EN QU SE PARECEN?

LIBRO CERVEZA CAMA

Primera sesin
- Explicacin global de los objetivos y de la operativa del Taller.
- Escuchar las expectativas de los asistentes.

- Las llaves para innovar.

- Qu es la Innovacin? - Por qu hemos de cambiar? - Dnde estamos y a donde queremos ir? - Como damos valor a nuestros clientes

Segunda sesin

- Como lo hacen los mejores ? - Formule 1, qu ha aportado al mundo de los hoteles? - Yellow Tail, ha revolucionado el mundo de los vinos - Cirque du Soleil, el circo ya no es el mismo - Easyjet, como nos ha hecho el mundo pequeo - Starbucks, un gran negocio con una taza de caf

Tercera sesin

- Tcnicas y mtodos de Creatividad para generar ideas:

* Lluvia de ideas. * Una palabra al azar nos ayuda a ser creativos. * S C A M P E R. * El mtodo 635.....

- Seis sombreros para pensar

Las claves para innovar

El principal medio de produccin es pequeo, gris y pesa alrededor de 1.350 gramos.

Es el cerebro humano.

Que es innovacin?

La innovacin es una actitud, una predisposicin.

Joan Ribot (Premio FAD de fotografa)

Innovar es luchar contra la inercia, contra los dogmas empresariales obsoletos, contra la ausencia de reflexin. Innovar es aprovechar las personas, las nuevas ideas. Innovar implica crear equipos, investigar, aceptar crticas y superarlas. Innovar es un espritu.
Josep Ignasi Latorre (Fsico)

PRINCIPIOS BSICOS PARA LA INNOVACIN

o Actitud
o Cuestionamiento asumidos de los hechos

o No reinventar la rueda

o Tener clara la hoja de ruta

o Desaprender

Requisitos bsicos para la innovacin

estrategia

Definicin clara de la Identidad y el propsito de la Oganizacin Tener claro hacia dnde se va Objetivos claros Liderazgo Orientacin a resultados Coherencia entre lo que se dice y lo que se hace Involucrar a las personas Nuevos valores Creatividad

liderazgo

personas

procesos

Conocimientos y capacidades

organizacin

Reglas de juego claras en la forma de funcionar para el logro de los objetivos

Drivers que impulsan la necesidad de innovar

ventajas tecnlgicas

cambios en el entorno de las empresas

la necesidad de innovacin

cambios de las necesidades de los clientes

intensificacin de la competencia

Fuente: Modified from Sheth and Ram (1987).

Distributiva

Re-escribe las reglas del juego competitivo, puede crear un nuevo mercado Aumentan las posibilidades para nuevos entrantes

Grado de innovacin

Radical

Ofrece un producto/servicio altamente novedoso o nico, premium pricing

Incremental

Continuo movimiento de la frontera de costo/performance

Proceso

Producto / Servicio

Concepto de negocio

Tipo de innovacin

Fronteras del mercado

Centrar esfuerzos para ser el mejor del Sector Ver el futuro a travs de la lente del los Grupos referentes Dirigirse al mismo grupo de compradores

Definir de manera similar los productos y servicios

Aceptar la orientacin funcional y emocional del sector

Centrarse en el mismo enfoque estratgico

IDEAS FUERZA PARA LA INNOVACIN

Somos lo que pensamos.Con nuestro pensamiento

construimos nuestro mundo (Buda).

El incrementalismo es el peor enemigo de la innovacin

(Nicholas Negroponte Laboratorio MIT).

La nica ventaja competitiva sostenible, consiste en innovar

ms que la competencia (Michael Porter Estrategia).

IDEAS BASTANTES PARA LA INNOVACIN

Piensa en revolucin, no en evolucin (Richard Sullivan

Vice. Home Depot).

El problema no es como generar ideas nuevas innovadoras,

sino como olvidar las ideas viejas (Dee Hock, creador de VISA).

La cosa ms difcil del mundo, no es que las personas acepten

ideas nuevas, sino conseguir olvidar las viejas (John Maynard Keynes Economista).

IDEAS FUERTES PARA LA INNOVACIN

En esta empresa te despedirn por no cometer errores

(Steve Ross, president de Time Warner).

El fracaso es el nico precursor del xito (Tom Peters).

