EL PARADIGMA ACTUAL Y PROMUEVE EL CAMBIO

ENTRADA

PROCESO

SALIDA

SOCIOS
Individuos y organizaciones que suministran informacin sobre sus mejores prcticas.

EQUIPO
DE BENCHMARKING Personas que sienten motivacin por el proceso y por tal motivo se comunican, cooperan y coordinan, para alcanzar un propsito o meta comn.

CLIENTES

Usuarios eventuales de la informacin del benchmarking.

Porque desde siempre las organizaciones se han preocupado por realizar estudios de investigacin de mercado y comparar sus resultados, la calidad de sus productos y sus especificaciones con los de sus competidores ms directos, con el fin de determinar los puntos fuertes y dbiles de cada uno.

PARADIGMA
1.

ANLISIS COMPETITIVO

BENCHMARKING
Actan los gerentes a los que les pertenece el proceso.

Actividad del personal vs. Lo realizan los empleados Actividad en lnea Contacto limitado con el objeto vs Ccontacto directo con el socio. Orientacin ganadorperdedor vs Orientacin ganador-ganador.

2.

La empresa se acerca por la puerta de atrs Se trata de matar al enemigo, no de capacitarlo.

Se va de frente.
El paradigma es ganar-ganar en un proceso.

3.

4.

Creacin de bases de datos vs Estructuracin de relaciones redes

nfasis en indicadores vs. nfasis en procesos / estrategias

Busca tener datos sobre la competencia.

Mayor tiempo en anlisis de indicadores

Busca formar redes con otras empresas.

90% en los procesos.

5.

Mejores prcticas funcionales: Clase mundial Mejores prcticas funcionales: Cualquier compaa en el pas Mejores prcticas en la industria (incluyendo no competidores) Las mejoras prcticas de los competidores

Las mejores prcticas internas por funcin

PARA PENSAR EN LA PERIFERIA

GENERAR VISIN

Requiere de conocimientos del mercado, probables actividades de la competencia, lo ms avanzado en productos y servicios, los requerimientos financieros en un mercado, la base de clientes, etc. Necesita de tendencias de las predicciones en reas comerciales pertinentes.

PRONSTICOS

NUEVAS IDEAS
COMPARACIONES

Es una experiencia de aprendizaje que estimula la transferencia de nuevas ideas a sus negocios.

PRODUCTO/PROCESO

Permite hacer comparaciones con competidores u organizaciones con los mejores resultados.

FIJACIN DE OBJETIVOS

Da la posibilidad de fijar objetivos de desempeo en relacin con las prcticas ms modernas.

Corregir desfases reales, identificar oportunidades de mejora, efectuar cambios en las formas de trabajar y lograr resultados consistentes con las estrategias. Asegurar el proceso desde una situacin de liderazgo, con esfuerzo, inteligencia y perseverancia, de manera continua. Satisfacer a los clientes, en calidad de productos, en rapidez y fiabilidad de servicio y en la oferta de valor aadido percibido por el mercado. Cambiar y llegar a ser el mejor de los mejores.

Productos y servicios
Procesos de trabajo Funciones de apoyo Desempeo Organizacional Estrategias

Productos terminados, caractersticas del producto y el servicio

En qu forma un producto o servicio se produce o recibe apoyo Trabajo indirecto: no asociado directamente al proceso de producccin o al de apoyo (por ejemplo: financiamiento, recursos humanos, . . .) Costos, ingresos, indicadores de produccin, indicadores de calidad. Planes a corto o largo plazo; proceso de planificacin.

Un proceso continuo Un proceso de investigacin que proporciona informacin valiosa. Un proceso para aprender de otros, una bsqueda pragmtica de ideas. Un trabajo que consume tiempo. Un proceso de trabajo intenso que requiere disciplina. Una herramienta viable que proporciona informacin til para mejorar prcticamente cualquier actividad de negocios.

Un evento que se realiza una sola vez.

Un proceso de investigacin que da respuestas sencillas. Copiar, imitar. Rpido y fcil.

Una moda.

COMPETITIVO

INTERNO
Identificar los mejores estndares de desempeo. Vlido para organizaciones grandes.

Identificar informacin relativa a los bienes, procesos y resultados de la competencia.

FUNCIONAL
Identificar bienes, servicios y procesos que sean mejores en su clase a escala mundial.

Tipo
Interno

Definicin
Actividades similares en diferentes sitios, departamentos, unidades operativas, pases, etc. Competidores directos que venden a la misma base de clientes.

