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.- Presupone que la decisin se analiza de manera pensada y que la decisin tomada es coherente con las metas, estrategias, valores, y planes de la corporacin. .- Su principal desventaja es que se asume que la corporacin funcionada como un TODO y esta presentada por el LIDER quien formalmente toma la decisin y representa su PENSAMIENTO
.- Es decir: no hay un slo actor, hay varios actores. No es slo un problema estratgico, son varios problemas dentro de un pas. En este contexto las decisiones gubernamentales no se dan mediante una eleccin racional sino mediante el tira y afloja de la poltica (Allison, 1969, pg 20)
LIDER: CEO Kenneth Lay y posteriormente Jeffrey Skilling PROBLEMA: Enron, empresa que mantena un crecimiento sorprendente en las diversas reas empresariales en las que participaba, y haba sido un agente importante en el mercado energtico norteamericano. ENRON necesitaba de una estrategia que asegurara mantener el crecimiento mostrado y mejorar la rentabilidad de sus accionistas. METAS: Maximizar utilidades de la corporacin as como el crecimiento del precio de las acciones en el mercado burstil OPCION: Ser transportadora de gas, o ser un agente de intercambio de contratos de energa. Mantener un sistema de contabilidad tradicional, o modificarlos creando su propio sistema de contabilidad REGLAS: Exista un cdigo de tica, procedimientos, gestin del riesgo y normas de auditora. Muchos de estos filtros fueron ignorados deliberadamente
DECISIONES TOMADAS:
I.- Creacin de entidades de propsitos especficos (SPE) en el extranjero. II.- Contabilidad a precios de mercado de las utilidades futuras de los contratos de energa (Valor Hipottico Futuro). III.- Convertir a ENRON en una empresa que compraba y venda contratos de energa como su fuesen commodities. IV.- Promover la compra de acciones de la corporacin entre sus propios empleados.
CONCLUSIN: Este modelo no explica satisfactoriamente las decisiones tomadas por ENRON, ya que las decisiones tomadas no son coherentes con las metas y valores de la corporacin.
ENTIDAD: Enron ORGANIZACIN INTERNA: I.- CONSEJO DIRECTIVO: responsable de contratar y remover al Director General (CEO) y de supervisar la estrategia corporativa y de aprobar las principales iniciativas de la empresa.
II.- DIRECTOR GENERAL (CEO): responsable de liderar la estrategia corporativa y de las principales decisiones operativas de la empresa.
III.- COMIT DE AUDITORIA Y CUMPLIMIENTO: formado por varios miembros con amplia experiencia financiera y encargado de revisar una amplia variedad de reportes de gerencia y de los auditores externos e internos. IV AUDITORES EXTERNOS: la sociedad de auditora Arthur Andersen, era una de las empresas auditoras ms grandes del mundo. PROCEDIMIENTOS DE OPERACIN ESTANDAR: Los SOP de ENRON cubran una amplia gama de actividades como la gestin del riesgo, las prcticas de auditora financiera, etc. APLICACIN: Este modelo tampoco explica las decisiones tomadas por ENRON, ya que los SOP y rutinas de la corporacin y de las organizaciones internas de la corporacin no fueron tomadas en cuenta al momento de decidir.
.- JEFFREY SKILLING: Antiguo presidente y director ejecutivo desde inicios hasta agosto del 2001, renuncia aduciendo razones personales.
.- ROBERTY BENNET: Abogado representante de Enron en Washington. INVESTIGADORES: .- CARL LEVIN: senador demcrata de Michigan, presidente del Subcomit Permanente del Senado sobre Investigaciones, dijo Hay algo muy podrido en el Estado de Enron .- JOE LIEBERMAN: senador demcrata de Connecticut, presidente del Comit del Senado sobre Asuntos Gubernamentales.
.- MARC RACICOT: Jefe del Comit Nacional Republicano, fue lobbyista de Enron hasta ser nombrado por Bush.
.- Se observa claramente que la personalidad de Kenneth Lay y Jeffrey Skilling, jugaron un papel clave en esta crisis.
.- Kenneth Lay asume riesgos ms all de lo razonable y promueve y premia la creatividad en la forma de conseguir utilidades.
.- Jeffrey Skilling: Creador intelectual de la contabilidad creativa y prcticas fraudulentas que inflaron artificialmente las utilidades de la empresa.
.- Adicionalmente, la sociedad auditora ARTHUR ANDERSEN y sus principales ejecutivos fueron al mismo tiempo auditores y consultores de ENRON eliminando de modo total la tica y la independencia necesaria en un auditor.
Este modelo es el que mejor explica el caso ENRON. Los intereses personales de los actores involucrados y sus propias agendas y propsitos primaron por encima de las metas corporativas y de los procesos internos de organizacin.