Todas las grandes ideas empezaron pareciendo blasfemias
(George Bernard Shaw).

IDEAS FUERZA PARA LA INNOVACIN

El nuestro es uno de los sectores ms increbles en que se puede trabajar. Estamos en contacto fsico y anmico con la gente y cambiamos su vida ayudndoles a mejorar su imagen. (Michael C. Hemphill, peluquero del ao a EE. UU.). Nuestro trabajo es dar al cliente lo que no haba soado que quera (Denys Lasdom, diseador). S todo lo que puedes ser, s ms de lo que podras imaginar. La empresarizacin es imposible sino se dispensa confianza y respeto a todos los empleados. Cuanto ms estrecha es la relacin con el cliente, hay ms posibilidades de aumentar el volumen de ingresos que se obtiene de el. Los cambios en los procesos empresariales potenciaran el autoservicio, los costes de la empresa se reducirn y el servicio mejorar porque los clientes se presentan ellos mismos (Raimond Lane Oracle). Si queremos resultados diferentes, tenemos que hacer cosas diferentes (Einstein).

MARCO DE REFERENCIA DE INNOVACIN

Contexto Externo - Conocimiento del entorno Econmico / -Industria - Vigilancia Mercado / Tecnologa

Contexto Interno
- Liderazgo - Cultura

1
- Producto

Cmo crear valor?

- Estructura y procesos - Competencias organizacionales y tecnolgicas

Tipos de Innovacin
- Tecnolgica (T.I.C.) - Organizacional - Modelos de negocio - ...

Cmo crear y favorecer condiciones organizls. para la innovacin?

Cmo gestionar los proyectos de innovacin?

- Servicio

Proceso genrico a adpatar segn tipo de innovacin

Preparacin de la organizacin Observacin Sntesis / Objetivos Generacin Ideas / Conceptos Experimentacin / Prototipos Eleccin e implantacin Adaptacin tcnica y organizativa Estandarizacin / Explotacin Seguimiento Y mejora

Objectivo Global: Aceleracin flujo de ideas / conceptos / proyectos

Cmo crear, retener y explotar valor a travs del tiempo?

Visin Dinmica - Gestin de las etapas iniciales, centrales y finales adecuada al tipo de innovacin - La innovacin en movimiento: variables de gestin relevantes en cada etapa del proyecto - Gestin global de la empresa: dinmicas de exploracin y de explotacin

CAMBIO DE ORIENTACIN

Como damos valor a nuestros clientes ?

Valor para el Cliente

Producto + Gama + Calidad + Innovacin + Servicio + Atencin + Documentacin + Detalles + Cumplimento + Requerimientos + ...

Que me das

POR QU NOS COMPRAN? =

Que

pago

Precio + ...

Modelos de innovacin, creacin de valor

Orientacin

Producto Solucin global Coste

excelencia de producto excelencia en la relacin con el cliente excelencia operativa

nuevo modelo de negocio

Ejemplos de los modelos de innovacin

excelencia operativa
Toyota Walmart

Hotel F1

excelencia de producto

Sony Bang & Olufsen Mercedes / BMW RACC El Corte Ingls

Inditex IKEA

Amazon Easyjet

nuevo modelo de negocio

estrecha relacin con el cliente

STARBUCKS
STARBUCKS EN NMEROS: * * * * Fundada el ao 1971 Seattle (USA) 145.000 trabajadores 13.000 locales en 40 pases.

STARBUCKS
CONCEPTOS ESTRATGICOS: * Compromiso total con sus clientes. * Vivir una experiencia nica en cada visita * Aroma del caf * Sofs cmodos * Conexin a Internet sin cables * Bajar msica a reproductores porttiles * Productos originales * Alianzas estratgicas * Compromiso con la comunidad y el medio ambiente * Personal muy preparado STARBUCKS es mucho ms que un buen caf

Percepciones

Casos de innovacin

CASO: FORMULE1

Crear una nueva curva de valor

Caso formule 1

Estancamiento y saturacin de hoteles baratos No haba un lder en este segmento Atomizacin del sector

Se pidi a los directores... qu haran si ACCOR (empresa matriz)

tuviese que empezar desde cero?