Ejemplos
Prcticas de fabricacin e EEUUfrente a prcticas de Xerox en Japn. Estrategias de marketing por divisin (fotocopiadoras vs. Estaciones de trabajo). Cannon Ricoh Kodak Sharp

Ventajas
Los datos suelen ser fciles de recopilar. Buenos resultados para compaas excelentes que estn diversivicadas

Desventajas
Foco limitado Prejuicios internos

Competitivo

Informacin concerniente a los resultados del negocio. Prcticas o tecnologas comparables. Historia de recopilacin de informacin. Alto potencial para descubrir prcticas innovadoras. Tecnologa o prcticas fcilmente transferibles. Desarrollo de redes profesionales. Acceso a bases de datos pertinentes. Resultados Estimulantes.

Dificultades para la recopilacin de datos. Problema de tica Actitudes antagnicas.

Funcional (Genrico)

Organizaciones acreditadas por tener lo ms avanzado en productos/servicio s/procesos.

Almacenamiento (L.L. Bean) Rastreo del estado de depachos (Federal Express) Servicio al cliente (American Express)

Dificultad ptransferir prcticas a un medio diferente. Alguna informacin no es transferible. Consume tiempo.

Es un proceso de cambio que ocupa un espacio propio y exclusivo que se caracteriza por:
Una voluntad de la organizacin para conocerse y conocer a los dems. Un nimo de liderazgo.

Un deseo de aprendizaje y de integracin de lo aprendido.

Un seguimiento constante de la mejora continua. Una calibracin de los resultados conseguidos para llegar a ser el mejor.

Una cultura organizacional de apertura que tiene una disciplina, comparte conocimientos, y se rige por unas normas ticas propias que delimitan cualquier riesgo de abuso, manipulacin o confidencialidad.

Los doce pasos de AT&T.

Los diez pasos de XEROX. Los siete pasos de FLORIDA POSER & LIGHT.

Los seis pasos de ALCOA.

Las cinco fases/catorce pasos de IBM. Las cuatro fases de DEC. Los cinco pasos de M. SPENDOLINI. Otros.

SEGN MODELO DE SPENDOLINI 1. Determinar el objetivo de anlisis

2. Formar equipo de benchmarking.

3. Identificar los socios del benchmarking.

4. Reunir y analizar informacin producto del anlisis de benchmarking. 5. Accin.

PROCESO DE LA PRIMERA ETAPA

Determinar el objetivo de anlisis

Definir quines son los clientes
Determinar las necesidades de informacin

Identificar los factores crticos de xito

Diagnosticar la etapa

Identificar las necesidades de informacin. Establece tiempo. Proporciona apoyo. el lmite fondos de y

Informacin a recopilar Empresas especficas

PRELIMINARES:

DETERMINAR EL OBJETIVO DE ANLISIS.

a. b. c. d. e. Hay que vincularlo con los planes estratgicos de la organizacin. Los miembros de la organizacin deben compartir una misma visin estratgica del benchmarking. Hay que concentrarse tanto en objetivos inmediatos como tambin en el desempeo futuro. El tema elegido debe estar vinculado con los participantes. Hay que concentrarse en los factores crticos de xito para comenzar la actividad. El anlisis interno debe focalizar los factores significativos.

Utiliza muchos recursos, principalmente tiempo

Mucha informacin recopilada no se utiliza

PRISA

FALLOS

Por qu?
SOLUCION?

OBJETIVO MUY AMBICIOSO

FALLOS

Al establecer el propsito Al asegurar los procesos No investigar lo suficiente No reparar reuniones adecuadas con asociados Otros

No establecer objetivos sobre la base de necesidades crticas. Analizar procesos que slo se sabe que se pueden hacer. No crear medidas lo ms concretas posibles. Otros

ORIENTACIN AL CLIENTE

1 Clientes para informacin de benchmarking

Alta direccin (el gerente que designa) Equipo de benchmarking

2 Tipos de benchmarking

3 Tipos de informacin

4 Usos de la informacin

Interno Competitivo funcional

Productos / servs. Procesos de trabajo Funciones de apoyo

Planificacin Pronsticos Nuevas ideas Comparaciones (productos/procesos) Fijacin de metas Visin

Otros empleados
Socios de benchmarking

Desempeo Organizacional costos(gastos), ingresos (entrada)

Estrategia

Cantidad de informacin

Calidad de la informacin
Nivel de validacin/confiabilidad

Expectativas de informes
Formato Frecuencia Mantenimiento

Alcance de la actividad de benchmarking

Evento que ocurre una sola vez Peridico Contnuo

Tres razones que exigen especificidad de los Factores Claves de xito (F.C.E.)
FUERZA A LOS CLIENTES A CONSIDERAR OPCIONES POSIBLES RESPECTO A LO QUE VA A MEDIR AYUDA EN EL PROCESO DE PLANIFICAR UNA ESTRATEGIA DE MEDICIN AYUDA A LOS SOCIOS A COMPRENDER MEJOR LAS NECESIDADES DE INFORMACIN.