Caso formule 1

Cuestiones que se plantearon los responsables del proyecto despus de identificar lo que deseaban los clientes de los hoteles baratos: 1. cules son los factores que nuestro sector considera dados e inalterables, pero que deberan ser eliminados? 2. qu factores deberan ser reducidos a un nivel inferior al

estndar fijado en el sector?

3. qu factores deberan ser elevados por encima del nivel estndar fijado por el el sector? 4. qu factores que el sector no ha ofrecido nunca, deberan ser creados?

Caso formule 1 Elementos de un Hotel

recepcin

sistema tarifas

comodidad habitacin

servicios

Habitacin doble/simple

seguridad

esttica salas

comedor
Controles horarios servicio habitaciones

hall pasillos ascensor bao

higiene

Caso formule 1 curva de valor

Elementos del producto o servicio (en vertical) Instalaciones de restaurante Curva de valor de Formule 1 Esttica arquitectnica Salas de estar Tamao de la habitacin Presencia de recepcionistas Mobiliario y comodidades en las habitaciones Calidad de la cama Higiene Aislamiento acstico de la habitacin Precio
Curva media del valor de un hotel de una estrella Curva media del valor de un hotel de dos estrellas

Bajo

Nivel relativo

Alto

Caso formule 1 curva de valor

Elementos del producto o servicio (en vertical) Instalaciones de restaurante Esttica arquitectnica Curva de valor de Formule 1 Salas de estar Tamao de la habitacin Presencia de recepcionistas
Curva media del valor de un hotel de dos estrellas

Mobiliario y comodidades en las habitaciones

Calidad de la cama Higiene Aislamiento acstico de la habitacin Precio
Curva media del valor de un hotel de una estrella

Curva de valor de Formule 1

Bajo

Nivel relativo

Alto

Formule 1 ofrece un valor sin precedentes para la gran masa de clientes franceses de hotel barato: les da mucho ms de lo que realmente necesitan y mucho menos de lo superfluo, de lo que estn dispuestos a prescindir

SCORPIA

CASO: YELLOW TAIL

Variables del Negocio del vino en USA

Precio Imagen Jerga del sector (trminos enolgicos) Inversiones en marketing

Calidad del aejamiento del vino

Prestigio del viedo / familia Complejidad y sofisticacin del sabor Gama de variedades y uvas

Cuadro estratgico de la industria Vincola de EUA finales dcada de los 90

Alto

Bajo
Precio Uso de terminologa enolgica y caractersticas distintivas de la comunicacin vincola Marketing por encima de los niveles normales Calidad del aejamiento Prestigio y legado del viedo Complejida d del vino Gama de vinos

Fuente: La estrategia del ocano Azul W. Cahn Kim y Ren Mauborgne

Matriz de eliminar reducir incrementar crear: en el caso de yellow tail

Eliminar o La terminologa y las distinciones enolgicas. o Las cualidades del aejamiento o El marketing excesivo

Incrementar o El precio con respecto a los vinos econmicos o La participacin de los comercios minoristas

Reducir o La complejidad del vino o La gama de vinos o El prestigio de los viedos

Crear o Fcil de beber o Fcil de elegir o Diversin y aventura

Fuente: La estrategia del ocano Azul W. Cahn Kim y Ren Mauborgne

Cuadro estratgico de Yellow Tail

Alto

Vinos de prestigio

Yellow Tail

Vinos econmicos

Bajo
Precio Marketing por encima de los niveles normales Prestigio y legado del viedo Calidad del aejamiento Gama de vinos Facilidad para elegir

Uso de terminologa enolgica y caractersticas distintivas de la comunicacin vincola

Complejidad del vino

Facilidad para beber

Diversin y aventura

Fuente: La estrategia del ocano Azul W. Cahn Kim y Ren Mauborgne

CASO: CIRQUE DU SOLEIL

Vdeo Cirque du Soleil

Unas pinceladas de Cirque du Soleil

Alma de la idea: Guy Lalibert

Los fundadores no provienen de familias de artistas

Inicio de las actividades : 1.984 Cifra de negocio actual: 600 millones USA Dlares

Crecimiento anual del 15%

7 millones de espectadores 11 shows (itinerantes - permanentes 4 en Las Vegas) 3.000 empleados Crean 20.000 piezas de vestuario al ao