BENEFICIOS

PERMITE A LOS CLIENTES NO SER VAGOS, NI TAN GENERALES, SINO QUE AMPLIEN LA INFORMACIN QUE NECESITEN

DETERMINA LA CALIDAD DE LAS MEDIDAS UTILIZADAS. PERMITE CALCULAR EL TIEMPO NECESARIO Y LAS PERSONAS Y SUS CARACTERSTICAS.

PERMITE HACER MEJOR LOS ANLISIS. HACE MEJOR USO DE SU TIEMPO Y DE LOS RECURSOS DE SUS SOCIOS.

DIEZ PREGUNTAS PARA UNIR LOS F.C.E. CON LOS RESULTADOS SIGNIFICATIVOS DEL NEGOCIO (R.S.N.)
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Cul es el factor crtico de xito para mi funcin/organizacin? Qu factores estn causando el mayor problema (por ejemplo no cumplir las expectativas)? Qu productos se les proporcionan a los clientes y qu servicios se les prestan? Qu factores explican la satisfaccin del cliente? Qu problemas especficos (operacionales) se han identificado en la organizacin? En dnde estn localizadas las presiones competitivas que sienten en la organizacin? Cules son los mayores costos de la organizacin? Qu funciones representan el mayor porcentaje de costos? Qu funciones tienen el mayor espacio para hacer mejoras? Qu funciones tienen ms influjo (o potencial) para diferenciar a la organizacin de los competidores en el mercado?

NIVELES DE ESPECIFICIDAD DE LOS F.C.E. (Planos de anlisis de los F.C.E.)

Nivel 1
rea amplia o tema de investigacin, habitualmente no relacionados con ningn tipo de medida. EJEMPLOS Organizaciones especficas o grupos de industrias (industria de computadores). Departamentos o subunidades departamentales (recursos humanos, capacitacin). Actividades organizacionales genricas (procedimientos para quejas, prcticas de contratacin de personal).

Nivel 2
Actividad o proceso definido por algn tipo de medida agregada o de actividad funcional general. EJEMPLOS Resmenes de niveles actividad (cifras produccin o servicio). Indicadores claves desempeo/proporciones (tasas de defectos, cifras ventas, participacin en mercado, errores facturacin). de de de

Nivel 3
Medidas de actividades procesos especficos. EJEMPLOS Procesos para reducir errores especficos de facturacin (facturas incorrectas). Gastos p/deudas dudosas como porcentaje de las ventas por tipo de producto. Criterios especficos empleados p/evaluar el desempeo de un tipo de trabajo o una funcin particular. Tecnologas empleadas. especficas o

de el de

Los clientes para la informacin de benchmarking se identifican como:

-Clientes primarios (usuarios), y

-Clientes secundarios (otras personas que pueden utilizar la informacin). Se buscan y se contactan clientes potenciales para la informacin de benchmarking. Se identifican las necesidades de los clientes (los miembros del equipo, se reunen con los clientes del benchmarking). Se produce un resumen de las necesidades del cliente y se revisa con los clientes del benchmarking. Los clientes del benchmarking entienden qu cosas son necesarias para realizar la investacin de benchmarking (por ejemplo, tiempo, financiacin, personal) y apoyan esas necesidades de recursos. Son identificados los factores crticos de xito (F.C.E.): -Se definenlos F.C.E. Y, cuando fue posible, se convierten en medidas, y -Se revisan los F.C.E. Con los clientes.

PROCESO DE LA SEGUNDA ETAPA

FORMAR EQUIPO DE BENCHMARKING

Determinar tipos de equipos

Determinar las personas involucradas

Definir estructura

Determinar habilidades y atributos

Funcionales Interfunc.

Espec. Internos Espec. Exter. Empleados

Ad hoc

Capacitar al equipo

Definir calendario preliminar

Diagnosticar la etapa

PRELIMINARES: FORMAR UN EQUIPO

Es un proceso para los que piensan estratgicamente. a. b. c. d. Lder de proyecto. Muy fuerte con habilidad para organizar el personal. Integrantes del equipo. Ejecutan la mayor parte de la tarea. Facilidades del proceso. Se ubican a consultores externos. Personal de soporte. Rene a todos los que colaboran. Habilidad en el plano funcional

Habilidades

Credibilidad a nivel interno. Habilidad para la comunicacin. Capacidad para trabajar en equipo. Motivacin para efectuar el anlisis.

Funcionan mejor usando la mejor gente

Equipo Funcional 1

Equipo Funcional 2

Equipo Funcional n

EQUIPO

AD HOC

Equipos interfuncionales, intedepartamentales o interorganizacionales

ESPECIALISTAS INTERNOS

ESPECIALISTAS EXTERNOS Son asesores

LOS EMPLEADOS Su participacin puede ir desde la simple recopialcin de datos y las tareas de anlisis, hasta tareas de planificacin y administracin de proyectos.

Personas capacitadas Empleados de oficina o de la organizacin de lnea. Relacionados con la calidad o la capacitacin y desarrollo Asignados por reas funcionales Pueden formar redes Dedicacin de un 25 a un 100% del tiempo

Inician los procesos

TIPOS
1
Se especializan en: Planificacin de proyectos Capacitacin

2
Capacitan y facilitan Especialistas en reas funcionales Expertos en comunicaciones Imparciales Pueden dar informes ciegos

3
Administran un proyecto completo Localizan empresas de mejores prcticas No trabajan como empleados

Direccin de proyectos
Produccin

Cliente/ patrocinador del benchmarking

Facilitador

Gerente del
Apoyo al proyecto/proceso -Capacitacin -Asesora Jurdica -SIG -Servicios de biblioteca -Asistencia administrativa -Apoyo personal oficina -Alta administracin

proyecto Equipo de benchmarking Recopiladores de datos Analistas

La organizacin identifica los tipos de equipos de benchmarking que se organizan y reciben apoyo durante las etapas iniciales de la implantacin del proceso (por ejemplo, equipos de trabajo funcionales, equipos de tarea y equipos ad hoc). Las definiciones de estas estructuras de equipo son conocidas en la organizacin. La organizacin asigna suficientes recursos para apoyar la puesta en marcha de los equipos de benchmarking (por ejemplo, tiempo, financiamiento, apoyo del proceso). Los especialistas internos en benchmarking son identificados, orientados y capacitados en cuanto a sus papeles de apoyo en el proceso de benchmarking. La alta direccin es informada respecto de su papel de apoyo a los esfuerzos de los empleados de benchmarking. Los miembros del equipo de benchmarking son seleccionados sobre la base de los criterios de habilidad y de motivacin. Los miembros del personal de apoyo al proyecto de benchmarking son informado acerca de sus probables papeles de apoyo a las actividades de benchmarking. Las herramientas para planificar el proceso (por ejemplo, los calendarios de planificacin del proyecto) estn disponibles para prestarles ayuda a los equipos de benchmarking.

Los miembros del equipo son capacitados para que utilicen tcnicas eficaces para la direccin del proyecto.

PROCESO DE LA TERCERA ETAPA

IDENTIFICAR LOS SOCIOS DEL BENCHMARKING

Identificar recursos de informacin

Identificar recursos de informacin

Identificar recursos de informacin

Identificar recursos de informacin

Diagnosticar etapa

PRELIMINARES: IDENTIFICAR A LOS SOCIOS.

A. Impulsada por los resultados del anlisis interno. B. Buscar las mejores prcticas a escala mundial. C. Se debe recurrir a bibliografa, asociaciones, redes de benchmarking. D. Pocas veces se trabaja con competidores. E. Deben conocerse parmetros especiales y requisitos de los socios. F. Los socios potenciales deben pasar distintos filtros. EL RESULTADO ES UNA VARIEDAD DE ELECCIONES

PERSONAS
Empleados (Externos e Internos) Expertos Analistas Investigadores Asesores

ORGANIZACIONES
Su organizacin Otras organizaciones El Gobierno Grupos de investigacin Universidades

Socios potenciales

Asociaciones comerciales y de profesionales

REDUCIR LA LISTA A LOS QUE BRINDAN INFORMACIN CONFIABLE

REDUCIR TIEMPO EN RASTREAR PISTAS DE INFORMACIN

ES EL PUNTO DE PARTIDA PARA CUALQUIER NECESIDAD DE INFORMACIN NUEVA

VENTAJAS DE UNA RED

TENER ACCESO A OTRAS REDES DE BENCHMARKING

ES UN RECURSO QUE PUEDE SER DINMICO

ES UN RECURSO QUE EST AL SERVICIO DE USTED

AUTORIZADAS = UNIVERSIDADES OFICIALES VLIDAS EXPERTAS = GOBIERNO = ANALISTAS CONFIABLES

FORMALES

PERODICOS

INTEGRIDAD Y SOLIDEZ

HAY ACCESO?