Variables del Negocio

Precio Estrellas Espectculos con animales Diversin y Humor Suspense y peligro Escenario nico Tema Ambiente refinado Mltiples producciones Msica y danza artsticas

Esquema de las cuatro acciones de Cirque du Soleil

Eliminar Las estrellas Los nmeros con animales Las concesiones en los pasillos Mltiples pistas

Incrementar

Un solo escenario

Reducir

Crear
Un tema Ambiente refinado Mltiples producciones Msica y danza artstica

La diversin y el humor El suspense y el peligro

Fuente: La estrategia del ocano Azul W. Cahn Kim y Ren Mauborgne

Cuadro estratgico de Cirque du Soleil

Alto Curva de valor de Ringling Bros. and Barnum & Baley

Curva de valor de Cirque Du Soleil Circos regionales menores

Bajo
Precio Espectculos con animales Mltiples pistas Suspense y peligro Escenario nico Tema Mltiples producciones Msica y danza artsticas

Estrellas

Concesiones en los pasillos

Diversin y humor

Ambiente refinado

Fuente: La estrategia del ocano Azul W. Cahn Kim y Ren Mauborgne

CASO: EASY JET

Innovacin: Modelo de negocio Easyjet

Easyjet elimina
Agencias de viaje Tickets Escalas Business Class

Easyjet reduce
Precios Costes de slot Costes alojamiento tripulacin Costes servicios centrales Variedad de flotas

Easyjet aumenta
Nmero de asientos Rotacin de las tripulaciones Uso del avin

Easyjet innova
Venta on-line Precios dinmicos

Posicionament de JUBERT & PARTNERS

altres empreses consultoria

Jubert & Partners

0
Marca Equip Multidisciplinar Clients referent Capacitat innovaci Accs al Snior Visi global consultor Capacitat alinear E.D.

DGTP

Anys dexperincia

Especialitzaci

Projectes qualitat

Capacitat formaci

Sempre mateix interlocutor

Experincia Executiva

Comprom s Executiu

Segmentaci dels Grups de Consultoria: Consultories amb visi Mundial - Consultories amb organitzaci Nacional - Consultories molt especialitzades Consultories generalistes mbit regional, incloent sector Professors dEscoles de Negocis - Consultories / Gestories mbit local

Ejecutando la estrategia

de innovacin

Pasos del Cuadro Estratgico

Despertar visual Exploracin visual

Visualice como debera ser

Comunicacin visual

Esquema de Las Seis Vas para buscar nuevas fronteras

Explorar industrias / servicios alternativos Explorar los grupos estratgicos de cada sector

Explorar la cadena de compradores

Explorar productos y servicios complementarios Explorar el atractivo funcional o emocional para los
compradores

Explorar la dimensin del tiempo

Esquema de las cuatro acciones

Reducir
Que variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?

Eliminar
Qu variables que la industria da por supuestas se deben eliminar?

Una nueva curva de valor

Crear
Qu variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?

Incrementar
Que variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?
Fuente: La estrategia del ocano Azul W. Cahn Kim y Ren Mauborgne

Los tres niveles de NO clientes

Tercer nivel Segundo nivel Primer nivel Su mercado

Fuente: La estrategia del ocano Azul W. Cahn Kim y Ren Mauborgne

Las cuatro barreras organizativas

Barrera de la Percepcin
Una organizacin casada con el statu quo

Barrera de los recursos

Recursos limitados

Barrera Poltica
Oposicin de los poderosos intereses creados

Barrera de la motivacin
Personal desmotivado

Fuente: La estrategia del ocano Azul W. Cahn Kim y Ren Mauborgne

El proceso equitativo

Proceso de formulacin de la estrategia

Proceso equitativo
Participacin Explicacin Claridad en las expectativas

Confianza y compromiso
Actitudes
Siento que mis opiniones cuentan

Cooperacin voluntaria
Comportamiento
Har mucho ms de lo que me corresponde

Supera las expectativas

Ejecucin de la estrategia
Iniciativa propia

Fuente: La estrategia del ocano Azul W. Cahn Kim y Ren Mauborgne

El proceso equitativo y la estrategia del ocano azul

Proceso equitativo

Reconocimiento intelectual y emocional

Confianza y compromiso

Cooperacin voluntaria con la ejecucin de la estrategia

Valoracin del proceso equitativo

Indignacin intelectual y emocional

Desconfianza y resentimiento

Negativa a ejecutar la estrategia

Fuente: La estrategia del ocano Azul W. Cahn Kim y Ren Mauborgne

Creatividad y las personas

La creatividad y sus mitos

Mito 1- Es un Don Divino

Mito 2- Depende de la Personalidad.