VERACIDAD EN EL TIEMPO

L BSQUEDA DE LAS MEJORES PRCTICAS

LO MEJOR EN SU CLASE MUNDIAL Clase mundial LAS MEJORES PRCTICAS ACTUALES

MEJORA DE LAS PRCTICAS ACTUALES

IGUAL O INFERIOR A LAS PRCTICAS CORRIENTES Diferente

CULES SON LAS FUENTES MS CONFIABLES PARA IDENTIFICAR LAS MEJORES PRCTICAS? Menciones y premios especiales 1. 2. Premios nacionales Premios de grupos industriales (Feria de La Habana)

Medicos de comunicacin
1. Peridicos de circulacin masiva

Asociaciones profesionales
1. Tienen lista de todos los tipos de organizaciones Patrocinan conferencias nacionales y regionales, simposios y conveciones.

2.

3.

Publicaciones de inters especial (peridicos o revistas profesionales)

Comentarios profesionales 1. Redes formales e informales. 1.

Informes Independientes
1. Preparados por organizaciones.
NEGATIVO

Asesores Empresas acreditadas.

POSITIVO

CUIDADO CON EL EFECTO HALO

TRADICIN

CONFABULACIN

por qu molesta ponerse en contacto con otras empresas?

INCOMODIDAD

CURIOSIDAD

AFILIACIN PROFESIONAL

QU FACILITA LA COOPERACIN ENTRE EMPRESAS?

LA OPORTUNIDAD DE APRENDER

RECIPROCIDAD

CORTESA

RECURSOS GUBERNAMENTALES Organismos nacionales. rganos locales

EXPERTOS EN LA MATERIA Universidades Asesores Analistas

MEDIOS DE COMUNICACIN Publicaciones prof.y de neg. Materiales publicados por el gobierno.

FUENTES EXTRANEJRAS Bancos y consulados

Cmaras de comercio
Bibliotecas y B. Datos.

RECURSOS DE INFORMACIN

GRUPOS DE INTERS ESPECIAL Asociaciones profesionales Eventos Nal. e Internal. Redes formales e informales

EMPLEADOS, CLIENTES Y PROVEEDORES Los que estn familiarizados con la organizacin y su proceso.

SOCIOS DEL BENCHMARKING Bases de datos. Org. De mejores prcticas. Referencias, presentaciones, etc.

Usted ha destinado suficiente tiempo en su calendario del proyecto de benchmarking para poder investigar las empresas de mejores prcticas.

Usted tiene la asistencia de servicios de investigacin interna (por ejemplo, bibliotecas, centros tcnicos) y/o de investigacin externa que puedan apoyar su proceso de investigacin inicial.
Usted identifica bases de datos de informacin especfica y otros recursos que inciden directamente en su investigacin de benchmarking. Estos recursos son conocidos por todos los que practican benchmarking en su organizacin. Usted incluye informacin sobre recursos disponibles para investigar las empresas de mejores prcticas en sus actividades de capacitacin y de comunicacin en benchmarking. Usted intenta investigar las fuentes no tradicionales de empresas de mejores prcticas, es decir, intenta ampliar la informacin que tena acerca de las mejores prcticas utilizando recursos que son nuevos para usted y para su organizacin. Usted no est limitando su atencin a empresas que son conocidas, geogrficamente convenientes, o amigas de su organizacin.

PROCESO DE LA CUARTA ETAPA

REUNIR Y ANALIZAR INFORMACIN

RECOPILAR INFORMACIN

ELABORAR PROTOCOLO

ORGANIZAR INFORMACIN

ANALIZAR INFORMACIN

SELECCIONAR MTODO

BOSQUEJO
MATRICES ANLISIS RESMENES

Diagnosticar etapa

PRELIMINARES:
REUNIR Y ANALIZAR LA INFORMACIN.
Telfono

a.

Utilizar mtodos mltiples :

Publicaciones y archivo Encuestas Reuniones

b. c. d. e. f.

Recoger informacin pasada y futura. Poner nfasis en el trabajo pretrito. Coordinar los esfuerzos de recoleccin. Dar tiempo para reunir la informacin. Escribir todos los acuerdos con los socios.

ES CONDICIN SINE QUA NON CONOCER SUS PROPIOS PROCESOS ANTES DE INTENTAR COMPRENDER LOS DE OTRA ORGANIZACIN

POR QU?
1. Podramos no darnos cuenta del alcance de nuestras oportunidades.

2. Podramos estar pasando por alto algunas oportunidades internas importantes. 3. Podran hacernos preguntas acerca de nuestras actividades y no tener respuesta. ATENCIN! INCLUMPLIR ESTA REGLA PUEDE DESACREDITARNOS

FACTORES QUE DETERMINAN LA SELECCIN DEL MTODO DE RECOPILACIN DE INFORMACIN

Tipos de informacin necesaria NECESIDADES DEL CLIENTE Usos propuestos de la informacin Nivel de detalle necesario Cantidad y calidad de las necesidades NIVELES DE EXPERIENCIA EN CIERTOS MTODOS PREFERENCIAS PERSONALES Y ORGANIZACIONALES OTROS Limitaciones de tiempo Limitaciones de recursos Filosofa de recopialacin de informacin

ENTREVISTAS TELEFNICAS
RECOMENDACIONES BSICAS:

Preprese con antelacin

Desarrolle una lista de contactos preferidos Coordine sus llamadas con otros miembros del equipo Contacte a una persona determinada Explique quin es usted y por qu est llamando De informacin Mencione la fuente de sus referencias Intercambie informacin De un clculo realista del tiempo que usted necesita Haga seguimiento VENTAJAS: Fciles de planificar y realizar Permiten ponerse en contacto con un gran nmero de recursos Se pueden realizar casi en cualquier momento Relativamente baratas DESVENTAJAS: Las llamadas fras pueden consumir mucho tiempo. Es difcil lograr que devuelvan la llamada Puede haber interrupciones. Es menos probable que la gente gaste mucho tiempo en el telfono

ENTREVISTAS PERSONALES
RECOMENDACIONES BSICAS:

Confirme todas las citas por escrito.

Vaya con un compaero. Haga un bosquejo de la entrevista. Organice el seguimiento. Enve una nota de agradecimiento. VENTAJAS: Establecen relaciones personales y profesionales. Permiten ms dedicacin. Es probable que produzcan buena cantidad de informacin. DESVENTAJAS: Costosas (costo de viajes) Consumen tiempo. Pueden tener dificultades de programacin.

ENCUESTAS
RECOMENDACIONES BSICAS:

Haga encuestas cortas

Llame antes de enviarlas Evite exigir respuestas largas Enve un sobre con su direccin y con sellos de correo Identifquese y diga cmo lo pueden contactar Disee la encuesta fcil para su procesamiento Agradezca el recibo de la encuesta

VENTAJAS: Se puede recopilar la informacin de un universo extenso Fciles de estructurar Relativamente baratas

DESVENTAJAS: Baja tasa de respuestas Impersonales Sin posibilidad de hacer preguntas de seguimiento

Cuestionable la validez de alguna Es fcil transferir informacin informacin para el anlisis Deben ser muy breves Poca posibilidad de respuestas detalladas

RECOMENDACIONES BSICAS: Evite la repeticin

Evite los documentos raros

Aproveche el apoyo del personal Organice un depsito p/documentos Haga una lista de recursos de medios de comunicacin. VENTAJAS: De fcil recopilacin / acceso Variedad de recursos Asistencia disponible de la fuente de datos Recopilacin poco costosa Acceso pblico a la informacin Grandes cantidades de informacin producidas por muchos tipos de industrias

DESVENTAJAS:

Excesiva informacin en algunas industrias

Necesidad de validar fuentes estadsticas Muchas referencias oscuras Podra consumir mucho tiempo Es necesario traducir el material extranjero

RECOMENDACIONES BSICAS: Combine los datos de los archivos

Organice un archivo
Evite repeticiones

DESVENTAJAS:

Faltan datos
Datos deficientemente organizados
VENTAJAS:

Se podra gastar mucho tiempo

De fcil recopilacin (interna)

Recopilacin poco costosa

Con frecuencia se limita al anlisis interno

NORMA: Planifique previamente: programe de manera realista Prepare un resumen de su proyecto Facilite su entrada Emplee la estrategia de arriba hacia abajo Ciase a su bosquejo Limite el tamao del equipo visitante

COMENTARIO: Calcule tiempo y multiplique por 2. Su prioridad no es la del socio Observe un resumen prctico Haga contacto inicial va telfono y enve resumen por fax o e-mail Contacte con gerentes funcionales No introduzca tareas distintas Uno o dos personas

RESUMEN PRCTICO DEL PROYECTO

Exposicin del objetivo que refleje las necesidades de informacin y las razones de iniciar el contacto. Presentacin personal, con su papel en el proceso. Descripcin general del proyecto con: resultados previstos, tiempos esperados y recursos necesarios. Lista de otros socios interesados en el proyecto.