Mito 3- Depende del puesto de trabajo.

La creatividad y sus mitos

Mito 4- Depende del azar.

Mito 5- Hay que asumir riegos

Innovacin es un 1% de inspiracin y un 99% de transpiracin. T. Edisson ...chance favours only the prepared mind. L. Pasteur

El talento creativo

original

innovador

actitud

inerte

crtico

aptitud

+
SCORPIA

Como fomentar la actitud creativa de los colaboradores

Valorar la iniciativa

No matar las ideas

Agradecerlas, recogerlas y trabajarlas

Valorar el tiempo invertido

Explicar porque no se acepta una idea

Como fomentar la actitud creativa de los colaboradores

Promover la experimentacin

Reducir el umbral de riesgos (es bueno errar si con ello aprendemos)

Sacar a la gente de su zona de confort (rotacin, compartir proyectos, etc.) Potenciar los grupos de trabajo

SCORPIA

Potenciar los equipos de trabajo transversales

Proponer proyecto.

las

personas

ms

adecuadas

para

cada

Dar autonoma a los equipos. Facilitar los recursos adecuados (tiempo y dinero). Crear equipos efectivos a travs de la diversidad. Asegurar las supervisin adecuada en trminos de apoyo y tiempo. Garantizar el apoyo de toda la organizacin.

SCORPIA

Factores que bloquean la creatividad

bloqueo

cognitivos
Perceptivos. Fijacin por una solucin. Teoras dominantes. Hiptesis implcitas.

afectivos
Miedo al error. Prisa para encontrar una solucin. Inseguridad.

culturales
Conformismo. Hostilidad frente a las ideas diferentes. Seguir las normas. Miedo a desafiar la jerarqua. Miedo al cambio.

Bsqueda del xito inmediato.

Falta de confianza en la capacidad creativa.

SCORPIA

Organizacin para innovar

Organizacin para innovar

No es el dinero el combustible que se necesita para el viaje al futuro, sino la energa emocional e intelectual de todos y cada uno de los empleados.
Hamel Prahalad (1995)

Caractersticas de la organizacin funcional

Simple.
Fcil comprensin de los Roles. Jerarqua clara. Continuista. Eficiente en entornos estables.
SCORPIA

Limitaciones de la organizacin funcional

Visin departamental

Fracciona los procesos

Comunicacin vertical La direccin es la visin global Lentitud Cada funcin llega a desarrollar su propia cultura Sistema de direccin de control No facilita la iniciativa y compromiso individual SCORPIA

Modelo de organizacin por procesos

PROCESOS ESTRATEGICOS
Planificacin Estratgica INNOVACION Marketing/ Comunicacin Voz de los clientes Voz de los empleados Control de Gestin

PROCESOS CLAVE
Servicio post Venta/devoluciones Gestin satisfaccin clientes

Ventas / Contratacin

Programacin/ Fabricacin

Expediciones/ Logstica

Facturacin / Cobros

PROCESOS DE SOPORTE
Mantenimiento/ Servicios Grales. Sistema de informacin

Compras / Logstica

Contabilidad / Fiscalidad

Gestin Personal

Asegurar la calidad

Diferencias de orientacin entre una organizacin para operar y otra orientada a la innovacin

Org. para Operar

Org. para Innovar

- Productividad - Calidad

- Creatividad - Novedad

- Seguridad
- Repeticin - Planificacin - Jerarqua - Reactiva

- Riesgo
- Experimentacin - Heurstica - Equipo - Proactividad

TCNICAS DE CREATIVIDAD

La creatividad se puede aprender

CONCEPTOS:

Dividir un cuadrado en 4 partes de igual tamao, forma y rea. ( Proponer todas las alternativas posibles )

La creatividad se puede aprender

Con cuatro lneas rectas, toca todos los puntos sin que pasen por el mismo sitio.

Conceptos bsicos para generar ideas

Conceptos bsicos: 1. Crear el clima adecuado. 2. Aceptar todas las ideas, incluso las que no parezcan lgicas. 3. Retrasar el juicio. 4. Trabajar en Grupo.

5. Control del tiempo.

6. Introducir estas tcnicas, mejora el clima y la autoestima de las personas, en la Cultura de la Organizacin.
SCORPIA

Tcnicas para generar ideas

Proceso de trabajo
1.
2. 3. 4. 5. 6. 7.

Calentamiento
Explicar el Foco, Problema o tema a Resolver. Concretar el nmero de Ideas Objetivo, el tiempo a emplear. Generacin de Ideas. Reordenacin / Agrupacin de las Ideas. Proceso de Mejoras Evaluacin y Sntesis:

Ideas de utilidad directa.

Ideas de Enfoque interesante. Ideas para posterior exmenes. Ideas desechadas.

SCORPIA

Tcnicas para generar ideas

Lluvia de ideas (Brainstorming Brainwriting) Arte de preguntar Mapas Mentales Relaciones forzadas Scamper Listado de atributos Analogias Mtodo de Delphos Ideart 4x4x4 Provocacin

Mtodo 635
Seis sombreros para pensar

SCORPIA

Mapas Mentales

Que es y para que sirve?

Es una tcnica creada por Tony Buzan presidente de Brain Foundation e Investigador en el Campo de la inteligencia.

Relaciones Forzadas

Que es y para que sirve?

Mtodo desarrollado por Charles S. Whiting en 1958. El principal objetivo es combinar lo conocido con lo desconocido a partir de las conexiones entre un problema y los conceptos que sugiere una palabra o un objetivo cualquiera. Tambin se utiliza la descomposicin forzosa como un potencial creativo.

PALABRAS AL AZAR
jabn
ratn nube pelo 05 helado 25

carbn
camello diario abogado cigarrillo 45

guila
taxi sopa prisin tiburn

cohete impuesto cama rueda 10 rana 30

juguete nieve paracadas puerta tubo 50

diamante pistola tren foto cerveza

finca computadora jazz sombrero 15 tarjeta de crdito 35 zapato

huracn reloj globo fiesta 55 rosa

cocina nariz elefante vino

iglesia tienda hamburguesa libro 20 balanza 40

raz cuchillo humo presidente botn 60

sierra hospital cmara banano caracol

SCAMPER

Qu es? y para qu?

Tiene que preguntar para estimular la Generacin de Ideas.

Ideado por Alex Osborn y finalizado por Bob Everle.

Se puede utilizar para mejorar ideas ya establecidas o en reuniones Marco tipo Brainstorming o Six Thinking Hats.

SCORPIA

SCAMPER

Conceptos

S Sustituir C Combinar A Adaptar M Modificar P Posibilidades E Eliminar R Reordenar

Lugares, ideas, procesos, personas, etc. qu pasara si...? Materiales, ideas, conceptos, sentimientos, experiencias... Conceptos, ideas, soluciones... de otros contextos, negocios, culturas Aadir, quitar, transformar... Utilizarlo para otros usos. Eliminar partes, elementos, conceptos Invertir elementos, procesos, cambiarlos de lugar...

IDEART

Es una tcnica de generacin de ideas que utiliza estmulos visuales i fue creada por Franc Ponti en el 2000.

MTODO 635

Creado por Warfield, tiene un parecido con el Brainstorming. El objetivo es conseguir MUCHAS IDEAS y visiones sobre un mismo enfoque.

6 personas 3 ideas 5 minutos

6 SOMBREROS PARA PENSAR

 Seis sombreros para pensar

Seis sombreros para pensar (six thinking hats)

Perfil de Dr. Edward de Bono
o Es un Malts que est considerado por muchos como la mxima autoridad internacional en pensamiento creativo y en la enseanza de habilidades de pensamiento. Licenciado en Psicologa y Filosofa por la Universidad de Oxford, ha escrito 67 libros, traducidos a 37 idiomas y disertado en en 57 pases.