Bosquejo de la informacin que solicita relacionada con el tema. Por ejemplo: factores crticos de xito. Indicacin de los seguimientos que puede esperar de usted. Declaraciones sobre confidencialidad, anonimato y otros relacionadas con la participacin conjunta. Nmeros de telfono y fax para que se comuniquen con usted

ORGANIZACIN DE LA INFORMACIN
ESTRATEGIA

ESTRATEGIA

COMENTARIO
Considere los niveles de informacin Identifique la informacin que se est recopilando Interprete para determinar nuevas fases Haga nuevas matrices y de detalles adicionales

Empiece con un bosquejo Utilice una matriz de informacin Analice por fases Resuma sus datos

Factores que afectan la productividad de los vendedores

COSTOS DIRECTOS DE VENTAS ESTIMADOS* ORGANIZACIN QUE HACE EL BENCHMARKING PROMEDIO DE CUENTAS POR VENDEDOR COMISIN/BO NIFICACIN COMO % DEL SUELDO TOTAL PERSONAL DE APOYO A LAS VENTAS POR VENDEDOR VENDEDORES POR GERENTE

6.1% 6.1% 7.0% 5.0% 4.6% 7.2%

60 70-80 70 50 25-30 40-60

10% 10% 10% 30% 0% 0%

1:1 1,5:1 1,2:1 1,5:1 1,8:1 .8:1

6:1 5:1 6:1 5:1 8:1 4:1

B C D E F

* Como porcentaje de los ingresos

TASA DE DESPERDICIO (%) SU ORGANIZACIN

DESPACHOS CORRECTOS (%)

ENTREGAS A TIEMPO (%)

5.0 7.3 1.2 3.9 4.4 1.1 6.1

93 97 96 91 98 94 93

90 88 97 95 93 97 98

A B C D E F

ANLISIS DE LA INFORMACIN

RECOMENDACIN

RECOMENDACIONES

COMENTARIOS

Verifique para saber si hay informacin errnea. Identifique patrones Identifique omisiones y desplazamientos Saque conclusiones

La reiteracin requiere reexaminar la estrategia de recopilacin de datos y considerar estrategias y mtodos alternativos.
Aspecto bsico que tienen que considerar. Investigue la falta de datos. Haga referencias cruzadas p/evitar desplazamientos. El reto es interpretar en relacin a criterios. Pero, esto no es foro p/criticar o dar opiniones personales

NIVELES DE ANLISIS Y CONCLUSIONES

NIVEL DE ANLISIS

CONCLUSIONES

Documentar sus propios procesos internos. Conocer sus propias fortalezas y debilidades.

El anlisis de los procesos internos le ayuda a uno a determinar los contactos del benchmarking interno y a formar redes internas. Esta retroalimentacin puede ser reveladora, aterradora o graficante, pero para este tipo de intercambio de informacin se requiere una mente abierta y dispuesta a aceptar opiniones de los dems. El objetivo de este anlisis es identificar cualquier tipo de diferencia en el desempeo, aunque la mayor se concentran en las negativas.

Determinar las diferencias en el desempeo.

Se identifican las metodologas de recopilacin de informacin con respecto a los apremios de tiempo y de recursos, e igualmente con respecto a la experiencia y las preferencias del equipo de benchmarking. El protocolo de recopilacin de informacin se desarrolla y se revisa con los miembros del equipo. Los bosquejos de entrevista estructurada se preparan antes de cualquier actividad de benchmarking. Su perosnal interno de investigacin / biblioteca (o el personal equivalente de una biblioteca importante) se entera de sus necesidades de informacin y recibe un resumen de su proceso de benchmarking. Su estrategia de recopilacin de informacin pone nfasis en diversos mtodos de recopilacin de informacin (por ejemplo, entrevistas telefnicas, visitas a otras empresas, encuestas). Su organizacin (o su equipo de benchmarking) asegura recursos suficientes como para que usted pueda hacer una investigacin de benchmarking completa y significativa. Usted recopila informacin interna de benchmarking antes de comenzar el proceso externo de benchmarking. Su equipo prepara un resumen para utilizarlo con los socios potenciales del benchmarking. Su equipo est bien familiarizado con la preparacin y el uso de las matrices de informacin. Su equipo intenta evaluar la informacin de benchmarking por fases. Usted examina su informacin de benchmarkin para ver si haba patrones, mala informacin, omisiones, etc. Su equipo obra con precaucin cuando interpreta la informacin de benchm, que est en forma de cifras, promedios, etc.

PROCESO DE LA QUINTA ETAPA

ACCIN

PRODUCIR INFORMES

PRESENTAR SOLUCIONES

COMUNICAR HALLAZGOS

BUSCAR OPORTUNIDA DES

ESTIMULAR ESFUERZOS P/REINICIAR EL CICLO

DIAGNOSTICAR LA ETAPA

PRELIMINARES: PASAR A LA ACCIN

a) b)

Redactar un informe de benchmarking. Presentar las conclusiones a los clientes.

c)
d)

Comunicar las conclusiones en el plano interno y a los socios.

Buscar oportunidades tanto en el mejoramiento de productos y procesos como de aprendizaje y formacin de redes funcionales. Estimular el reciclaje.

e)

OBJETIVOS

CONTENIDOS

Servir de informe para entregar a los clientes del benchmarking. Servir de resumen de los datos recopilados y analizados. Servir de registro de las organizaciones que fueron objeto del proceso de benchmarking y de los contactos claves del proyecto. Servir de producto de comunicaciones para otros empleados y funciones de la empresa. Servir de base fundamental para comunicaciones con las partes externas. Servir de registro para la base de datos y archivos de benchmarking de la organizacin.

Declaracin de necesidad/propsito. Los clientes del proyecto. Necesidades del cliente. Equipo del proyecto. Proceso del equipo. Calendario del proyecto. Temas p/hacer el benchmarking. Fuentes de informacin Metodologa

Resultados/resumen.
Relatos. Anlisis. Resultados. Prximos pasos.

Nuevas necesidades de los clientes Fondos Tiempo Nivel de inters / energa Suposiciones de mejoras

Mejoramiento de productos/proceso
Aprender Formar redes funcionales

Usted o su equipo producen un informe o resumen de su investigacin de benchmarking. Este resumen se adapta a cualquier formato de informes que se haya establecido en su organizacin.

Los clientes de su investigacin de benchmarking reciben un anlisis/informe de su investigacin de benchmarking.

Usted o su equipo hacen un esfuerzo para capitalizar los resultados de las mejoras. -Mejoras especficas de productos / procesos. -Oportunidades para aprender. -Formacin de redes funcionales. Usted o su equipo fomentan esfuerzos para reciclar: -Mejora del proceso mismo de benchmarking. -Mejora continua del proceso / producto del trabajo.

PRINCIPIO
1. 2. LEGALIDAD: INTERCAMBIO:

INTERPRETACIN

NO DISCUTA LO QUE VIOLA EL CONTROL DEL COMERCIO. BRINDE EL MISMO NIVEL DE INFORMACIN NO DIVULGUE LA INFORMACIN INTERCAMBIADA. USE LA INFORMACIN OBTENIDA SLO EN MEJORAR SUS PROCESOS. TRABAJE SLO CON SU HOMLOGO CONTRAPARTE. OBTENGA PERMISO P/TRABAJAR CON UN TERCERO. DEMUESTRE PREPARACIN EN CADA NIVEL DEL PROCESO

3.
4. 5. 1. 2.

CONFIDENCIAL
USO: EL PRIMER CONTACTO EL TERCER CONTACTO PREPARACIN

REAS ILEGALES SEGN EL GOBIERNO. DATOS CONFIDENCIALES DE LA ORGANIZACIN. LO QUE USTED COMO INDIVIDUO CONSIDERA CONFIDENCIAL.

ESTO NO DETIENE EL PROCESO, SOLO MODIFICA ALGUNAS PREGUNTAS

Nmero promedio de analistas en el equipo: 3 a 8. Ciclo temporal promedio para la ejecucin de las etapas I a IV:6 a 8 meses. Asignacin de tiempo promedio (horas por semana): 4 a 6 horas.

Busque el cambio y orintese hacia la accin. Sea abierto a nuevas ideas. Conzcase a usted mismo antes de intentar conocer a otros. Concntrese en la mejora de las prcticas.

Introduzca y mantenga la disciplina.

Coordine bien sus recursos para hacer que el trabajo se realice correctamente:
Haga que los dirigentes tomen parte. Asigne tiempo suficiente. Asegure el presupuesto necesario. Haga que participen los mejores. Recompense a los que participen. Aseguren una comunicacin adecuada acerca del proceso.

1.

Plano estratgico: vinculacin con objetivo en la empresa.

2.
3. 4.

Concentracin en los procesos y estrategias de las organizaciones con mejores prcticas.

Actuacin de los participantes del proceso debidamente facultados. Equipos de analistas con alto grado de motivacin.

5.
6. 7. 8.

Anlisis interno exhaustivo antes de las investigaciones externas.

Paciencia y flexibilidad en el manejo del tiempo. Deseo de estructurar relaciones y redes de benchmarking. Apertura frente a ideas que desafen el statu quo.

9.

Vinculacin proactiva y positiva con otros procesos y herramientas.

LAS CINCO ETAPAS DEL PROCESO

2 1
ACCIN
EL PROCESO DE BENCHMARKING

Determinar a qu se le va a hacer benchmarking

3
Formar un equipo de benchmarking

Recopilar y analizar la informacin de benchmarking

Identificar los socios del benchmarking