Ha colaborado con gobiernos, instituciones y organizaciones alrededor del mundo durante 30 aos, y ha trabajado con empresas tales como British Airways, Boeling, Ernst & Young, Bosch, Microsoft, Ericcson, IBM, Du Pont, Shell, Siemens, Nokia, BT (British Telecom) entre otros.
Ha desarrollado las tcnica del DATT (Direct Attention Thinking Tools). Es creador del concepto de Pensamiento Lateral, idea que revolucion el mundo de la docencia y el management hace 30 aos y hoy sigue siendo un manual de adiestramiento intelectual para profesores y empresarios de todo el mundo.

Seis sombreros para pensar (six thinking hats)

La metodologa de los 6 Sombreros para Pensar separa el pensamiento en 6 bloques, que se identifican como sombreros en sentido figurado.

Simplifica el pensamiento y permite ver un mismo tema des de diferentes perspectivas totalmente opuestas.
La tcnica permite centrar el proceso de pensamiento con precisin en lugar de mezclar distintos pensamientos, hecho que suele llevar a la complejidad y la confusin. Se trata de dirigir la atencin y usar de las herramientas necesarias para conducir nuestro pensamiento como un director dirige a su orquesta.

Con el acto simblico de ponernos un sombrero centramos el pensamiento enfocando con precisin, evitando divagar por otros caminos que no sean apropiados en cada caso.

Seis sombreros para pensar (six thinking hats)

Qu es? y para qu?

Tcnica creada por Edward de Bono (Libro: Six Thinking Hats, Edit. Granica). Es un marco de comunicacin que puede ser utilizado en toda la organizacin. Tcnica muy prctica para un micro cambio cultural. Simplicidad No busca la verdad sino una buena solucin Fomenta el Pensamiento Paralelo. Genera un Pensamiento ms creativo. Mejora la Comunicacin y la toma de decisiones. Separa el Ego del Rol donde todos aceptan el rol Optimizacin del tiempo

Seis sombreros para pensar (six thinking hats)

Pensamiento paralelo

Seis sombreros para pensar (six thinking hats)

o Hechos y cifras. o Neutral y Objetivo. o No hay interpretaciones ni opiniones.

Seis sombreros para pensar (six thinking hats)

o Sentimientos.

o Emociones, Intuicin.
o No hay qu justificarlos.

Seis sombreros para pensar (six thinking hats)

o Pensamiento Constructivo. o Busca Valor y Beneficio o Va desde lo lgico hasta los sueos y esperanzas. o Es buscador de Oportunidades. o Se ocupa de la Operabilidad y de hacer que las cosas ocurran.

Seis sombreros para pensar (six thinking hats)

o El pensamiento lgico.

o Errores de Pensamiento, de Proceso, de Mtodo.

o Lo que no se acomoda a la Experiencia i conocimiento adaptado. o Es un intento objetivo de indicar los porques un proyecto o una idea

tendr dificultades o no funcionar.

o Generalmente es el rol ms fcil de usar ya que no comporta riesgo.

Seis sombreros para pensar (six thinking hats)

o Pensamiento creativo. o Busca alternativas. o Intenta ir ms all de lo conocido, obvio, satisfactorio. o Conveniente utilizar Tcnicas creativas y en especial las del Pensamiento Lateral: Provocacin (Escape, Reversin, etc.), Palabras al Azar...

Seis sombreros para pensar (six thinking hats)

o Focaliza el objetivo.

o Conduce.
o Hace cumplir las reglas.

o Sntesis, Conclusiones.

Seis sombreros para pensar (six thinking hats)

Ejercicio Identifique a qu sombrero corresponde cada comentario: o o o o o o o o Nosotros podramos pintarlo, barnizarlo o dejarlo sin acabar Mi intuicin me dice que eso no funcionar Joan me dijo que estaba preocupado La mayor parte del trabajo sobre este proyecto ya se ha realizado El costo de la charola de plstico se ha incrementado en un 15% Ella habla francs muy bien y esto es til Estamos listos para tomar una decisin final? Ese comentario es de sombrero negro y est fuera de lugar

Seis sombreros para pensar (six thinking hats)

Cmo usar los sombreros Solucionando problemas: Define el problema Busca informacin disponible Genera posibles soluciones Verifica la factibilidad de cada situacin Valora los aspectos dbiles de cada situacin Compara las soluciones contra la informacin. Son factibles las soluciones basadas en la informacin que tenemos? Seleccin de la solucin final y determinacin de los pasos siguientes.